案例----首旅建国酒店管理有限公司--高端民族品牌拓荒者.docx

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1、案例首旅建国酒店管理有限公司高端民族品牌拓荒者 张润钢 李慧敏 杨海英一、走进首旅建国（一）中国旅游业巨龙首旅集团首旅集团作为中国最大的旅游企业集团之一，可以说是中国旅游业的一条巨龙。集团业务涵盖酒店、旅行社、汽车、购物、餐饮、会展、娱乐、景区八个基本板块，同时也在向旅游房地产、金融市场以及其它相关领域不断延伸。整个集团总资产目前超过200亿元人民币。除了广泛的业务板块，首旅还拥有众多知名企业与品牌（如图1-1-1-1），包括：集团的品牌先锋北京首旅建国酒店管理有限公司；集团控股的上市公司首旅股份；集团控股四家大型全资旅行社中国康辉旅行社、神舟国旅、中国海洋国际旅行社和中国民族旅行社；集团控股

2、的中国最大的旅游汽车公司之一首汽股份；集团所有的北京最早的大型多功能展览馆北京展览馆。1成长历程积极的流程再造1998年初，经北京市政府批准成立并授权，经营管理国有资产的大型集团公司首旅集团成立。此后，集团导入新的发展经营理念，向现代企业运营体系的方向不断发展。2004年，首旅集团与新燕莎集团、全聚德集团、东来顺集团和古玩城集团进行了资产合并重组。重组后的首旅集团涵盖了“吃、住、行、游、购、娱”几大旅游基本业务板块（图1-1-1），形成了品牌集聚效应。2005年，集团进一步完善了六大业务板块，并制定了相应的发展战略和发展方针，整体运营初步走向正轨。当年汇总口径经营收入超过了150亿，利润总额达

3、到9个亿，国有净资产回报率接近5。2006 年是首旅集团开始执行其三年发展规划，并在品牌建设和对外扩张方面取得了丰硕的成果。集团当年荣列国家统计局依据企业营业收入排序的“ 中国企业 500 强 ” 第 172 位。首旅集团酒店业汽车服务业旅游商业会展业旅游培训景点景区业餐饮业旅行社业各档次酒店及酒店管理公司北京首汽公司及中国旅游汽车租赁网新燕莎集团及北京古玩城市场集团北京展览馆及酒店设施全聚德旗下的老字号及连锁店中国康辉及神州国旅首旅股份文化旅游区及主题公园培训中心及博士后科研工作站图1-1-1 首旅集团业务板块 资料来源：根据首旅集团官方网站资料整理 2企业文化与发展目标以人为本，从最大到最

4、强作为北京大型国有资产管理和经营的旅游服务企业，首旅集团把自己的企业文化阐述为“业绩为先、创新为源、团队为上、以人为本”，其核心价值观是“想事、干事、干成事”。在“创新实干”企业文化指引下，首旅集团将自己的发展目标确定为：从中国最大的旅游企业推向中国最具竞争力的“旅游之首”总体来说，集团计划到2010年实现经营、利润总额等主要经济指标翻一番。将集团建成“拥有最强大的资本实力，集合中国最多优秀品牌与杰出人才”的中国最具竞争力的旅游集团。不断扩大集团的经营规模、产业规模以及影响力。具体来说，集团计划用五年时间，实现资产总量、营业收入和利润总额翻一番；然后再用五年左右的时间，在跨行业、跨地区、跨国境

5、经营等方面实现重大突破，使首旅集团成为联网海内外、美誉满全球的特大型旅游企业集团。集团目前正在导入全新经营理念，以充分实现客户资源共享，发挥品牌集聚效应，强化网络经营实力，构筑旅游目的地“一体化”服务系统，形成现代企业运营体系。首旅集团的董事长段强非常推崇“以人为本”的理念，他指出，首旅集团将力争为每一位宾客创造价值，使其成为忠诚宾客。遵循这一理念，首旅集团向顾客提出一个充满中国情，充满北京味的温暖承诺：“首旅集团您可以信赖的朋友！”。3品牌战略走国际化路，创民族品牌首旅的品牌战略是“走国际化路，创民族品牌”这是集团从国际视角对民族使命的解读，也是首旅集团发展前进的航标。依据战略，首旅集团将其

6、全部品牌和资产资源进行整合，以提高核心竞争力。具体来说，集团以酒店板块的“首旅建国”和“如家”品牌，商业板块的“新燕莎”和“古玩城”品牌，旅行社板块的“康辉”和“神舟”品牌，餐饮板块的“全聚德”和“东来顺”品牌，汽车服务板块的“首汽”品牌和景区板块“首旅股份”品牌10大品牌为龙头（见图1-1-3），向下发展子品牌，以形成一个功能完善、结构合理、实力强大的品牌系统。最终实现整个集团从规模向实力的跨越。图1-1-1首旅集团十大品牌 资料来源：首旅集团网站4酒店业务集团的重要支柱酒店业是首旅集团的支柱性板块，正逐渐形成符合国际惯例的、各档次配置合理的运营体系。酒店业的主要内容包括酒店经营和管理公司两

