【产品管理--科技创新与新产品开发管理】.docx

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1、第四章科技创新与新产品开发管理 4.1技术策略规划 4.2整合性项目规划与新产品开发管理 4.3开发新平台产品之关键成功要素 4.4案例：JVC开发VHS录像机 4.1 技术策略规划技术策略的定义广义而言，策略是企业为实现其经营目标，考量内部能力与外在环境机会及风险，所做出的方向性决策。而就经营的角度而言，策略可分为三个层次: 1.总体经营策略（Corporate Strategy） 2.事业策略（Business Strategy） 3.功能别策略（Functional Strategy）技术策略一般被归类为功能别策略，有时也被称为企业的研究发展策略，做为指导研发部门发展方向的纲领。但由于技

2、术研发有企业整体层面的长期发展需求，同时技术因素也逐渐跃升为经营决策的最重要议题，因此技术策略就成为许多企业事业策略与总体经营策略的最核心部份。传统探讨企业策略规划的文献，均视技术为执行细节上的问题，厂商在决定其经营策略后，再考虑如何使用技术。这样的作法，将导致研拟技术策略过程中容易忽略两项重要议题：(1)如何将技术因素考虑在策略形成过程中；(2)如何发展核心技术能力以作为竞争优势的基础。近年来，由于技术的快速进步与变迁，对经济社会产生重大影响，使得技术逐渐被视为一项重要的策略变量。因此技术策略可简单定义为：企业为实现其经营目标，进行与技术有关的重大决策，包括发展方向、资源配置、能力水准、实现

3、方法、以及与技术研发相关的组织管理等议题。技术策略虽然属于经营策略中的一环但一家公司技术策略的形成与其所拥有的技术资源能力密切相关而技术资源能力又与企业长期在技术方面的发展与累积有关。因此我们可说，技术策略是引导企业技术发展的指导纲领。自资源基础的观点来看核心技术能力是企业发展竞争优势的关键利器。而企业从事技术策略规划的主要目的就是经由有效率的技术资源积累与技术能力发展，来建构企业在技术方面的核心能力。一般对于技术策略的研究可自构面内容（Content）、策略类型（Type）、与规划过程（Process）等三个不同角度进行，所谓构面内容主要是针对有关重大技术策略的实质内容进行探讨研究；策略类型

4、则是自竞争的角度，探讨技术策略的分类方式以及分类内涵；而规划过程则针对技术策略产生的过程与规划的程序进行研究。以下我们将分别自这三个角度，进一步分析有关技术策略的内涵。技术策略的构面描述技术策略构面的文献极多，虽然每位学者所采用的构面名称不一，但其内容却也大同小异，显示所谓技术策略构面内容有其理论上的共同性。以下我们将技术策略构面综合为10项，并分别解释其内容，提供为企业研拟技术策略的参考：1. 研发投资水准：可以企业投入研发活动经费占营业额之比重以及研发投资比重在该产业平均水准的地位。一般而言，企业之研发投资越高，代表该企业越重视技术创新，因此技术策略在企业之经营策略中的地位也越重要。2.

5、研发人力资源：可以研发人力占企业总人力的比例，以及研发人力的素质水准与对于提升研发人力素质之教育训练投入规模来衡量。由于研发人力素质水准可反应企业之技术资源能力，因此研发人力素质可视为技术策略的重要构面之一。3. 研发重点：企业之研发组合在基础研究、应用研究、产品开发、工程设计、制程创新上投入的比重，企业在策略上是重研究或重发展、重创新或重模仿改进、重产品或重制程。4. 研发之组织政策：组织之研发活动是集权或分权；研发组织是结构化、矩阵式、或弹性化；研发绩效评量着重有形短期或无形长期；5. 技术的具体性：企业之技术研发成果是否具体可行，技术发展目标是否与商品化发展、产品行销密切相结合。6. 技

6、术的完整性：企业是否完整掌握产品发展所需之各项配套技术，企业之技术研发是否以追求技术完整性为目标。7. 技术的选择：技术发展优先程度之选择，考量因素包括企业本身之资源能力、对于技术之预测、技术之SWOT分析、以及企业之竞争策略。8. 技术能力水准：企业之技术能力水准在同业之间的地位，比较尖端技术水准的差距，以及核心技术能力的竞争力强度。9. 技术取得来源：以内部自主或外部购买来取得技术，方式包括自行研发、合作研究、委托研究、技术授权、策略联盟等，另外也包含对于知识流通网络中产、学、研、国外之运用手段与重视程度。10. 进入时机：是指企业对于技术竞争地位上的考量，也是指企业对于研发技术进入市场竞

