建筑企业人力资源管理课件.ppt

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1、第十章 建筑企业人力资源管理,1,第十章 建筑企业人力资源管理1,本章要求：了解建筑企业人力资源管理的内容；熟悉建筑企业人员招聘、录用、培训、考核及激励。,2,本章要求：2,第一节 人力资源管理概述,一、人力资源的定义人力资源 （1）资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。 （2）人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。讨论：人口、劳动力、人力资源、人才资源之间的关系。,3,第一节 人力资源管理概述一、人力资源的定义3,人 口 丧失劳动能力者 人力资源 学生 劳动力 失业者 普通 人才 劳动者 资源 人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系,4,4,二、人力资源管

2、理及内容1、人力资源管理的概念围绕着充分开发人力资源效能的目标，对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的管理活动的总称。通过人力资源管理，可以实现最大限度的发挥员工的主观能动性和有效技能，达到人尽其才，才尽其能，最终实现组织利润最大化的目标。,5,二、人力资源管理及内容5,2、人力资源管理的内容六大模块,人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬与福利绩效管理员工和劳动关系,6,2、人力资源管理的内容六大模块人力资源规划6,（1）人力资源规划HR工作的航标兼导航仪,人力资源管理，需要确定HR工作目标定位和实现途径，人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状

3、的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。重点：对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。,7,（1）人力资源规划HR工作的航标兼导航仪人力资源管理，需,（2）招聘与配置“引”和“用”的结合艺术,招聘：由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一序列步骤构成，其中关键是做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。,8,（2）招聘与配置“引”

4、和“用”的结合艺术招聘：由需求分析,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。,9,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。9,（3）培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能,组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能。培训工作应具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求，对于新员工来说，培训工作能帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能。,10,（3）培训

5、与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能组织,（4）薪酬与福利员工激励的最有效手段之一,薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。,11,（4）薪酬与福利员工激励

6、的最有效手段之一薪酬与福利的作用,（5）绩效管理不同的视角，不同的结局,绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。 传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。 一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。,12,（5）绩效管理不同的视角，不同的结局绩效考核的目的在于借,（6）员工和劳动关系实现企业和员工的共赢,员工和劳动关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章

7、制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！,13,（

8、6）员工和劳动关系实现企业和员工的共赢员工和劳动关系的,3、人力资源管理与传统的人事管理的区别职能发生很大的转变传统的人事管理：是行政事务性管理，强调各项事务的具体操作。如人员招聘、录用、档案管理、人员调动等。人力资源管理：在人事管理的职能基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和终身教育等内容。在对人的价值认识、对人的重视程度以及管理主体、管理方法上都有所不同。,14,3、人力资源管理与传统的人事管理的区别职能发生很大的转变,第二节 建筑企业人力资源管理,建筑企业人力资源管理是以建筑企业劳动者为对象的人力资源的规划、开发和利用的综合性管理，是对企业生产经营过程的各个环

9、节和各个方面的人事、劳动、工资、劳动纪律和思想政治工作进行全面、统一的计划、组织、控制和激励等管理的总称,15,第二节 建筑企业人力资源管理建筑企业人力资源管理是以建筑企业,一、建筑企业人员招聘（一）员工招聘 1.员工招聘的含义 招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。 2.员工招聘的宗旨 “在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位” 。,16,一、建筑企业人员招聘16,大量统计资料表明，员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况。工作机会充裕时员工流动比例高，工作机会稀缺时员工流动比例低。一个企业要想永远留住自己所

10、需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员退休、人员辞退及人员调动，因此，员工招聘工作是建筑企业人力资源管理的经常性工作。,17,大量统计资料表明，员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况。,3. 招聘的原因：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。,18,3. 招聘的原因：18,4.

