变革与创新管理课件.ppt

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1、诚益光学中高层管理提升内训项目课程之,曼德企业管理顾问有限公司 Mindtree Management consulting,www.mind-,管理基础理论与技能知识,2019,-,1,曼德企业管理顾问有限公司 Mindtree Management consulting,www.mind-,第六章 变革与创新管理,2019,-,2,学习目标,理解变革与创新的基本概念组织变革与变革管理掌握学习型组织的建设了解信息化时代管理的创新,掌握对变革与创新的正确认知,3,优秀的公司为什么失败,无与伦比的成功历史,现状和预期状况没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起决定作用,资源替代了创新

2、,最优化的业务体系,根深蒂固的行为风格,不容易适应新规则,成功证明了现有战略的正确性,误以为现有发展惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,4,目录,变革与创新的涵义组织变革与成员的压力环境变化与变革管理学习型组织的建设信息化时代管理的创新,5,1.1变革的含义,1、变革是一种组织全面的自我更新，包括管理理念、经营使命、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。,1 变革与创新的涵义,世界上唯一不变的就是变化,6,变革力量（forces for change)是造成组织必须进行变革的力量。变革的力

3、量可以来自于组织外部或组织内部。（1）外部力量（external forces） 是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。,1变革与创新的涵义,1.2变革力量,政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变,7,1 变革与创新的涵义,（3）变革过程的两种不同的观点 静海扬帆 急流泛舟,1.2变革力量,（2）內部力量（internal forces）是企业内部促成组织变革的影响力量。作业流程需要（process need）不一致（incongruities）与策略改变人力改变,8,1 变革与

4、创新的涵义,1.3变革程序,外部力量,内部力量,执行变革,变革发动,变革需要,相互作用,9,1变革与创新的涵义,1.4创新的含义,创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。创新是以具体的行动来推进和实现变革,10,1变革与创新的涵义,1.5竞争力创新,竞争力创新重建企业发展战略,谋求竞争力,调整企业部门并裁减人员,改进工作程序并不断改进,彻底改造企业并重新建立战略,变小,变好,于众不同,11,1变革与创新的涵义,

5、1.6变革与创新的意义,变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织与外部环境保持动态平衡的要求。以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。,12,目录,变革与创新的涵义组织变革与成员的压力环境变化与变革管理学习型组织的建设信息化时代管理的创新,13,七十年代的五百强到本世纪初有三分之二退出了名单。 中国的民营企业存活达10年的只有5%。 “鹿出”了什么问题？“巨人”为什么倒闭？ “安然”出了什么问题？“安达信”又出了什么问题？ 柯达为何已然失去跨国大企业的气势？当成功的公司面临环

6、境的巨大改变时，他们经常不能有效地做出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。,2 组织变革与成员压力,2.1好企业为什么会变坏,14,2.2“好企业”走下坡路的原因,管理上的固执导致竞争力的下降。行为惯性这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,2 组织变革与成员压力,15,2.3“行为惯性”的个特点,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们

7、从事的事业,过程,做事的方法,关系网,价值观,与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,利益分享制度决定了公司文化,盲人,例行公事,镣铐,教条,2 组织变革与成员压力,16,战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感

8、度，而无法注意到新的机会和新的选择。,2 组织变革与成员压力,2.3 “行为惯性”的个特点（1）,战略构架成了盲人,17,一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。,2 组织变革与成员压力,2.3 “行为惯性”的个特点（2）过程变成例行公事,18,为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。但

9、当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。,2 组织变革与成员压力,2.3 “行为惯性”的个特点（3）关系网变成了锁链,19,公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着组织成员。然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。 讨论：在诚益内部是否有这些行为习惯？我们应该如何对应？,2 组织变革与成员压力,2.3 “行为惯性”的个特点（4）价值观变成教条,20,2.4组织变革的因素（1）,2 组织变革与成员压力,21,2.4组织变革的因素（2）,2 组织变革与成员压力,22,2.5