7、争的时机，态度上可区分为主动或被动，类型上可区分为扮演领先创新的技术驱动者、跟随创新的市场驱动者、或追随模仿的利益驱动者等角色。技术策略内容的选择，也可以配合企业的市场竞争策略，因应进入市场时机的差异，技术策略各构面的的内容也会有所差异，如下表：表4.1.1 不同市场竞争策略下的技术策略构面内容技术策略构面市场竞争策略领先进入市场 晚期进入市场1.研发投资水准 高 低2.研发人力资源 多 寡3.研发重点 研究密集 发展密集4.研发之组织政策 弹性 结构化5.技术的具体性 不确定性较高 非常具体 6.技术的完整性 高 低7.技术的选择 创新 成熟8.技术能力水准 高 低9.技术取得来源 内部 外

8、部10.进入时机 主动 被动所谓构面内容主要是针对有关重大技术策略的实质内容进行探讨研究，一般大致可以归纳为：研发投资水准、研发人力资源水准、研发重点、研发之组织政策、技术的选择、技术的具体性、技术的完整性、技术能力水准、技术取得来源、进入时机等十项构面。策略类型则是自竞争的角度，探讨技术策略的分类方式以及分类内涵；而规划过程则针对技术策略产生的过程与规划的程序进行研究。以下我们将分别自分类与规划的角度，进一步分析有关技术策略的内涵。技术策略的分类策略分类有助于决定策略研拟的方向与内容，也是在策略研究上经常采取的手段。虽然策略分类的方式相当主观，但由于技术策略与经营策略关系密切，因此较常采取市

9、场竞争的观点，将技术策略分为以下五类：1. 领先创新型：企业采取技术领先与领导创新的策略态度，企图建立领导产业技术创新的地位与形象。采取领先创新策略的厂商，将极为重视技术研发，无论在资源的投入、人力的发展、风险承担的意愿、主动与自主研发的态度、技术的完整性、以及策略焦点的选择均相对较为积极。2. 发展防御型：企业采取重视产品创新发展，并极力维护其产品市场领先地位的策略态度。采取发展防御策略的厂商，也不吝于投入研发资源，并保持技术的具体性与完整性，但研发目的是为维持产品在市场的优势地位。因此采取这类策略的厂商，将会运用各种手段来保护研发成果，并以追求自身最大利益为技术策略的目标。3. 应用改良型

10、：采取这类策略的企业并不在意技术或产品领先地位的建立，而主要重视是否具有明确的市场机会，研发投资主要以产品应用发展与功能提升，并追求扩大产品的市场占有率与销售规模。应用改良型的技术策略对于研发绩效评估与技术具体性均十分重视，研发重点以产品改进、工程设计、制程创新为主。4. 跟随模仿型：采取这类策略的企业较不重视技术研发功能，也不寻求建立技术领先或市场领先的地位，技术策略上的考量以最低成本获得立即可用的技术，本身技术能力建立也以移转外部技术为主要来源。许多后进地区中小企业多采行此类策略，风险虽小但市场获益也较为有限。5. 机会主义型：采取这类策略的厂商完全没有策略焦点，技术投入主要受市场机会驱动

11、，只要有获利机会，就设法取得所需的技术资源。由于采取短线游击战略，对于技术欠缺主动创新的动机，只是将技术视为一种可以立即交易的商品，购并也经常是这类厂商获取技术的手段。当企业采取不同的技术策略类型时，技术策略的各项构面内涵也会产生很大的差异。例如采取领先创新策略的厂商，其研究发展投入的积极性必然高过于跟随模仿型的厂商，同时也会以比较积极的态度领先进入市场。JVC在70年代开发VHS录像机就是采取领先创新的策略，而兄弟公司松下的技术策略就比较近似于应用改良型，但他们最后在市场上都获得丰厚的回报。这也显示技术策略的本质并无优劣之分，关键还是在于它与企业经营目标以及竞争策略之间是否能够形成良好的结合