11、 招聘的意义： 在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。 5.招聘的原则：（1）双向选择；（2）平等竞争；（3）效率优先；（4）遵守法律；（5）因事设人；（6）适人适位；（7）任人唯贤。,19,4. 招聘的意义：19,（二）员工招聘的一般程序,20,（二）员工招聘的一般程序制定招聘计划组建招聘小组确立招聘渠道,（三）员工招聘的途径 1. 外部招聘： （1）广告； （2）学校； （3）职业中介机构； （4）互联网招聘网站； （5）熟人介绍。,21,21,2. 内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源 a. 提升； b. 调用

12、； c. 内部公开招聘； d. 内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法 a. 布告法； b. 推荐法； c. 档案法。注意：以在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。,22,2. 内部招聘22,3、外部招聘和内部招聘的比较 外部招聘的优点： （1）外聘人员具有“外来优势”； （2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3）能够为企业带来新鲜空气； （4）树立企业形象的好机会。 外部招聘的局限性： （1）外聘人员不熟悉组织流程； （2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解； （3）对内部员工的积极性造成打击。,23,3、外部招聘和内部招聘的比较23,内部招聘的优点 （1）

13、有利于激励士气和提高工作绩效； （2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职； （3）激发员工长期观点考虑问题； （4）比较安全，因为已经有了较长期的考验； （5）适应过程较短，需要的培训也更少。 内部招聘的局限性 （1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性； （2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意； （3）最大的弊端是近亲繁殖。,24,24,（四）招聘甄选 1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节，不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。 2. 招聘甄选的方法（1）知识测试；（2）面试；（3）情景模拟；（4）心理测试。,25,（四）招聘甄

14、选25,（五）最终筛选与录用 在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面： 1、资料查证 2、补充信息 3、最终筛选 4、录用（六）招聘工作评估 1、招聘成本评估 2、录用人员评估,26,（五）最终筛选与录用26,二、建筑企业人员录用（一）建筑企业用工制度用工制度是企业为了解决生产对劳动力的需要而采取的招收、录用和使用劳动者的制度，是企业劳动管理制度的主要组成部分。建筑企业可以采取多种形式用工。如：固定工、合同工、计划外用工、建立劳务基地、建立协作队伍。,27,二、建筑企业人员录用27,（二）录用工作录用包括签订试用合同、员工的初始安排、试用和正式录用等过程。正式录用：企业一般要与员工签订

15、正式的录用合同。合同内容和条款应当符合劳动法的有关规定。,28,（二）录用工作28,员工培训方略培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念松下幸之助：在制造产品之前先制造人。 某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。 某企业：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。,三、建筑企业员工培训,29,三、建筑企业员工培训29,员工培训中的五大误区：l 新员工自然而然会胜任工作；l 流行什么就培训什么；l 高级管理人员不需要培训；l 培训是一项花钱的工作；l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。,30,30,（一）

16、培训的形式1、按培训与工作的关系分在职培训：在职培训即人员在实际的工作中得到培训。这种培训是比较经济的，不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来实施培训。同时，培训人员不脱离岗位，可以在不影响工作和生产的情况下进行。非在职培训：非在职培训即在专门的培训场所接受训练。其形式很多，诸如与学校挂钩方式、委托代培方式，有条件的单位亦可自办各种培训学校及短训班。由于学员脱产学习，没有工作压力，时间集中，精力集中，其知识技能水平会提高很快。这种培训方式的缺点是需要资金、设备、专职教师、专门场所，成本较高。 为了克服两者缺点，集中两者优点，出现了另一种培训形式半脱产培训，

17、实践中也取得较好的效果。,31,（一）培训的形式31,2、按培训的组织形式分正规学校：包括高等院校、党校、管理干部学院等，承担企业人员正规化培训任务，这种形式一般费用较高，通常用于较高层次管理人员的培养。短训班：短训班形式专业性强、灵活，内容有鲜明的针对性，可以使一批人同时受到培训，费时不长，花费不大，易于组织，已被广泛采用。这种形式的培训特别适用于专业培训，在某一问题上集中深化，使受训者了解有关动态和最新发展，跟上技术进步、管理变革和政策环境、市场竞争态势的变化，回到工作岗位立即应用，见效较快。自学：自学是一种自我完善、提高的培训方式。其特点是组织简单、费用低、行之有效，特别是成人自学考试制