10、组织计划性变革,将事物变得不同于以往,有意图及目的的变革活动,负责将计划性变革引入组织中， 并加以管理的人,变革,计划性变革,变革驱动者,2 组织变革与成员压力,计划性变革的目的：增进组织对环境变动的适应力改变组织中员工与团体的行为,23,2.6对变革的抗拒,“外显且立即”抱怨声浪四起，怠工或罢工“內蕴而延宕” 員工对组织的忠诚度减低、工作士气下降、工作错误及因“病”请假的情況增加,2 组织变革与成员压力,抗拒变革的形式,24,2.6对变革的抗拒,个人抗拒变革的因素,2 组织变革与成员压力,习惯,选择性处理资讯（消息）,对未知的害怕,安全感,经济（利益）因素,个人因素,25,2.6对变革的抗拒

11、,组织抗拒变革的因素,2 组织变革与成员压力,组织因素,威胁到既有资源分配,结构惯性,威胁到既有权利关系,威胁到专业人士,团体惯性,倾向于接受局部变革,26,2.7组织成员压力,1、压力的含义（1）,第一：压力是指那些使人感到紧张的事件或环境。第二：压力是一种主观的反应，是一种心态，是人体内部出现的解释性的、情感性的、防御性的反应过程。第三：是对需要或伤害侵入的一种生理和行为上的反应。在这种情况下，人们会感到全身发冷、手掌心甚至脚心出汗、脸发热、双手颤抖等等。,2 组织变革与成员压力,27,2.5组织成员压力,1、压力的含义（2）,压力（stress）：人们体验到的紧张状态或对工作压力的体验。

12、焦虑（anxiety）：一种心理现象，是一种情绪状态；而压力不仅是心理、情绪状态，还会在生理、病理现象出现上起重要作用。神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来。,2 组织变革与成员压力,28,2.5组织成员压力,2、压力产生机制,压力产生的核心：需要得不到满足。需要理论：马斯洛的需要层次理论。,2 组织变革与成员压力,29,2.5组织成员压力,3、压力源分类（1）,2 组织变革与成员压力,工作压力,个体压力源,组织内部压力源,组织外部压力源,群体压力源,30,2.5组织成员压力,3、压力源分类（2）,2 组织变革与成员压力,31,目

13、录,变革与创新的涵义组织变革与成员的压力环境变化与变革管理学习型组织的建设信息化时代管理的创新,32,3 环境变化与变革管理,3.1组织环境变化的影响,1、经济全球化经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求，面临新的威胁。国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。,33,3 环境变化与变革管理,3.1组织环境变化的影响,2、科学技术的飞速发展科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式

14、已不能适应新要求。先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。R&D: Research & Development。,34,3 环境变化与变革管理,3.1组织环境变化的影响,3、政策法律与经营环境的改变国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功的前提。消费观念的变化与市场潮流的转向。产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。跨国公司的制造业基地向中国转

15、移。第三产业的迅速发展。文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。,35,3 环境变化与变革管理,3.1组织环境变化的影响,4、来自企业内部的推动力组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、由应变能力差到应变能力强的过程。判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。,36,3 环境变化与变革管理,3.2组织变革管理,1、变革

16、的管理（1）推动变革组织的变革是由最高管理层自上而下推动实施的；和风细雨的渐进式变革和彻底再造的根本性变革分别适用于不同情况。（2）SWOT分析：（Strengths 、Weaknesses、Opportunities、 Threats） 通过对内部条件的分析、评价，确定优势与劣势，在环境分析的基础上预测、评估机会与威胁是保持清醒头脑，把握变革方向的必要工作。,37,3 环境变化与变革管理,3.2组织变革管理,2、变革的启动主动变革是优秀管理者的重要素质组织分析是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题的过程，一般从人事、经营、组织三方面着手，是变革的基础工作。标杆瞄准是选择业绩最优的企