12、。如何将技术纳入策略规划的过程由于目标、策略、计划、执行是管理循环的基本程序，因此技术策略规划过程中需要考虑企业目标的形成、进行内外部的SWOT分析，决定技术发展的策略方向，研拟配套的执行计划，进行资源、经费、人力的配置、以及形成具体的技术发展与产品发展的路径。如果说策略是实现目标的方向，那么规划就是实现目标的路径。技术策略规划将告诉我们应如何发展、取得、整合、保护、评估、预测、清点、规划企业的技术资源，以形成核心能力，创造企业的竞争优势，实现企业的经营目标。一般而言，要将技术因素充分纳入企业策略规划过程之中，还必须能够掌握以下五项原则：1. 认清公司的独特技术能力(Distinctive T

13、echnological Competence;DTC)：即在技术上比竞争对手更为领先的部分，其主要的来源包括技巧(skill)、专门技术(know-how)、经验(experience)、专利(patent)、 资本设备(capital equipment)等。所谓DTC是属于组织性的，也就是隐含于企业内部，并非个人所拥有的。成为企业DTC的技术，必须是优良的技术，必须是与重要产品密切相关的技术，同时也必须充分知晓如何有效运用此项技术。2. 认清策略性技术领域(Strategic Technological Area; STA)：即指能够界定清楚有助于企业成功的技术项目，换言之，由使用者的角

14、度充分说明与发展产品需求密切相关的技术。自表面上，与消费者需求相关的产品属性，或许不会与技术直接关联。但事实上，技术能力的发展却密切影响未来产品功能的市场价值。因此企业需要自竞争的观点来澄清市场与技术的关联，自市场的观点来澄清产品与技术的关联，自产品的观点来澄清制造与技术的关联，因而技术这项因素就能与企业经营的每一个功能领域相连结，并且成为策略规划中的关键要素，这是企业为何需要认清策略性技术领域的主因。3. 自竞争策略的角度，把技术视为可以创造竞争优势的主要工具：分析内涵包括： (1) 有关技术发展目标与技术选择的决策例如要发展哪一类技术、发展的深度、发展的方式等；(2) 有关如何建立技术领导

15、者的优势地位主要针对如何进行资源配置来发展核心技术能力；(3) 有关进入时机的决策例如应在技术初生期即介入或在技术进入成长期后才介入介入的方式与手段如何等；(4) 有关如何扩大技术的市场价值包括运用专利保护，或适时出让授权，以回收研发投资。4. 自技术对于价值链贡献的角度探索与决定技术策略所应含括的范围：包括重点企业功能与重点事业范围以及各功能与事业范围所需要的核心技术。企业需要自整体产业竞争与分工型态来寻找自己的定位，再考量企业的竞争策略与资源能力，才能决定产业价值链的重点，并做为技术策略规划的指导方向。5. 建立有利于推行技术策略规划的组织系统：可从人员、技术、组织、外部环境、技术及经营政

16、策、绩效衡量与报酬、预算等方面来考量与进行整体的组织规划。技术策略规划的流程以下提出一套技术策略规划的参考流程（如图4.1.1），其主要内容可以分为三个部分：1. 分析与预测：以产业价值链分析产业技术矩阵，确认与产业发展密切相关的技术类别。然后运用技术S曲线的观念，评估这些技术的发展现况、预测未来技术趋势，以及技术发展的极限值。经由建立产业的整体技术系统，确定技术发展的关键与瓶颈，并预测下一代技术系统的面貌与可能出现时机。2. 技术策略与核心技术能力发展计划：经由前述的技术预测，确认企业所需要发展的核心技术能力。由企业所需要发展的核心技术能力，结合企业整体经营策略，综合考虑其资源能力、经营目标

17、、技术生命周期与需求弹性等因素后，以决定技术策略类型与构面内容，并形成企业技术策略的内涵。然后再研拟企业的长期研究计划，以达成建立核心技术能力与发展核心产品的策略目标。3. 事业部（SBU）的产品技术发展计划与实施：在总公司经营策略指导与核心技术的支持下，各事业部展开市场需求与竞争分析，确定所需要的技术发展路线图与产品发展路线图(road map)后，然后进行有关新产品开发与管理的实施作业，以陆续达成经营计划设定的各项目标。图4.1.1 技术策略规划的流程另外，企业在正式将技术策略纳入经营策略规划之前，也必须要先评估目前的运作情况，包括高层主管是否明确认知技术因素在经营决策的重要地位、一般经理