18、度实行以来，自学成才的人数呈增加趋势。企业对有志于自学培训的人员应采取措施支持和鼓励。,32,2、按培训的组织形式分32,3、按培训目标分类文化补课、学历培训：目的在于增加普通的科学文化知识，为以后的进一步提高奠定文化基础。岗位职务培训：以工作的实际需要出发，围绕着职位的特点而进行的针对性培训，旨在传授行使职位职责的特别技能，侧重于专门技术知识的灌输。同时，这种培训还可使受训人员在担任更高职务之前，能够充分了解和掌握未来职位的职责、权力、知识和技能等，这样，在担任较高职务时，就有可能尽快胜任工作，打开局面。,33,3、按培训目标分类33,4、按培训的层次分类初级培训：侧重于一般性的知识和技术方

19、法中级培训：可适当增加有关管理理论课程高级培训：侧重于学习创新，学习新理论、新观念、新方法 培训的级别越高，所采用的组织形式就越趋小型化、短期化。如初级培训通常要借助正规学校、社会办学的方式实现，而高级培训则可采用短训班、研讨班，甚至出国考察培训等方式来实现。,34,4、按培训的层次分类34,企业员工培训分类、培训性质和培训重点 表11-2,企业员工培训分类、培训性质和培训重点,35,企业员工培训分类、培训性质和培训重点 表11-2企业员,（二）建筑企业职业培训的内容1、管理人员培训岗位培训、继续教育、学历教育2、工人培训班组长培训、技术工人等级培训、特种作业人员的培训、对外埠施工队伍的培训,

20、36,（二）建筑企业职业培训的内容36,四、员工的绩效考核,通过科学的方法和客观的标准，对职工的思想、品德、工作能力、工作成绩、工作态度、业务水平以及身体状况等进行评价。（一）绩效考核的内容工作成绩工作态度工作能力,37,四、员工的绩效考核通过科学的方法和客观的标准，对职工的思想、,（二）绩效考核的方法1、主观评价法通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。常用描述法、排列法、对比法、强制分类法优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。2、客观评价法主要依靠工作指标的完成情况对被考核者进行客观评价。,38,（二）绩效考核的方法

21、38,3、工作成果评价法,39,3、工作成果评价法上级制定工作目标员工按照目标工作对员工工作,必须记住： 在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。 通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。 在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。 因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。,40,必须记住：40,（三）绩效评估面谈的准备 1、确定面谈者 2、收集与分析信息 3、起草绩效评估面谈提纲 4、选择面谈的时间、地点

22、并通知面谈对象,41,41,（四）面谈技巧 营造融洽的气氛； 要以理服人； 注意说话的技巧； 鼓励员工多说话； 倾听而不要打岔； 避免与对方发生冲突； 集中在未来而非既往； 该结束时立刻停止； 以积极的方式结束面谈。,42,（四）面谈技巧42,（五）绩效结果的运用 1、员工绩效状况分类 工 高 骨干型 核心型 作 绩 效 低 僵化型 问题型 低 高 变化发展的潜力,43,（五）绩效结果的运用43,2、对策 1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升； 2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的 提薪、晋升； 3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助； 4）对于僵化型员工，要

23、做区分，果断决策。,44,2、对策44,第三节 员工激励,人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能激励所研究的内容。,45,第三节 员工激励 人力资源管理的最终目的,管理的最高境界,底,高,46,管理的最高境界底高46,管理的最高境界,以权压人,以情感人,以利诱人,梦想管人,思想管人,权力的表现形式,员工的行为表现,惧怕,感激,敬畏,尊敬,忠诚,47,管理的最高境界以权压人

