管理咨询师咨询实务案例分析.docx

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1、盈亏平衡点的计算某企业生产某种产品，销售价格为500元/台，2003年销售量为48000台，固定费用为800万元，应运费用为12000万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。解答：考试大全国最大教育类网站(wwwExamda。com)单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台采集者退散盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台即盈亏平衡点产量为32000台。考试大收集整理企业管理咨询案例分析模拟试题一一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额

2、分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）解：1根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。2求以代表产品表示的生产能力以代表产品表示的生产能力=306328（1-0.05）40=349（台）3计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额甲产品：2040=0.5乙产品：3040=0.75丙产品：1丁产品：8040=24计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：500.5=25（台）乙产品：1000.75=75（台）丙产品：125（台）丁

3、产品：252=50（台）共计：275台5计算各种产品占全部产品的比重：甲产品：25275=0.091乙产品：75275=0.273丙产品：125275=0.455丁产品：50275=0.1826计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重换算系数甲产品：3490.0910.5=64（台）乙产品：3490.2730.75=127（台）丙产品：3490.4551=159（台）丁产品：3490.1822=32（台）企业管理咨询案例分析模拟试题一生产某种滚珠，要求直径x为15.01.0mm，测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对生产过程进行统计分析。（25分） JI12345678910115

4、.015.815.215.115.814.714.815.515.615.3215.115.315.015.615.714.814.514.114.914.9315.215.015.315.615.114.914.214.615.815.2414.615.215.014.914.814.515.115.515.515.5515.115.015.314.714.515.515.014.714.614.2解：1找出数据中最大值L、最小值S和极差R首先找出每行数据最大值Li、数据最小值Si如下表。JI12345678910LiSi115.015.815.215.115.814.714.815.515

5、.615.315.814.7215.115.315.015.615.714.814.514.114.914.915.714.1315.215.015.315.615.114.914.214.615.815.215.814.2414.615.215.014.914.814.515.115.515.515.515.514.5515.115.015.314.714.515.515.014.714.614.215.514.2L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.72确定数据的大致分组数k数据量为50100时，可分为510组。本题取k=6。七、A复合建材有限公司是一家合资企

6、业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。（30分）产品名称钢窗铝合金门窗塑钢门窗玻璃钢门窗市场占有率%1545153表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小

7、，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售

8、终端建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！根据上述材料，回答下列问题：1基于SWOT分

9、析，理清A公司目前所面临的市场环境。2如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？3A公司应如何进行销售战略调整？答：1要点：S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。2要点：营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好

10、的效果。3要点：公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他

11、汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。根据以上资料，请回答：（20分）（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管

12、辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本

13、区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用 企业管理咨询案例分析模拟试题二二、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以1500箱为准。请用联合订货控制法确定各物品的订货量。（20分） 物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量ABCDE400400700600400400300600500100600500600700800500400500550600解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发

14、经济批量600箱订购。现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比率来考虑，下表是其他四种物品的库存量水平和订货点的比率。 物品项目库存量超过订货点的情况B（400-300）/300=0.333C(700-600)/600=0.167D(600-500)/500=0.20E(400-100)/100=3由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点，所以应订购D物品。但它

15、的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱空间，所以就订购400箱。上述分析结果如下表所示。订购分析结果表物品ACD共计订货量600(自发经济批量)500(附带经济批量)400(集装箱余量)1500企业管理咨询案例分析模拟试题二一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还

16、是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处

17、的工作效率。这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）答：任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为

18、在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。李佳上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李佳能干，但他也无法有效管理15个人的工作。因为，根据经验数值，通常是上层级别管辖48人，基层则为815人或更多一些。李佳直接管理15人，超过了这个限度。王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次

19、分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置23个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。二、A公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长大胆改革，联合B咨询公司对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同

20、时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。A公司短时间内很快复苏并恢复生机。阅读上述资料，请回答：（25分）1）.你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。2.）请按“符合公司治理要求”原则，阐述企业董事长与经理的关系。答：1）激进性变革。实施激进性变革应注意以下问题：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖

21、惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训力度；要充分发挥咨询机构的作用。2.）董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。董事长所关心的是公司的未来和近期(年度)的目标设定及其实现目标的政策；经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。本着这样的原则处理问题，经营管理工作就会有条不紊。第二，董事长和经理之间不存在领导和被领年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚

22、力量。A公司短时间内很快复苏并恢复生机。阅读上述资料，请回答：（25分）1）.你认为这种变革是激进式变革还是渐进式变革，并说明在实施过程中应注意的问题。2.）请按“符合公司治理要求”原则，阐述企业董事长与经理的关系。答：1）激进性变革。实施激进性变革应注意以下问题：企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训力度；要充分发挥咨询机构的作用。2.）董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。首先，董事长和经理的职责是互