18、人是否具备技术策略规划的能力、经营团队是否知道该如何预测未来的技术趋势、以及当前企业进行技术创新的组织架构与管理方式。如果过去的企业策略规划根本不重视技术因素，一般经理人也未具备技术策略规划的基本知识，甚至组织运作也不利于创新发展，那么企业恐怕还必须要先进行组织再造与经营团队重组，将企业转型成以创新为导向的组织体，方有可能使技术创新真正成为经营策略规划的核心。4.2 整合性项目规划与新产品开发管理在技术倍速创新的时代，产品生命周期逐渐缩短，新产品开发能力成为维系公司存亡的命脉。尤其对于许多市场领导厂商来说，要想长期保有竞争优势，关键就在于是否能够持续不断的推出新产品上市。一个重大成功的新产品开

19、发项目，不但能显著提升企业的市场地位与增加营业收入，而且还可能因此主导新的产业标准，甚至再创企业发展的新契机。虽然新产品开发对于企业是如此重要，但只有少数公司能够有效管理与实现所有的新产品开发构想，许多项目在开发期间就因为规划不当、资源不足、内部意见冲突、缺乏关键技术等，而宣告失败。其中最经常遭遇的问题就是项目数量过于庞杂，缺乏一套有效的决策与管理机制，导致有限的研发资源被严重浪费，产生大量半途而废与进度落后的项目计划。因此企业如果想要提升新产品开发效率，显然需要一套整合性的项目规划(aggregate project planning)方法。以下我们先探讨造成产品开发项目管理混乱的原因，然后

20、提出整合性项目规划的架构，最后以一个实际案例 Wheelwright, S.C. and K.B. Clark, “Creating Project Plans to Focus Product Development, Harvard Business Review, March-April 1992.（PreQuip仪测公司）来说明应如何具体运用这套整合性项目规划的方法。PreQuip仪测公司新产品开发遭遇的问题PreQuip是一家专门生产科学仪器的公司，在美国市场上居于领导地位，但也遭遇激烈的竞争压力。1989年中期，该公司高层主管发现新产品开发项目延迟的情况十分严重，虽然陆续终止一些项

21、目，但进度落后的现象不但没有获得改善，经费还不断超支，而且许多新产品开发项目已经不再能满足市场客户的需求。为了找出问题的源头，执行长要求研发主管收集目前正在执行的所有项目，进行数据与问题现象分析。结果发现项目总数比他们知觉到的还多很多，而且也超过高阶主管预期的数量，甚至超出组织工程人力所能负担。图4.2.1是该公司1989- 1991年项目工程人力供需分析，结果显示公司目前进行中之各项项目工作人力需求，远远超出现有总工程人力供应量（虚线）的两到三倍。如此项目数量泛滥与过度使用资源，进度落后自然是不可避免。当一个重要项目进度落后时，其它项目的工程人力就须重新调配，经常发生的是将其它项目暂时停顿，

22、移转人力来紧急支持这项落后项目。这种挖东墙补西墙的人力调度方式，形成恶性循环，导致进度落后的项目就更多，而研发人员的士气与生产力也越来越低落。每当最后期限逼近，开发经费又超过负荷时，经理人为了让项目能持续下去，往往必须尽量缩减经费，因此不得不在开发品质上妥协让步。图4.2.1 ProQuip仪测公司1989- 1991年项目工程人力供需分析调查中也发现公司的开发资源 主要是工程师与支持幕僚，并未将主力集中在最关键的产品项目上。经理人承认，许多项目形成可能纯粹只是工程师们想要解决一些具有挑战性的技术问题，或是因应客服与行销部门的个别要求。在实际项目选择过程中，也很少考虑到公司长期的策略目标。由于

23、ProQuip仪测公司目前并没有一套可供项目评选的正式流程，因此只要掌握经费，或是由拥有足够影响力的经理人提出要求，研发部门一般都只能照单接受，没有拒绝的余地。许多研发工程师不只着力在项目工作上，而且也需要花许多时间在与项目无关的工作上，他们必须解决生产部门对于现有产品所提出的问题，也必须协助行销业务人员克服有关顾客服务的问题，以及应付品管部门对于稳定度的要求，帮助采购部门评估供货商的技术能力等等。简单来说，工程师只能花部分的时间在规划新产品构想、研究新技术应用、克服技术瓶颈、或界定新产品的市场利基。往往他们需要优先解决来自于各部门的紧急需求，当然也因此没有足够时间能准时完成更重要的新产品开发