24、以情感人以利诱人梦想管人思想管人权力,一、激励的含义和作用 1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。 2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。,48,一、激励的含义和作用48,3、激励的作用 （1）激励有助于组织形成凝聚力； （2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性； （3）激励有助于员工保持良好的工作绩效； （4）激励是吸引和留住人才的重要因素。 4、激励存在的几个误区 （1）金钱激励万能论； （2）激励只是

25、人力资源管理部门的职能。,49,3、激励的作用49,马斯洛的需要层次理论,50,马斯洛的需要层次理论1. 生理需要2. 安全需要3. 情感和,二、激励的过程 外界刺激 目标实现行为 满足感需要 动机 行为 不满足感 反馈,51,二、激励的过程51,三、激励的类型 1、物质激励和精神激励 2、正激励和负激励 3、他人激励和自我激励,52,三、激励的类型52,四、激励的方法 （一）人性假设与激励方法的选择1、X理论2、Y理论,53,四、激励的方法53,X理论,内容大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；大多数人的个人目标与组织目标

26、都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。 该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。,54,X理论内容54,Y理论,内容一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。

27、外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。 在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 强调的是参与管理和精神激励，它提供了

28、一种民主宽容的管理方式。,55,Y理论内容55,（二）物质激励 经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则： 1、相称原则 2、满足需要原则 3、即时性原则 4、效益成本原则,56,（二）物质激励56,（三）精神激励 经常用的手段有： 1、关怀激励 2、支持激励 3、信任激励 4、情感激励 5、形象激励 6、榜样激励,57,57,（四）生涯发展激励 就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。 主要手段有： 1、用人所长 2、参与管理,58,58,职业生涯的发展阶段,成长阶段从出生到青少年（14岁）探索阶段从青少年到2

29、0岁确立阶段从20几岁到30岁稳定阶段从30岁到30几岁危机阶段从30几岁到40岁维持阶段从40岁到50岁下降阶段50岁到退休,59,职业生涯的发展阶段成长阶段从出生到青少年（14岁）59,职业生涯规划流程图,60,职业生涯规划流程图自我评估职业生涯机会评估职业选择职业生涯路,马斯洛需要层次理论的应用,61,马斯洛需要层次理论的应用61,讨论：,你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。,62,讨论：你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？62,案例1：人力资源管理制度应否坚持以万科为例,1997年阴历30日，劳累了一年的万

30、科人力资源部总经理解某，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解某投诉：上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。,63,案例1：人力资源管理制度应否坚持以万科为例1997年阴历,可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司

31、职员手册在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，大年三十向万科总部讨“说法”来了。如果你在解某的位置上，该如何处理？,64,可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为,解某接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。如果你在解某的位置上，这个时候又该怎么办？,65,解某接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到

32、：上海公,解某感到很为难。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。若让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解某还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。如果你是职委会的负责人，你该如何处理该事件？,66,解某感到很为难。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司,本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然职员手册是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不

33、是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。如果你是王石，该如何处理？,67,本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告,王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而销售经理辞职了。该事件的处理办法有何利弊？是否该坚持按总部的制度办事？,68,王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。,案例2：招聘,小田是一个聪明、受人欢迎和见多识广的女孩儿，于2004年6月

34、毕业于某省属重点大学，拥有工商管理学士学位。大学期间，利用课余时间，在麦当劳打过工。在毕业前的春季，她外出参加了很多工作面试，并认为这些面试多数是礼貌的，而且对于给自己和未来的用人单位留下一个彼此都很重要的事情上的良好印象是相当有益的。她的下一个面试单位是某大型建筑企业，她应聘的职位是总经理办公室人员，协助主任做好公司内外部关系协调。该企业为知名企业，在业内有着较高的声誉，待遇也不错，也有一定的成长空间。小田对于这次面试抱有很大的期望，坚信在该公司工作能使自己有一个成功的职业生涯。,69,案例2：招聘小田是一个聪明、受人欢迎和见多识广的女孩儿，于2,但是，第一次面试对小田来说却是一个灾难。当她