7、大块。目前集团投资及管理的酒店总数已超过100家，其中全资及控股的饭店约有30多家，涵盖各个档次，主要集中在长安街沿线、西苑、燕莎商圈等地。（详见附录一）酒店管理公司是集团发展的重点之一（见图1-1-4），首旅集团目前有七家管理公司，其中以“首旅建国”和“如家”两大品牌最为杰出。“首旅建国”定位于中高档商务度假酒店品牌，旗下已有50多成员家酒店；“如家”则是以经济型酒店为核心的品牌，实行品牌连锁经营，目前如家连锁店近百家，覆盖北京、上海、广州等地。酒店业星级饭店管理公司首旅建国管理公司凯燕国际饭店管理有限公司如家快捷酒店连锁首旅日航国际酒店管理有限公司首都旅游国际酒店集团欣燕都经济型酒店连锁新

8、京伦酒店管理有限公司图1-1-4 首旅集团酒店业务 资料来源：根据首旅集团官方网站资料整理（1）民族高端酒店品牌首旅建国管理公司首旅建国管理公司以“都市绿洲，自在建国”为品牌特色风格，在首旅集团“创民族品牌”的目标指导下，致力于在国际品牌垄断的中国高端酒店市场上为民族品牌开创一片天地。建国酒店以完善的商务设施服务为优势，为商务客人提供舒适高质的居所与服务。（2）传统综合酒店品牌首都旅游国际酒店集团北京首都旅游国际酒店集团是首旅集团的二级核心层实体，以酒店业为主营业务，同时涉足各类相关领域，包括酒店用品配送、物业管理、洗涤服务等。在首旅集团“以人为本”的企业文化理念下，公司以“规模化、品牌化、网

9、络化”为发展目标，通过管理输出与资本运作两种方式进行扩张。公司的目标是成为 “业态全国领先、规模实力强大、品牌世界知名”的国际专业化酒店集团。（3）东方高端酒店品牌首旅日航国际酒店管理有限公司北京首旅日航国际酒店管理有限公司成立于2004年5月，由首旅集团旗下的北京首都旅游股份有限公司与日本航空集团公司旗下的日航饭店总公司共同出资设立。公司以“个性化、情感化、细微化”为服务宗旨，致力于开发国内外高端酒店管理市场。“靠人才强化管理，靠管理提高效率；以质量打造品牌，以品牌塑造形象；依形象拓展市场，依市场创造效益；用知识促进发展，用发展回报业主”是公司主要的经营理念。公司成立初期将以北京新世纪饭店、

10、北京京伦饭店、民族饭店为基础，以日航开辟航线的十二个口岸城市和其它省会城市、旅游城市为重点目标市场进行发展。（4）国际豪华酒店品牌凯燕国际饭店管理有限公司北京凯燕国际饭店管理有限公司由北京新燕莎控股集团有限责任公司与凯宾斯基饭店股份有限公司合资成立。合资公司主要宗旨是使用凯宾斯基品牌，在中国开发及经营5星级饭店。凯宾斯基饭店是世界公认的豪华饭店集团，目前在全球有40多家商务型饭店及度假型饭店。北京凯燕国际饭店管理有限公司计划在中国主要城市建立凯宾斯基饭店。（5）民族经济酒店品牌如家快捷酒店连锁如家快捷酒店是如家酒店连锁的核心品牌。酒店借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店管理模式，倡导“适度生活，自然

11、自在”的理念。公司以品牌连锁经营为扩张手段，现已开通全国免费中央预订系统。（6）国内大众住宿品牌北京欣燕都旅馆连锁有限公司北京欣燕都旅馆连锁有限公司成立于2002年6月，由北京市旅店公司、北京市燕都国际旅行社、北京北嘉华孚科技有限公司和北京华龙苑建筑装饰设计咨询中心共同出资组建。在“以人文本、以客为尊”的理念下，公司向国内大众住宿市场推出“欣燕都”品牌，以发展经济型连锁旅馆为主，采取特许加盟、租赁经营、出资入股和收购兼并等多种方式。公司现拥有17家直营店，并建有客户服务中心、人力资源管理中心、结算服务中心、物品配送中心、信息交流中心、培训考核中心、维修服务中心等7个配套支持中心。公司以“诚信为