23、补的，而不是竞争关系。董事长所关心的是公司的未来和近期(年度)的目标设定及其实现目标的政策；经理所关心的是如何很好地实现公司近期的目标。显然，这是公司经营管理中前后互补的两个阶段。本着这样的原则处理问题，经营管理工作就会有条不紊。第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。董事长在没有董事会决议的情况下，不能以个人的名义对经理下达指令；当董事长代表董事会公布董事会决议后(经理列席董事会会议，对决议形成过程很清楚，而且决议记录在案)，经理执行的是董事会的决议，而不是董事长个人的意见。此外，经理有向董事会报告工作的义务，但这不是向董事长个人报告工作。第三，经理的行为是对董事会负责。董事会成员有权

24、了解公司经营管理的真实情况和经理对公司重要问题的处理意见；经理应该及时向董事提供上述信息，以便接受董事们的监督；经理不应该向董事们封锁信息，或提供不真实的信息。第四，经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事长和相关董事进行交流和沟通。这样做，有利于增进相互理解、相互信任。当然，最后的处理决定应由经理做出，结果应由经理负责。某厂车床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为100、80、160、60台，加工单位产品台时定额分别为200、270、100、40台时。本组共有车床15台，全年有效工作时间为4500小时，试用假定产品法求出各产品的生产能力? （25分）解：计

25、算过程如下表所示。由上表可知，该车床组以假定产品表示的生产能力为450台，甲、乙、丙、丁产品的生产能力分别为113、90、180、67台小企业管理咨询案例1： 一位富于理想的企业管理咨询家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业管理咨询。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业管理咨询生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业管理咨询家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业管理咨询利润。试分析：1、对这些人来说会出现哪些企业管理咨询家的预期

26、回报？它们可能会怎样影响企业管理咨询的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。这个预期的企业管理咨询家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。2、你愿意对他的新企业管理咨询投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业管理咨询的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业管理咨询管理咨询很难有所发展和吸引到投资。小企业管理咨询案例2：购买

27、一家现存企业管理咨询创立企业管理咨询四年之后，老王打算卖掉自己的企业管理咨询奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业管理咨询经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业管理咨询是一个好机会。试分析：1、你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业管理咨询，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。2、老张还需要考虑什么

28、会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。3、老张应评价哪些有效的信息？答：老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业管理咨询原因还是个人原因而出卖这家企业管理咨询的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。小企业管理咨询案例3：“格兰仕”的竞争优势格兰仕可以称得上是有中国特色的企业管理咨询之

29、一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业管理咨询之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使

30、很多想进入的企业管理咨询望而却步。试分析：1、格兰仕的竞争优势何在？答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业管理咨询成为市场中成本最低的生产者，让小企业管理咨询的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。小企业管理咨询案例4：“麦当劳”的速度麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门

31、跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。试分析：1、麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？广义的竞争优势。答：狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是小企业管理咨询整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业管理咨询文化、客户服务等多个方

32、面的优势，以及与小企业管理咨询的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。2、小企业管理咨询如何保持竞争优势？答：（1）运用法律手段保持竞争优势。（2）通过创新保持竞争优势。（3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。（4）加强外部合作保持竞争优势。（5）实施多利基市场营销。小企业管理咨询案例5：诱人的“美人鱼星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳

33、等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形

34、式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。试分析：1、星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？答：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是小企业管理咨询对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。小企业管理咨询的差异化战略要求企业管理咨询的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。2、小企业管理咨询采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？答（1）产品或服务的差异化

35、与成本之间的关系。（2）运用法律手段保护差异化。王强的筹资决策王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业管理咨询，专门生产经营饲料产品。根据所制订的计划，该项目需要总投资350万元，他计划自己投入150万元，其他200万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。如果能再找到一个伙伴来解决。如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企业管理咨询60%的股份，他的企业管理咨询计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为18%，而要贷款的利率12%。试分析：1、如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。答：所有者权益报酬率=净收益/所有者投资额如

36、果是吸收权益投资，其所得报酬率是350万*18%/350=18%其所得是：150万*18%=27万如果是举债，其所得报酬率是：（350万*18%）-（200万*12%）/150万=26%其所得是：150万*26%=39万2、如果王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情况会如何？答：如果是吸收权益投资，其所得报酬率是：350万*5%/350万=5%其所得是：150万*5%=7、5万如果是举债，其所得报酬率是：（350万*5%）-（200万*12%）/150万= -4、3%其所得是：150万*（-4、3%）= -6、45万3、 在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？答：他首先应当将预期资产报酬率与

37、贷款利率进行比较。作为惯例，只要企业管理咨询的资产报酬率大于借债成本（即贷款利率），所有者的权益投资报酬率就会提高。王强希望盈利18%的资产报酬率，而只支付12%的贷款利息，在这种情况下，使用举债会提高所有者投资的报酬率。否则就不能举债经营。腌菜市场之争去年下半年 ， 一家大型副食品企业管理咨询开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场， 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。在该地区市场上， 这家大型企业管理咨询将它的每斤泡菜价很快从 6、80 元降到 3、85 元， 这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业管理咨询形成剧烈的竞争压力， 这一家庭企业管理咨询的