24、任务。经理人如果只是将注意力放在个别项目规划与进度管理上，必然会顾此失彼，而无法反应组织整体发展方向与市场成长机会。经理人应该由整组项目以及项目关联性中，进行项目规划、资源配置、与进度控管，这样才比较能够产生经营综效。企业高层也应该花更多心力来管理这些项目，尤其是关于如何有效配置资源的决策问题。经理人必须要审慎的选择项目，规划每一个项目的进度，决定项目何时终止，何时该形成新的项目，并且定义每一个项目对于企业策略目标的价值与优先程度等。由于组织内的项目管理是如此繁复，如果没有一套结构性的方法来整合规划，那么经理人最后还是会陷入于组织内部纠葛而顾此失彼。何谓整合性项目规划（Aggregate Pr

25、oject Planning）运用整合性项目规划(aggregate project planning)的观念，将可以解决以上所提到的各项问题。所谓整合性项目规划就是将所有研发项目依据创新性质与创新幅度先加以分类，再将各类项目的资源需求、关联性、以及所欲达成的目的，对应到企业的资源能力与经营策略，如此就可以看出这些项目与企业的能力与经营目标是否存有差距，然后据以决定各项项目的增删与资源配置的优先级。企业经理人需要充分掌握项目的策略关联性与重要优先程度，才能有效进行资源配置、使用、监督等管理职权，适时调动人力资源来强化具有关键性的重要项目，并且积累企业所需要的核心能力（core competen

26、ce）。在策略目标的引导下，整合性项目规划可以使企业的技术发展路径（technology roadmap）与产品地图(product roadmap)相互契合，同时也可使核心能力积累与经营策略相互一致。采行整合性项目规划的企业将可避免单一部门随意主导项目形成与发展，也可避免部门间资源竞争与利益冲突，因为整合性项目规划主要自企业整体来规划与管理项目，强调项目间的整合综效以及项目对于组织目标的策略性价值。 Clark, K.B and Takahiro fujimoto, “The Power of Product Integrity,” Harvard Business Review, Nove

27、mber-December 1990因此可以有效解决一般项目管理所经常面临的难题：1. 如何在短期压力与长期策略规划之间取舍？2. 如何在专注发展现有产品线与新事业开发之间取舍？3. 如何将有限资源在众多项目间做出最佳的配置，并能动态调度以产生最大的综效？当前许多重视创新的企业，都已逐渐开始运用整合性项目规划的观念来进行项目管理，并藉以提升新产品开发的产出效率。以下我们将进一步说明如何分类与界定项目计划，推动整合性项目规划应有的步骤，以及ProQuip仪测公司实施整合性项目规划的经验心得。专案的分类与界定清楚定义项目的分类方式，将进行中的项目加以明确归类界定，是推动整合性项目规划的首要工作。一

28、般而言，企业的新产品开发与技术创新项目可以区分为衍生产品（Derivative）、突破性产品（Breakthrough）、平台产品（Platform）、研究发展（Research and Development）、合作研究（Outsourcing and Partnership）等五种类型 目前委外研究（outsourcing R&D）與策略聯盟合作研究的風氣日盛，因此我們將此通稱為委外合作型的項目，以與其他四種由企業自主研發的項目有所區別。图4.2.2运用技术改变的幅度与市场改变的幅度，将新产品开发项目区分为衍生产品、平台产品、以及突破产品等三类，其中衍生产品项目的创新改变幅度较小，突破性产

29、品项目的创新改变幅度最大，平台产品项目则介于二者之间。至于研究发展型项目主要着重在基础研究与新技术发展，一般都尚未达到商业化创新的阶段。合作研究则属于非企业自主研发的特殊性质项目，经由与其它企业、研究机构的合作，来支持上述四种类型项目的研发工作，因此也需要列入分类以利于项目管理。我们将五种项目分类的界定方式、相互关系、资源需求、管理特征等，更清楚的陈述如下，以利经理人进行项目计划分类与管理：图4.2.2 专案的分类架构1. 衍生产品项目（Derivative Projects）是一种局部创新与改进的产品项目，包括对现有产品改良以提升功能、降低成本，或为满足不同区隔市场客户的需求而改变功能外型。

30、例如：英特尔公司(Intel)开发不同运算速度与功能用途的奔腾芯片(Pentium)，来分别满足学生市场、中小企业市场、工作站市场、其它专业市场的需求。德国福斯汽车公司为进军中国市场，将现有的一些车系产品功能加以改变，以适合中国消费者的购买力与使用习惯。有的衍生产品项目主要着重在技术面的改进创新，但大都是属于零件功能的创新(Component Innovation)与制程上的创新(Process Innovation)，至于产品的系统架构（Architecture）则变化不大。有的衍生产品项目则在产品技术面并无任何创新，但为满足市场区隔需求，必须提供不同价格与用途的多种产品。例如，同样性质的化