12、本，宾客至上，优质温馨，持续改进”为质量方针，致力于打造独具特色的经济型旅馆品牌。（二）首旅巨龙的宝刃首旅建国管理有限公司随着酒店业在旅游市场上的不断发展和国际国内酒店品牌竞争的不断加剧，酒店管理公司在首旅集团中的重要性愈加凸显，它不仅是重要的利润来源，也是提高集团核心竞争力及巩固推广集团品牌的有生力量。作为首旅集团创建民族品牌理念的杰出践行者，首旅建国专门从事酒店品牌开发，定位于中高档商务酒店及度假酒店。公司主要通过全权委托管理和特许经营模式进行品牌推广，为业主提供从开业策划、规划、设计、开工、设施设备选型、功能布局分配、酒店筹备开业、开业技术支援到运营中的运营管理、质量控制、成本控制、人力

13、资源管理、培训、网络营销等全方位的服务与支持。公司总部设在北京，并在香港设有办事处。该办事处于1998年成立，位于香港中环夏悫道。主要负责首旅建国成员酒店在香港地区的销售和市场推广。近年来逐步尝试代订香港酒店业务，为国内广大旅行者前往香港提供便利和服务。公司目前在北京、重庆、山东、河南、陕西、四川、云南、宁夏、青海、海南等地管理酒店52家，管理客房1.4万间，就职员工过万人。计划管理酒店数2008年达到80家，2009年达到100家。建国把“为顾客提供高质量的服务，创造宾至如归的体验”作为自己品牌的服务承诺。就如它自己所描述的：“宽敞明亮的厅堂；功能强大的商务中心；24小时商务秘书; 现代化的

14、会议设施；一站式服务的会务专员，充分满足您的个性 化的需求。装饰简洁，色调淡雅的客房温馨舒适。高速宽带、超大保险箱和不间断电源等超值服务，让您的商务之旅更加轻松自如。24小时送餐服务，时尚的健身中心让您置身都市绿洲，感受建国关怀。”首旅建国已经成为首旅巨龙的一脉宝刃，不断为民族品牌的挺进披荆斩棘。1成长历程阶梯式发展（1）脱胎于建国饭店的宝刃北京建国饭店1982年4月28日正式开业，是中国第一家合资饭店，也是北京酒店业的里程碑。饭店座落于北京朝阳区中央商务区，以雅致温婉的花园式建筑风格为特色，俨然喧闹都市中的一片宁静绿洲。建国饭店以商务散客为主要客源，同时也接待国家元首和政府首脑。开业不久，就

15、凭借其优质的服务赢得了良好口碑。建国饭店在开业之初聘请国际知名的香港半岛酒店集团共同经营管理酒店。其后五年中，中方管理者边学习，边实践，把国际先进经验与中国实际情况以及建国饭店的具体情况结合起来，创造了“垂直管理、层层负责、分工合作”的新型管理体制。国外管理团队十年合同期满离开后，建国饭店的利润不但没有减少，反而继续以迅猛的势头不断增长，成功地实现了培养自己的酒店管理人才的目标。通过这些成功，建国饭店赢得了同行的广泛尊重，许多饭店都派人来建国饭店学习，或者主动要求他们过去帮助管理。1998年，北京旅游管理体制进行改革，为成立酒店管理公司创造了条件。同年，以建国饭店为基础的“北京建国国际酒店管理

16、有限公司”在首旅集团的支持和直接参与下宣告诞生。建国饭店成为其麾下的一支有生力量。公司成立后，成功地管理了多家酒店。（2）初始发展阶段（1998-2004年）道路初探从管理公司到2004年重组前，建国管理品牌处于探索性的初始发展阶段。这段时间中，建国国际基本上沿袭了中国饭店管理公司的传统做法，主要以增加成员酒店数量，扩大规模为目标。但由于处于发展初期的公司实力较弱，管理体系还不够健全，在选择成员酒店上缺乏经验，导致有些酒店开业后脱离管理公司，制约了公司的自身能力建设和进一步发展。在不断探索中，公司认识到“牌子比星级更重要”，这为首旅建国走上全面的品牌建设之路打下基础。（3）转型重组阶段（200

17、5年）开创品牌2004年底，建国国际进行了重组，改名首旅建国酒店管理有限公司。首旅建国进入了由规模导向到实力导向的转型期，确定了“要做品牌，一切工作围绕品牌”的方针。2005年全年，首旅建国公司围绕品牌创立和系统建设做了大量工作。在明确品牌重要性的基础上，建国全力进行品牌内涵建设，确保品牌建设不仅仅停留在表层，而是系统全面地深入进行。重点工作之一就是为品牌制定内在标准规范，使品牌真正拥有自己的个性。（4）能力提升阶段（2006年）拓展品牌2006年以来，建国进入能力提升阶段，这主要体现于建国品牌拓展的成功实施。具体包括：首先，首旅建国将30%的股份出售给香港北极星饭店有限公司，成立中外合资公司