35、走进面试房间时，就有五个人，包括公司总精力、两位副总、人力资源部主管以及总经理办公室主任开始铺天盖地地提问。她感觉这些问题的主要目的是使自己犯错误，而不是寻找自己能向公司做什么。提问从不必要的无礼貌问题（如果你是如此聪明的一个人，你为什么在大学时从事服务性工作？）到无关和性别歧视问题（你是否计划安定下来并在任何时候很快开始家庭生活？）。,70,但是，第一次面试对小田来说却是一个灾难。当她走进面试房间时，,面试之后，她分别与总经理和总经理办公室主任会晤，话题几乎全部集中在她的专业方面。她认为这些后来的会晤进行得非常好。但是，鉴于第一次面试的明显无目的和心胸狭窄这个事实，她对于几天后得到了该公司的

36、工作感到吃惊。在她看来，工作本身是无可挑剔的。并且，事实上第一次面试的小组成员在后来的会晤中表现的相当礼貌。她想知道面试小组是否是制造紧张气氛来观察自己如何应付压力，如果是，他们为什么这样做？,71,面试之后，她分别与总经理和总经理办公室主任会晤，话题几乎全部,问题：（1）你怎样解释小田经历的第一次面试的性质？此外，你认为这反映了该公司的一个深思熟虑的面试策略，还是反映了公司管理方面的疏忽？（2）如果你是小田，你会接受该公司的工作吗？如果你没有把握，是否寻求其他信息帮助你做决定，这些信息是什么？从哪儿了解得到？（3）当你作为面试考官，在招聘该职位的求职者时，你将问些什么问题(至少五个问题)？用

37、意何在？,72,问题：72,面试时经常出现的问题？,你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向）你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理问题）请你谈谈自己的性格，以及优点和缺点。（了解其性格、优缺点，更重要的是，了解其是否对自己有正确的认识）请你谈谈你和你的大学同

38、学、宿舍同学的关系处的怎么样，和高中同学以及小学同学是否还保持联系？（了解其人际交往的特点）请你谈谈对人民币升值的看法。（了解其思维逻辑能力和表达能力）,73,面试时经常出现的问题？你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求,案例3：激励,小马大学毕业后到一家公司当销售员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小马的销售额一直呈现上升势头。第二年，小马在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的销售明星”。,74,案例3：激励小马大学毕业后到一家公司当销售员，他对这个岗位很,第三

39、年，虽然公司把小马的定额提高了25%，但是小马仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小马却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小马开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小马在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小马在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。问题：运用需求层次理论分析小马为什么跳槽？,75,第三年，虽然公司把小马的定额提高了25%，但是小马仍然估计自,案例4：绩效考评,陈先生是某施工企业的部门主管，他平时总是尽

40、自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。陈先生为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到了一年一度考核的时候，陈先生看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。,76,案例4：绩效考评陈先生是某施工企业的部门主管，他平时总是尽自,甲半年来经常请假，据了解，甲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的甲来说，无疑又雪上加霜。陈先生决定尽可能地帮助甲，借考评给甲找点钱。虽然甲在各方面表现都不突出，但陈先生还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂

41、钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，甲将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。,77,甲半年来经常请假，据了解，甲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里,其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。乙，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出新裁，总是想法子简单化工作。陈先生略加思索，在乙的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。丙，前一段时间，由于丙所学专业不太对口，陈先生曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与丙解除合同。为此，丙好多次苦苦哀求，弄得陈先生有一种负罪感。陈先生很清楚，如果现在给丙的评价差一些，丙必被“炒鱿鱼

42、”。陈先生想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了丙较高的分数。,78,其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。78,老丁，陈先生的启蒙老师，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小戊，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。,79,老丁，陈先生的启蒙老师，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，,问题：1、陈先生对下属考核存在什么问题？2、如何避免陈先生的考核做法？,80,问题：80,请用一笔四划将左图中的九个点串连起来。,81,请用一笔四划将左图中的九个点串连起来。81,打破常规思维内部问题可到外部找结合点,82,打破常规思维82,