31、妆品，在百货公司与折扣商店就需要采取不同的包装、品牌、售价、以及促销方式。一般而言，衍生产品的技术创新与市场创新幅度不大，开发过程的风险较低，项目时程较短，所需资源也比较有限，因此比其它类型项目更易界定与管控。不过组织内衍生产品项目的数量颇多，而且时间的急迫性也很高，如何提升项目执行的效率，如何使相关性质的衍生产品项目能发挥互补的综效等，也是项目管理上的一大挑战。2. 突破性产品项目（Breakthrough Projects）是一种在技术面与市场面均带来重大改变的新产品与新技术开发项目，开发风险与不确定性很高。例如，台湾最大的电子公司鸿海集团主要是以连接线产品开发与电子制造代工（EMS）见长

32、，但在2000年初曾积极投入于凤凰项目计划 -从事通讯技术产品的开发，这对鸿海而言是一种突破性产品项目。不过凤凰计划最后遭受失败，因此造成鸿海集团几十亿台币的损失。创办人郭台铭先生事后说，这是他曾经缴交的一次最昂贵学费。成功的突破性产品开发项目可以为企业创造完全不同的核心产品，进入一个具有庞大潜力的新市场，并成为下一阶段事业成长的新动力。许多企业当主流产品进入成熟期后，纷纷投入于多角化新事业开发，基本上就是属于突破性产品开发的性质。例如，动态内存（DRAM）原来是英特尔公司的主流产品，但在遭遇日本厂商的激烈价格竞争下，市场占有率不断缩减。幸好英特尔在微处理器（CPU）的突破性产品开发项目上获得

33、成功，因此决定将经营重点移转到微处理器的开发与生产，最后反而造就英特尔成为世界第一大半导体公司。这个例子显示，突破性产品开发项目虽然具有很高的难度与风险，但对于企业的转型升级与营业规模持续扩张，具有关键重要地位。突破性产品项目与企业当前主流产品开发项目有很大差异，资源投入的需求量高，但短期间很难产生成果与利润，因此开发过程中遭遇的阻力就比较大。由于突破性产品项目需要研发不同的产品技术，开发与过去完全不同的产品与市场，企业现有的核心能力几乎都派不上用场，经常需要自外部延揽专家协助，导致管理的复杂度远要高过于其它四种项目类型。3. 平台产品项目（Platform Projects）相对于前两项项目

34、型态，平台产品位居新产品开发光谱的中间，但较前两者更难清楚界定。平台产品的改变幅度远高过于衍生产品，但却不像突破性产品使用从未发展过的新技术与新材料。例如，Honda在1990年成功开发的Accord车系，就是一种平台产品开发项目。它虽然使用了许多新制造技术，进行大量的产品功能创新，但基本上仍奠定于原有引擎技术核心能力的基础上。IBM为挑战微软的地位，曾经发展PS/2操作系统，也可视为是一种平台产品。不过PS/2最后并未获得成功，显示平台产品项目的难度要大于衍生产品项目。相较于衍生产品，平台产品比较着重于系统上的创新，衍生产品或许只改变产品中的一项特质（如：成本、品质、产品表现等），而平台产品

35、则针对全面的产品问题进行改善。平台产品项目大都会提供一个新的产品架构，使关联产品与应用能在此平台架构上相互结合。所以平台产品所需要的团队除了研发单位外，也包括了制造、行销、财务，甚至是顾客与供货商的共同参与。企业开发平台产品主要是为了满足一群核心顾客的需求，但是设计时也必须考虑到后续的衍生产品开发。平台产品设计应该包括更为模块化，更具有外加性、取代性与移动性，以利于后续衍生产品的开发。一项良好的平台产品设计，必须能够提供产品间世代转移的流畅性，使得消费者不至于有世代断裂的情况产生。例如，英特尔在486微处理器的平台产品基础上，能快速推出许多衍生产品，并在速度、成本与效能上有所创新，因此英特尔能