18、，向“走国际化路，创民族品牌”迈出了关键一步。首旅建国开始了其引进国际经验、运作民族自主品牌的有力尝试。其次，首旅建国在一年内新开业7家“建国”品牌饭店，新签约了9家酒店，并大大提高了管理质量，首旅建国签约酒店的合同执行情况不断改善。焦作山阳建国饭店客房（资料来源：首旅建国网站） 焦作山阳建国饭店餐厅（资料来源：首旅建国网站）（5）稳步发展阶段（2007年）提升品牌2007年以来，首旅建国步入了稳定发展期。集团开始重点提升品牌实力，突出品牌特色。第一季度，公司在北京、重庆、大连、苏州、九江等地接管了酒九家在建酒店，其中大部分预计2008年开业。2组织机构权责分明，高效运作首旅建国管理公司的组织

19、结构清晰，权责分明，是首旅建国高效运作的载体。（见图1-2-2）。根据管理公司特点和成员酒店发展的要求，建国在管理委员会下设立了六个部门，同时从管理公司内部层面和成员酒店管理层面负责财务、运营、市场营销、人力资源、技术标准与业务拓展工作，同时部门之间又在实际工作中紧密合作，形成了有效分工协作的有机组织体。例如，人力资源部与运营管理部合作为成员酒店的标准执行举办培训，技术部也根据运营部制定的技术标准为成员酒店提供帮助并协助管理公司的技术检查监督工作。开业前运营、日常运营及整体指导组建集团销售中心、预定、公关宣传招募成员酒店高管、培训制定技术标准、提供前期技术支持品牌拓展、开发新项目、维护业主管理

20、本部财务、结算管理费、成员报表搜集管理委员会董事会图1-2-2 首旅建国组织架构 资料来源：根据首旅建国公司网站资料总结 运营管理部负责各酒店的运营情况指导与检查 市场营销部负责公司市场策划，酒店品牌推广、制定和执行酒店集团销售政策与策略 人力资源部全面负责与指导公司和酒店的人事及培训工作，通过正规的人力资源管理确保高标准合格的管理团队 财务部监督指导公司总部财务报告的准备工作、辅助CFO编制执行预算程序，定期检查公司财务状况 技术标准部确保所有酒店新项目及现有酒店的装修达到建国酒店管理集团的技术标准和各项建设指标，监管酒店工程部门的工作，执行技术合同。 业务拓展部制定并执行公司的拓展策略，开

21、发新项目，维护业主关系。二、胸怀民族使命，传递人文关爱目前，中国经济型酒店市场的民族品牌实力不断增强，出现了如锦江之星、如家等足以与国际品牌相抗衡的连锁品牌，但在高端酒店市场上，国际品牌仍然稳做江山，民族品牌还是一片荒原。首旅建国作为民族品牌的拓荒者，其文化渗透着人文关爱下严谨而不断进取的民族精神，也体现了企业以国际化视野铸造民族品牌的追求与目标（一）在关爱文化中锐意进取1“执行得力、管理精细、学习进取、人文关爱”企业文化的力量非凡，虽然文化是一种无形的理念，但它的力量在一定程度上比企业的规篇制度还重要，因为文化在一定程度上是规篇制度得以畅顺执行的保障机制，企业发展模式可以复制，但企业文化无法

22、复制。首旅建国传承了首旅集团“业绩为先、创新为源、团队为上、以人为本”的企业文化核心，结合首旅建国自身的特色与标准，形成了军队化执行力、作品化细致管理、学校化进取精神，以及家庭化人文关爱的企业文化理念。在“执行得力、管理精细、学习进取、人文关爱”的标语指导下，公司在品牌内涵挖掘、产品服务设计和处理利益相关者关系上都以“关爱“的人文精神为先，这种“关爱精神”不但体现在公司对内部员工的工作条件和职业发展关注上，也体现在管理公司要求成员酒店为客人提供更多更好的“关爱”这也是高端酒店客人的核心需求之一。同时，公司将积极进取的民族精神融入关爱的人文精神中，推动团队不断为民族品牌的发展努力。2服务宾客、回

23、报股东在人文关爱、积极进取的企业文化指导下，首旅建国的服务目标是:“与顾客成为朋友、与业主成为伙伴”，首旅建国承诺为宾客提供亲切温暖专业的服务；为酒店业主创造超值的投资回报，实现酒店资产保值增值。“首旅集团是您可以信赖的朋友”这是首旅服务状况和品牌内涵的写照，也是首旅建国遵循的服务理念。从客人入住建国品牌的酒店开始，酒店就为客人提供最舒适的环境和最温暖的关爱与关注，把客人当作朋友招待。同时，从洽谈一个酒店项目开始，首旅建国的高级管理人员就开始为业主提供指导和帮助，并通过制定技术规范和管理酒店的过程，与业主建立信任、合作和相互尊重的伙伴关系。（二）以打造民族品牌为己任 企业使命走国际化路、创民族