17、业或者在某一方面的领先者作为比较和追赶的标准，自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是操作性、针对性很强的变革技术，采取有效的实际措施和选定度量指标是其基本方面。,38,3 环境变化与变革管理,3.2组织变革管理,目的不明和计划不周的变革将造成灾难，“顺其自然”的过程必然导致落后，组织的变革是系统工程，由觉醒、展望、重建三个阶段构成。觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变革意识，引起震动的阶段。展望是开始打破旧格局、推行新方法、树立变革信心的阶段，取得全体成员的信任和支持是关键。重建是形成新机制、将新方法制度化、巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让更多的人分享改革的成果是变革成功的保证。,3、变革的过程

18、,39,3 环境变化与变革管理,3.3组织创新管理,与渐进式变革不同，组织创新首先是观念上的突破，彻底打破传统管理模式的束缚，在全新理念的指导下创造出新的组织结构形态、新的业务流程和运作机制，增加组织灵活性、提高顾客满意度、提升企业竞争力是组织创新的直接目标。,40,3 环境变化与变革管理,3.3组织的创新管理,1、扁平化金字塔的倒塌“企业减肥消肿”强行压缩管理层次，合并、撤消管理部门，大幅度削减管理职位与人员是常用的有效手段。通用电气（GE）的成功实践与业绩改善伴随着授权过程。以独立经营单位为基础的蜂窝组织取消中间层次，改变权力结构，高层决策与基层运作直接结合是其突出特点，信息技术的普及与运

19、用是其条件，良好的创新机制是其优势。,41,3 环境变化与变革管理,3.3组织的创新管理,2、团队建设全新的组织基础新型团队：成员技能互补、跨职能合作、自主管理与追求整体利益是新型团队的标志。团队精神：积极参与、团结进取、平等民主、集体智慧是团队精神的核心，具有强大凝聚力是其特征。团队管理：公开招聘、自愿组合是团队建设的基础；在共同工作中培养团队精神是关键；引导团队目标与制定公平竞争规则是团队建设的重点。,42,3 环境变化与变革管理,3.3组织的创新管理,、网络型组织竞争与合作的统一企业网络是独立企业间有一定稳定性的合作伙伴关系或利益共同体。规模经济可大幅度降低单位生产成本，但自身的局限使其

20、难以适应市场与顾客需求的快速变化。网络经济通过整合多个企业的局部优势获得规模经济的效益，又保持了灵活性，通过合作避免恶性竞争并分享利益。网络成员的优势互补和相互信任是成功运作的保证。,43,目录,变革与创新的涵义组织变革与成员的压力环境变化与变革管理学习型组织的建设信息化时代管理的创新,44,4 学习型组织的建设,学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实践（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。,45,4 学习型组织的建设,4.1学习型组织的五大修炼（1）,第一项修炼：自

21、我超越（Personal Mastery）第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）第四项修炼：团队学习（Team Learning）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）,46,4 学习型组织的建设,4.1学习型组织的五大修炼（2）,五大修炼之间的关系,系统思考（发动机）,团队学习,改善心智模式,自我超越,共同愿景,核心,基础,张力,47,4 学习型组织的建设,4.2学习型组织内涵与特征,1、学习型组织的定义 以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都

22、致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。 (1) 学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。(2) 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。(3) 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。,48,4 学习型组织的建设,4.2学习型组织内涵与特征,共同愿景,创造性个体,善于不断学习,兼学别样,结构扁平,无边界行为,自主管理,事业与家庭平衡,领导者的新角色,49,目录,变革与创新的涵义组织变革与成员的压力环境变化与变革管理学习型组织的建设信息化时代管理的创新,50,5 信息化时代管理的创新,1、扁

23、平化趋势大幅度压缩中间管理层是组织减少管理费用、提高运作效率的要求；管理人员和员工素质提高，办公自动化条件改善提供了扩大管理幅度的可能性；信息丰富、沟通渠道畅通，平等宽松的组织环境为压缩组织层次创造了条件；扁平化伴随着分权的过程，通用电气的成功实践从12 层到5层，绩效的飞跃。,5.1组织结构演变的一般趋势,51,5 信息化时代管理的创新,2、顾客部门化的趋势产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客的企业增多；市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展；顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高；实例：商场按特定顾客群安排卖场，银行、保险公司实行客户经理制，律师事务所等