38、主要产品就是腌菜， 现在则必须同销售额达几千万元的大企业管理咨询展开较量。试分析：1、这家小企业管理咨询对价格竞争应做出如何反应 ？答： 面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争， 这个家庭企业管理咨询不应该与其针锋相对， 打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业管理咨询的利润， 甚至使其破产， 即使降价也决不能低于生产成本， 必须谨慎控制。2、这个家庭企业管理咨询需要什么样的广告策略 ？答：因为小企业管理咨询不具备财务上的实力与大企业管理咨询进行广告战， 因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业管理咨询，在广告内容上应突出非价格的优势

39、。比如， 产品的口味独特， 销售渠道畅通， 购买方便等。、 该家庭企业管理咨询如何在这样的激烈竞争背景下生存 ？答：在激烈的市场竞争中， 家庭企业管理咨询应积极构建自身的非价格方面的优势。比如， 高质量， 优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销。如果竞争对手的价格低于生产成本， 家庭企业管理咨询也可以依靠有关反不正当竞争法等法律来保护自己。此外， 家庭企业管理咨询也可以与零售商保持良好的关系， 建立起顾客忠诚， 创造良好的商誉， 以此在激烈的市场竞争中生存。星际公司的经营战略星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业管理咨询，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。

40、经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业管理咨询战略的运筹与把握能力。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业管理咨询作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为，小企业管理咨询除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业管理咨询作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的20

41、00年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业管理咨询的知名度也得到空前提高。试分析：1、 星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。答：星际公司采用了依附型经营战略。所谓“依附”，就是把本企业管理咨询的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业管理咨询或企业管理咨询集团上，成为该企业管理咨询系列化生产中的一个组成部分。对于小企业管理咨询来说，“依附”是在专业化基础上实现企业管理咨询群体化的有效途径。如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险

42、。2、你认为星际公司作为小企业管理咨询还可以采用哪些经营战略？答：作为小企业管理咨询，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。人才开发引进的十二字方针南方公司自改革开放以来， 规模日益扩大， 迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。该公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二字用人方针。1、按劳分配。“各尽所能，按劳分配”这一原则，是为了避免“平均主义”。该公司引进有一技之长，能胜任管理的业务骨干。以他们为主，组建股份有限责任公司，并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。考虑到年轻人的原始资本有一定的限度，

43、可适量出一些，这样既有明确的产权关系，又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，是公司的所有者，另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小，对他们实行按劳分配。平时他们每月有一份工资、奖金收入，这样既调动了他们的积极性，又解决了企业管理咨询到底谁是主人的核心问题，主人意识的“苏醒”，利益主体的明确，是企业管理咨询真正的活力源泉。2、按股分红。股份有限责任公司的股息是企业管理咨询利润的一部分，股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系， 实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现， 体现了“谁投资， 谁收益”的原则。在按劳分配的基础上，该公司又实施按股分红的制度，使

44、他们与公司利益共享，风险共担。3、赠送干股(经营股权)。一个人有了目标才会去奋斗，目标的价值越大，吸引力就越大。运用有效的机制，通过设定的目标，采用有效的激励方法，可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法，年完成利润越高，赠送的干股就越多。极大地调动了他们经营的积极性，充分地发挥了他们的潜能，使他们更好地经营企业管理咨询，从而使公司的委托代理收益极大化。大学毕业生走向社会以后，有相当一批人在社会的熔炉里得到了锻炼，炼就出一身过硬的本领，无疑是社会的一批栋梁。今天青年人因时代不同，标准不同，观念不同，追求不同，目标也就自然不同了。因而企业管理咨

45、询提供舞台，筑巢引凤，发挥栋梁的骨干作用，无疑是给他们提供机会，当然也给南方公司的发展带来了生机。该公司下属的日创广告股份有限责任公司，按照上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年，已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理，有职有权，放手让他们大胆去试，大胆去闯，正是在这种经济体制根本转变下，日创广告股份有限责任公司1996年业务额已达700多万元，并盈利有余，从成立时的5人， 已发展到了20多人；业务从单一的广告，发展到提供营销、策划，成立了印刷装潢部，该部门独立核算，并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。引进人才，留住人才，更要

46、引进机制。南方公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送干股”十二字方针，已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。试分析：1、请结合小企业管理咨询案例分析小企业管理咨询人才开发的优缺点。、小企业管理咨询人才开发的劣势主要有：知名度低；条件差；没有安全感；对小企业管理咨询的认识存在误区。小企业管理咨询的人才开发优势：（1）不拘一格降人才。该公司在引进人才时，不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，注重人的实际能力和工作实效，引进有一技之长， 能胜任管理的业务骨干， 以他们为主， 组建股份有限责任公司， 由他们担任行政业务的经理；该公司下属的日创广告股份有限责任公司，引进了二位在广告行业中工作多年， 已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理， 有职有权，取得了