24、品牌。 企业愿景以东西文化交融的方式铸就出具有国际竞争力的中国本土最优秀的饭店管理品牌。践行首旅集团“走国际化路，创民族品牌”的品牌战略，首旅建国把“走国际化路，创民族品牌”作为自己的发展使命。首旅董事长段强先生将首旅建国发展目标描述为“首旅建国的最终使命是塑造出最为成功的中国本土饭店连锁品牌。而近期的目标是又快又好地在全国个主要城市发展建国品牌店；努力增加营业收入，尽快提高公司经营利润，力争通过三年的奋斗在上述几个方面取得明显突破，五年之后具备上市的基本条件。”“创民族品牌”是指首旅建国作为国有企业，要在中国饭店市场上创出足以与国际饭店管理品牌相媲美的中国饭店管理品牌。如家、锦江之星等经济型

25、酒店品牌已经在低星级市场上迈出了很大一步，建国也需要在国际品牌几乎处于垄断地位的高星级市场为民族品牌开辟一片天空。“走国际化路”的意思是在创建民族品牌的过程中，首旅建国可以采用各种方式学习借鉴国外先进的经验。创立民族品牌不代表封闭、也不代表对立，恰恰相反，它需要“师夷长计”的谦虚姿态与立足实情的务实精神。中国创民族品牌长期以来始终难以做好，是因为创民族品牌的方法、手段和思路都比较落后，从某种角度说不符合饭店连锁品牌的发展规律。只有从方法上、思路上和对规律的把握上参考发展相对成熟的国际品牌的经验，才能推动中国民族品牌突破障碍。国际品牌通用的一些运作手法与思路，其实是按照规律办事的体现。经验不能死

26、搬硬套，但规律一定要遵守。民族品牌需要借鉴的是国际品牌的发展中获得的宝贵的规律认识。总体来说，“创民族品牌”与“ 走国际化路”是目的与手段的关系，前者是首旅建国发展扩张的目的，后者是达到这一目的的手段和方法。三、“都市绿洲”的拓荒之旅实现中外合资后，建国得到了来自首旅集团和外方合资伙伴的双重支持，正式开始了其在中国高端酒店市场上的征途，由于这块市场之前几乎没有民族品牌涉足，承载着“绿洲”精神的首旅建国就成为不畏艰险的拓荒者，（一）发展策略以专搏强，以专达强所有酒店为客人提供的产品基本都是住宿和餐饮娱乐，行业特性决定了其产品差异化较低，要通过产品差异化创造竞争实力非常困难。同时，从成本中创造优势

27、的难度也非常之大。鉴于中国民族酒店集团发展的起步较晚、目前实力与国际集团相比较弱。因此，锁定发展空间较大的细分市场，选择专业化品牌战略，是中国民族品牌成长的最佳选择之一。这一方面可以避免市场范围太大造成精力分散，另一方面可以避免涉足领域太广造成的精力不足，能够将所有精力集中于细分市场上的品牌经营，以抗衡实力强大但可能涉足领域较广国际集团，争取发展机会，最终实现自身的强大。简单来说，就是以专博强，以专达强。1在国际品牌丛林中拓荒以“四加五减”为目标在市场选择上，首旅建国把目标锁定于“四加五减”。这是基于对中国酒店连锁品牌市场的客观认识做出的决策。一方面，目前国内标准五星以上市场基本都被国际品牌占

28、领垄断，依照国内包括建国在内的管理品牌能力，进入顶级市场与发展成熟的国际品牌竞争并不现实，所以民族饭店管理公司不应贸然进入。另一方面，国内民族品牌在二星市场上已经很多比较好的品牌，像如家和锦江。可以看出，中国饭店市场目前还有三星级以上五星级以下的饭店市场有较大机会。这也是首旅建国的使命所在。目前中国低星级饭店市场上已经拥有了比较优秀的民族品牌，而民族品牌在高星级市场上还是一片空白，首旅建国公司有责任在这片市场上进行拓荒。因此，首旅建国将坚持在高端酒店市场上建立民族品牌，不涉足经济型饭店或其它星级的市场，以保持竞争力与专业化。像建国这样的品牌要做的就是在自己能够有所作为的空间中最高的，所以就形成

29、了四加五减，这个市场需要长时间坚持做，短期内民族品牌与国际品牌直接竞争是不现实的。目前在同一个品牌中创立细分品牌不太现实，因为品牌的名称好想，但做一个品牌要跟着一套系统，从市场调查到品牌标准确定。如果没有这些辛苦的工作，那就只是个品牌称谓而不是真正的品牌，现在中国很多品牌也存在这个问题。2专注修炼品牌，打造技艺以“创建品牌”为核心（1）有所为，有所不为“为”品牌，“不为”资产单纯做品牌的深层涵义是“只经营品牌，不持有资产”。目前饭店集团基本有三种类型：只持有资产，不经营品牌；只经营品牌，不持有资产；既持有资产，又经营品牌。首旅建国目前只经营品牌，不持有酒店资产。这是公司的发展策略，也是制定计划