24、；难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程；对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。,5.1组织结构演变的一般趋势,52,5 信息化时代管理的创新,3、有机化趋势跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元；增加企业运作的灵活性，减少协调困难；培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流；技术进步对员工综合工作能力的要求提高，“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造了条件；外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的应变能力；划小核算单位，以小企业的方式经营大公司，既有小的活力又有大的形象。,5.1组织结构演变的一般趋势,53,5 信息化时代管理的创新,1、什么是流程？流程（Pro

25、cess）是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。企业现有的一切管理流程和业务流程都是在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定的稳定性。,5.2流程再造,54,5 信息化时代管理的创新,2、业务流程再造的概念流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。,5.2流程再造,55,IBM信贷公司（IBM的全资子公司）的业务流程(1),现场销售员,接线员记录,信贷部

26、,信用审核,商务惯例部,核价员,文秘,主管,电话专线,人送,楼上,专业人员电脑查询,查询结果,统一表格,修订标准合同,附加条款,核定利率,报价信,审定,联邦快递,全流程614天，有何问题？解决方案？,56,IBM信贷公司（IBM的全资子公司）的业务流程(2),现场销售员,电话,E_mail,交易员,交易员,交易员,交易员,交易员,配套措施：建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告，都必须负责完成全部工作，给出回答。开发一套专家支持系统，可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。设立一个专家委员会负责处理余下的20%疑难情况。效果：只需要4个小时就完成了全部流程，业务量增加了100倍！,5

27、7,5 信息化时代管理的创新,3、流程再造的关键（1）理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用1亿美元。,5.2流程再造,58,5 信息化时代管理的创新,3、流程再造的关键（2）创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。 Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。,5.2流程

28、再造,59,5 信息化时代管理的创新,3、流程再造的关键（3）对规则、制度、假设的根本性反思流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。某服装进出口公司的业务流程再造。,购进面料,发工厂生产,收购服装,出口,公司与生产厂订合同,生产厂自行购布,按合同收购服装出口,由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。,再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。,5.2流程再造,60,满意度,4、流程再造的作用与意义（1）提高顾客满意度再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足

29、顾客需求。现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。,5 信息化时代管理的创新,5.2流程再造,交期,品质,价格,61,5 信息化时代管理的创新,4、流程再造的作用与意义（2）取得企业整体效益的巨大飞跃IBM 的业务量增加了100倍。福特减少财务人员80%。联邦捷运（American Express ）再造后年度开支下降10亿多美元。德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。英国Rank Xerox公司再造后交货期由33天降为3天。海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。,5.2流程再造,62,海尔集团业务流程再造,产品设计,产

30、品开发,策划销售,满足个性化需求的产品,科研、财务模具、品质人力,科研、财务模具、品质人力,个性化需求信息,O E C,价值,63,物流流程再造前后形象对比,水位 沉淀,原材料 半成品 成品库存 商业库存,再造,流程再造后用围绕订单的JIT流程速度消灭库存空间,用户,国际化分供方,JIT采购,JIT生产,JIT配送,传统,64,流程再造前后商流形象对比,专业线按计划生产,批发 零售 配送,用户,柔性线为用户定制,B2X,用户,生产计划,X2B订单,传统,再造,65,5 信息化时代管理的创新,5、流程再造的创意与思路标杆瞄准用定量分析方法比较本公司与其他公司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目

31、标基准，然后借鉴其经验。零基思考忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程。价值链分析法企业生产经营的流程形成价值链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需要专门的领导人和工作小组推动。,5.2流程再造,66,后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用资料仅供参考，实际情况实际分析,感谢您的观看和下载,The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field, 课后作业,什么是变革与创新?影响组织变革的因素有哪些？如何理解组织压力？如何化解组织成员压力？组织变革的趋势是什么？信息化时代组织管理创新的方法有哪些？,第六章 课后思考与讨论题,69,