36、占满了每一个市场区隔，使平台产品项目的创新效益发挥到最大。尽管平台产品被认为具有强大市场潜力与攸关企业竞争优势，但企业对于平台产品开发的投入大都未能给予同等的重视。造成这种落差的原因是，许多经理人尚未知觉到平台产品的策略性价值，再加上他们也不知该如何有效管理平台产品的开发项目。而一些在新产品开发具有卓越成就的企业，则大都会将平台产品项目放在整合性项目规划与管理的核心地位。4. 研究发展项目（R&D Projects）指对于科学知识研究与发展新技术，除了可以掌握新科技的趋势与内容外，同时也希望能将研究成果运用于新产品开发活动中。虽然研究发展项目不属于商业化应用的范畴，但因为它是上述三种产品开发项

37、目的先驱活动，而且也会占用相当比例的资源，因此有关研发项目的适当投入规模、研发项目内容项目的选择、研发项目与新产品开发项目的整合等议题，应该也是项目管理上不可忽视的重点。一般企业大都会由总部提拨一定比例经费来支持研发型项目，研究主题也是由研发部门自己来决定，但也往往造成研发成果与各事业部的技术产品发展路径（technology / product roadmap）有所脱节。由于研发型项目的成果绩效较难衡量，再加上无法直接产生营运贡献，因此较少受到管理高层的重视，甚至近年来一些企业大幅删减这类研究项目的预算，而采取委托大学研究或移转大学研发成果的方式。但也有一些采取领先创新策略的企业，主动加强对

38、于研发型项目的管理，除了积极从事前瞻技术的研究，藉以取得大量专利，同时他们也要求研发项目人员与事业部产品开发人员进行轮调与密切交流。这些企业藉由研发项目，引进更多的新知识与新技术，积极促进企业内部的知识扩散与流通，目的也是为了提升企业的核心技术能力。5. 合作研究项目（Outsourcing and Partnership Projects）委外合作虽然不属于企业传统研发活动的主流环节，但由于当前创新产品蕴含的技术日趋复杂，很少有企业能够完全掌握所有的技术知识，再加上急迫的开发时程要求，因此采取委托研究、技术移转、策略联盟的产品开发案例也就变的十分普遍。委外合作项目的内容项目往往会与企业进行中

39、的各种研发与新产品开发项目有所关联，不过究竟企业应采取自主研发或选择合作研究的方式，也是整合性项目规划的一大议题。一般而言，委外研究与合作研究比较自主研发，需要投入较少的人力资源，但项目计划管理与研究成果运用的复杂程度，却要高过于其它四种类型的项目。有些研发主管认为合作研究项目，会排挤内部资源利用的机会，再加上NIH 專業人士經常會有文章是自己的好的心態，這種Not Invented Here的心理，會導致企業排斥外部專業意見與外部創新成果的現象，一般稱為組織的NIH阻力。的心理因素，委外合作项目遭遇的组织内部阻力也相对较高。因此，合作研究项目如果要获得成功，需要有明确的策略目标与高层支持，将

40、此项目与其它类型项目加以整合，并能显著提升现有内部研发与新产品开发的产出效率。在全球化竞争与开放创新（open innovation） 開放創新強調企業應該跨越企業的界線，放棄完全自主研發的傳統觀念，積極與各種外部組織進行合作，以提升創新的產出效率。Henry Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.观念的引导下，产学合作、委外研究、联合开发新产品

41、等已逐渐成为企业提升研发生产力的主要手段。当委外合作在企业内项目所占的比重不断上升，将引发许多项目管理的问题，包括：如何建立伙伴关系、界定合作范围、知识保护与知识分享的拿捏、技术引进与鉴价、技术吸收与移转、委外研究的知识产权管理、合作研究的进度管理等等。这五种不同类型研发项目对于企业实现经营目标与创造竞争优势都具有不同程度的效用，同时各类项目在企业整体创新过程中形成相互连接与互补的作用，因此也是缺一不可。但如何将有限研发资源适当的配置于这五种项目？如何在产业与市场生命周期变迁过程中，动态弹性调整这五种项目的配置比重？如何整合规划与管理各种不同性质的项目，以发挥综效？如何将五种项目规划与企业的研

42、发策略相结合，并有效达成企业的营运目标？显然企业需要发展一套整合性项目规划的机制，方能有效响应这些关键问题。整合性项目规划的八个步骤前述ProQuip仪测公司的例子显示，如果无法清楚掌握每一个项目的性质与内涵、如果无法有效评估与选择项目、如果无法将项目资源整合运用、如果无法有效管理项目进度、如果无法产生项目的执行综效，则企业将会遭遇以下的问题： 企业内充满众多繁杂的项目； 一些已缺乏市场效益的项目仍在执行中； 项目资源需求超过组织负荷，导致项目间相互延宕； 类似的项目重复进行，形成资源浪费； 项目整合程度低，创新产出效率低； 经理人不知该如何取舍项目，也不知何时该中止项目； 项目资源配置极不合