30、和进行运营决策中的一个原则。首旅建国制定这样的发展策略是由公司的发展战略与使命决定的，“只做品牌，不持有资产”可以避免由于资本运营分散精力，全力以赴打造品牌。建国管理者对此有这样的阐释“战略是有所为有所不为，战略解决的是做什么的问题既然你要回答做什么，肯定就要考虑不做什么，你考虑好不做什么了，才能很清楚的说明你做什么，而这种品牌为竞争力核心的饭店管理公司，如果想把品牌做好的话，就一定聚集着一批做饭店运营的专家，而做饭店运营的专家肯定不是做物业投资的专家，不是做资本运营的专家，而做资本运营的专家肯定又很难是饭店日常运营，日常管理的专家，饭店的投资和饭店的运营可以讲是有一定联系的两个行当，如果你片

31、面强调有一定联系，而生硬的把两个完全不同的行当放到一个里做，非作乱了不可。所以你看世界上最有核心竞争力的这些品牌，不一定是在全球饭店排行榜上最前面的，最前面的是洲际，但洲际远不是全球最好的品牌，香格里拉、凯悦、四季的品质都比洲际的品质要高，而你从全球最成功的品牌运营商这些你好好分析一下，没有一家是在品牌运营中同时又做投资的，这是保证品牌运营的基本规律，你一定要尊重这个规律，酒店投资和资产运营与酒店的日常经营是有一定联系的两个行当，千万不要因为他有一定联系而把这两个行当放在一起去做。”（2）醉翁之意不在酒全权委托+挂牌全权委托+挂牌是受吕建国的品牌战略手段，首旅建国接管的全权委托饭店有一个条件必

32、须挂建国的牌子。通常来说管理公司接管非品牌的成员饭店主要有两个目的，一是单纯的规模扩张，一是单纯盈利。但这都无助于品牌成长。而建国深知，管理公司核心竞争力是品牌，如果公司成长初期花费很多人力物力和财力在非品牌饭店上，精力分散、贪多贪大，最终将很难做出品牌。同时，建国是首旅的品牌先锋，所以选择项目要一挑再挑，成员饭店对推广品牌贡献度是首先考虑因素。建国要求合作的业主必须挂建国品牌，但同时，也不能同意挂品牌的业主都接，还要满足“四加五减”，这样做才能保证品牌质量。因为品牌的声誉和价值最终是通过使用品牌的所有饭店体现出来的，只有使用品牌的成员都优秀，品牌的价值能体现出来，而保证成员酒店像样首先要严格

33、筛选饭店。做品牌“就像厨房做饭，只有严格进料，才能把饭做好。”（3）专注商务，承诺为重最初建国国际时，建国饭店的品牌分类很细，分为商务、度假、绿色建国等。但目前首旅建国主要做得就是建国商务，四五星，三星的还没有开展，品牌延伸是必然的，但需要时间，每一个项目的质量都非常重要，可能开始发展的速度并不快，但是如果质量都很好，发展就是跨越性的。喜达屋对品牌有一个理解，它认为，如果一个品牌明下的产品与服务不能始终保持一致，那么这个品牌没有任何价值。品牌发展实际上就是一个运营问题，一个质量问题，质量好坏是顾客感受到的。品牌是公司对顾客的承诺。因此在目前的发展情况下，首旅建国集中精力做商务高端市场。（二）品

34、牌内涵都市绿洲，自在建国1.品牌特色都市绿洲，贵而不奢“建国”品牌将目标顾客锁定于商务人士。其饭店通常拥有温馨的大堂吧、绿色人文景观和完善的会议设施。一般的商务酒店都会采用豪华的大堂吧和昂贵的艺术装饰品，处处都显露出高贵奢华的氛围。相比之下，建国品牌的成员酒店从建筑风格到服务提供上都尽力体现一种尊贵但不奢华，高雅但不拘束的风格。这种风格从根本上来说也源于建国饭店。建国饭店外观看来就像喧嚣城市中的一座美丽庭院；酒店拥有迷人的绿地、花草和小桥流水；可以观赏绿色景观的通透玻璃。这明显区别于北京甚至全国任何一家商务酒店。建国酒店基本使用藤制家具，尽量不用高档豪华五星级饭店大的皮沙发和豪华椅子，同时整体

35、空间也比一般商务酒店要低。因此，商务客人在这里不必像在一般商务酒店的公共场所那样拘束，而是可以更加随性而行在建国的藤制椅子中，客人可以正坐、可以躺着、也可以仰着。首旅建国把这种风格总结提炼，就形成了“都市绿洲、自在建国”的名号。首旅建国品牌把这种理念在其它成员酒店中推广，建议建国品牌的酒店都设一个人文绿色景观，建国品牌的酒店最好都用藤制或给人舒适感的家具，做到贵而不奢。2.品牌价值闹市静土，尽享放松建国的饭店大部分定位是四五星级的商务饭店，处于这个星级的商务饭店通常能够为客人提供完善的商务服务和商业氛围，但无法满足总是精神紧绷的商务人士的放松需求。贵而不奢的轻松氛围使建国饭店就如同闹市中的桃源

36、，满足了商务客人既要高品质，有希望完全摆脱事务，充分放松的需求，为客人提供了巨大价值，是建国饭店最强的卖点之一。这是首旅建国从建国饭店建筑风格中继承的品牌核心价值，虽然这种理念推广到建国品牌在其它城市的饭店可能要根据具体情况进行调整，但满足商务客人充分放松的品牌核心价值不能变 本节图片为作者拍摄。（三）完善核心产品品牌理念的承载1三大核心产品大堂、早餐及客房大堂、早餐和客房是首旅建国2007年推进品牌发展确定的三大核心产品。（1）大堂大堂是客人接触饭店第一印象和最后印象。因此对客人的整体体验有非常重要的影响。公司要求前厅部经理对大堂整体氛围负责。具体包括：首先，流动和谐。大堂中存在着三流：客人

37、的活动、物品的流动与员工的流动，三流要各行其道，和谐统一，例如，员工服装的样式色彩及员工的服务程序要与整体氛围和谐。其次，装修和谐。大堂的装修材料、家具和艺术品要和谐统一；墙面、地板、空间的色彩也要与整体氛围一致。第三，灯光和谐。大堂的灯光要明暗适宜，灯光不局限于照明，还要给顾客带来舒适的视觉享受。第四，标识和谐。大堂的标识要与大堂氛围协调，标识要醒目但不喧宾夺主，英文标识要规范。第六，状态和谐。大堂是不同工种集合的地方，因此，各种员工的状态一定要和谐。例如，大堂清洁人员的工作用具一定要与其它人员的和谐，档次趋同。（2）客房客房是客人入住饭店消费的主要场所，也是相对来讲使用最长时间最长的区域最

38、少也要六到八个小时。客房质量的关键在于使用功能的强弱。因此首旅建国要求成员酒店不盲目追求装修装饰效果，重点搞好令客人舒适的基本功能。首先，床垫的质量、弹簧密度都要达到具体技术要求。其次，淋浴设施一定要便于使用，水压与水温要适宜，洗澡空间要大，下水要顺畅，同时洗浴用具要放在客人便于存放的地方，放浴巾的架子不要太高。第三，客房用品要优质，牙刷的毛要软硬适宜；拖鞋最好有厚度，比较结实；电视的画面需要清晰，频道一定要事先设置好；互联网要保证基本流量；电话要无故障。第四，客房的空气要流通，整体光线柔和，窗帘的遮光效果要好。（3）早餐早餐是客人在饭店中的必然一餐。早餐的质量是客人评价饭店质量，感知饭店特色

39、的关键因素。早餐质量主要是指食品在客人吃进嘴之前的状态如何，首旅建国对成员酒店的早餐要求非常细致：首先，餐厅要提供与价格相符的食品，早餐质量不仅依赖于食品原材料的档次，还需要制作精美，客人入口前状态最好。其次，食品要规范制作，早上要提供现煮的粥与现蒸的包子。第三，餐台的装修与灯光要和谐悦目，餐具的选择与搭配要美观大方，食品的摆放要尽可能引起客人的食欲。第四，餐台要及时有人整理，及时添加食品，保持食物的最佳食用温度。此外，中餐也是首旅建国非常重视的产品，因为国际品牌的饭店中餐较弱，建国饭店作为民族品牌饭店的代表，有优势也有义务把中餐产品做到最好。2培养品牌感受关怀与关爱品牌的核心价值与特色需要通

40、过有形产品与服务向消费者传递，而消费者又会将消费产品与服务的心里状态整体内化为一种独特的感受，与该品牌相对应，最终形成对品牌的认知。对于酒店行业来说，很多产品与服务都是无差异的，客人的基本需求得到满足后，很大程度上依据被关爱的感受区别不同饭店品牌。因此，饭店产品首先要满足客人的基本需求，其次要满足人心理“被关爱”的需求。尤其是高端饭店，客人对关注和关爱的要求更高。首旅建国本着人文关爱的企业文化和品牌精神，更加重视为客人提供“关爱”的能力和质量。（四）完善运营管理支撑体系品牌成功的基石品牌是市场竞争的产物，一个品牌的形成要经过市场的不断磨砺，才能逐渐走向成熟，形成广泛的社会认知，最终为社会认可。