43、理，形成劣币驱逐良币； 经理人为项目管理疲于奔命，但新产品开发仍然无法满足市场需求。显然企业需要一套有系统的项目管理架构与执行步骤，以提升研发资源使用效率与新产品创新绩效。以下我们提出整合性项目规划（aggregate project planning）的八个步骤，做为经理人推动新产品开发项目管理的依据。步骤一： 明确定义项目分类的方式将企业的研发创新项目区分为衍生产品（Derivative）、突破性产品（Breakthrough）、平台产品（Platform）、研究发展（Research and Development）、合作研究（Outsourcing and Partnership）等五

44、种类型，并对每种项目类型依据企业性质，给予明确的定义。由于产业环境与创新策略态度的差异，企业可以弹性定义项目分类的内涵。例如：台湾的厂商可能将奈米科技研究视为一种RD的项目，但对于日本厂商而言，这可能只是一种突破型产品项目。对于领导创新的厂商而言，平台产品必须在技术面要有比较高的创新幅度，但对于采取跟随策略的厂商，则只要能明显扩大市场范围，就可被视为一种新的平台产品开发项目。步骤二：确认现有项目并加以归类经理人依据前述定义，确认现有项目的类型，并考量各项目在技术面与市场面的创新幅度，标示它们在图4.2.2分类架构中的位置。例如，有的衍生产品项目主要着重在满足新的市场区隔需求，而技术改变的幅度很

45、低，因此将座落于衍生产品项目区域的右上角。而合作研究项目也需要说明可能带来的创新效果，以及与其它四类项目的关系。有的项目可能同时具有两种类型，例如突破性产品开发项目中的部分工作是采取合作研究方式，此时可依项目的主要性质做为分类依据，或者将此项目拆成两类，并注明相互关系。总之，项目定位与归类有助于了解现有项目的数量、性质、分布型态、以及相互关系，这对于判断项目分布的合理性，后续的策略对照（Strategic Mapping）与评估作业，将会极有帮助。步骤三：评估每一个项目所需时间、资源、效益、风险项目所需要的时间与资源，以及可能的效益与风险，是项目评选过程中不可或缺的重要信息。经理人可以依据过去

46、的经验进行评估，或组成专家小组更深入的了解各项目的内涵。对于个别项目进行评估的目的，是为了了解项目在时间长度、资源投入量、以及效益产出之间是否合理，风险与效益之间能否达成平衡。这些信息也有助于进一步分析：不同项目间资源需求的关联度与重复性、同一时间项目进行数量与资源需求量、各项目效益的关联性、风险可能对于其它项目带来的连动冲击等。步骤四：了解企业本身的资源能力企业拥有的资源能力将决定企业所能承接的项目数量，而企业的核心能力与网络关系也会影响项目的执行效果。资源能力包括：设备、经费、人力资源、技术、专利、网络连结、供货商关系等，凡对新产品开发提供有效助力，都可被视为企业的资源能力。显然，深入了解

47、企业本身所拥有的资源能力，也是项目评选与管理必备的重要信息。步骤五：决定想要的项目组合企业需要自策略观点来决定所需要的项目组合（project portfolio），也就是自经营目标（市场范围、定位、获利目标等）、竞争策略（五力分析、竞合分析、关键成功因素分析等）、技术策略（核心技术规划、技术发展路径、下世代技术预测）、以及市场与顾客需求预测等，来探讨企业的产品开发策略，包括产品开发地图、事业部的产品计划等，进而研拟企业对于五种项目类型的组合配置。由于步骤五的分析将可决定资源在各种项目类型配置的比例，因此这项组合决策需要与企业的经营策略相互呼应。例如，PreQuip仪测公司所面临的环境是一个成熟的设备市场，竞争者对于新的衍生产品具有快速跟进与低成本制造能力，因此对于市场领导厂商PreQuip造成很大的压力。显然，衍生产品项目将无法为PreQuip创造竞争优势，PreQuip的项目组合应该以开发平台产品为核心，再配套后续的衍生产品项目，并且选择性的投入于突破性产品项目