41、酒店运营质量是酒店品牌生命力的基础。首旅建国将品牌塑造的工作重点放在提高运营质量，进而推动市场拓展上，以最终形成品牌酒店在全国的网络战略布局。为了实现这一目标，首旅建国主要进行成员酒店执行品牌标准控制系统的完善，以有效监控成员酒店的运营质量。具体工作的开展包括四个方面：1品牌标准体系成员酒店的产品与服务质量直接代表了管理公司的品牌形象，对品牌的不断发展至关重要。首旅建国建立了一整套管理政策与工作规范，以确保成员酒店准确优秀地表达了建国品牌内涵。目前首旅建国已开发实施了一整套正式文件，包括：建国商务酒店设施标准手册品牌及设施概要；建国商务酒店设施标准手册设计导则；建国品牌形象识别手册；建国商务酒

42、店品牌早餐标准；酒店危机管理手册；建国商务酒店品牌服务标准；酒店组织结构图和总监以上管理人员岗位职责；人力资源手册；开业手册；财务总监手册十项。通过这些标准，首旅建国将品牌内涵具体到酒店设计元素与日常运营中，为管理者员工提供了明确的指导标准。最终保证品牌不只是一个名称，而是一种独特的价值。2严密的质检体系首旅建国的成员酒店具体情况差别较大，以上标准只是品牌最低要求，首旅建国要求成员酒店的日常运营情况不得低于标准，成员酒店也可以根据自己的实际能力有所发挥，或按照规定选择其中几项。但公司目前还没有个性化执行的审核与控制。例如，在核心产品的标准执行上，公司总部控制的是价格与质量相符合的产品。标准早餐

43、分两种，一种是严格规定的从凉菜到热菜，从摆台到食品装饰；另一种是选择性的，公司给出7种选择，其余的成员酒店可以自选。但要求的最基本的一定要满足，如每天要现蒸的包子。公司目前主要使用三种方法核查标准：（1）年检制度首旅建国每年都要对全体成员酒店进行一个普遍性检查，主要依据公司制定的相关标准进行，以宾客的感受为重点。目前公司计划聘请专业公司进行年检。（2）抽查走访除了例行年检，管理公司高管人员也会对成员酒店进行不定期走访，以保证决策层对酒店最新运营情况的了解。（3）自查制度与被动性检查相对应，首旅建国建立了一套酒店运营自查工作流程制度，帮助酒店管理者主动发现问题，解决问题，提高服务及管理质量。自查

44、制度可以大大提高标准核查效率，同时还提高了成员酒店执行标准的积极性。另外，本土酒店对待有检查人员和一般客人的服务差别可能会很大，这将导致标准检查在某种程度上的不真实。因此，首旅建国也开始筹划建立暗访制度，以增加标准核查的有效性和真实性。公司计划聘请对酒店行业熟悉的第三家专业公司进行暗访，提供全面报告，以客观公正地检测标准合理性与成员执行力度。3. 双向沟通正式推行之前，首旅建国先把制定的品牌标准传达给成员酒店试行三个月，然后根据反馈进行修改完善。信息反馈的方式有两种：第一种是对客人的调查，规定只面向付费客人以保证调查的公正性，包括宾客意见书和宾客调查表两种形式。宾客调查表通常聘请专业调查公司进

45、行问卷设计，并按百分比对客人发放问卷进行调查。第二种是对成员酒店的调查。中部会通过总经理月报观察基层成员酒店的情况，酒店也可以通过电话和公司举办各种会议向总部提出意见与建议。（五）强化人才机制健康品牌的血液人才是酒店发展必要，也是品牌健康成长的血液。为成员酒店派出管理团队并进行培训是首旅建国保障成员酒店运营质量并进行品牌推广的重要方式。1.规范招聘流程接受全权委托管理酒店的管理层由首旅建国直接派出。基本包括总经理级（在酒店中的级别为7级）和总监级（在酒店中的级别为6级，大部门的部门经理）管理人员。管理团队基本来自首旅建国的人才库储备，人才库有两个人才源推荐与网站。推荐与网选（见图3-5-1）的

46、录取的比例大概为8：2。但随着管理公司的不断发展，成员酒店数量不断增加，单纯推荐方式已经无法满足首旅建国的人才需求，而仅靠面试也无法准确选择人才。因此，首旅建国计划增加网上测评，对个人特性、能力、职业倾向等进行科学测评以提供用人参考。同时，公司也在积极选择专业招聘网站进行合作。以提高人才招聘的质量。图3-5-1 网选流程管理选派管理团队时，主要参考项目情况、业主背景和区域特点和人员自身期望。公司平时会与加入人才库的对象进行沟通，了解他们的期望值，比如说工作区域、工资价位、选择业主的期望与想法，并记录所有资料。如果待选人的期望与项目提供的条件相符，公司就确认管理团队。管理团队到任后，自主任命其它

47、管理人员。2.完善培训体系（1）岗前培训管理团队确定后，公司会进行为期三天的团队培训，向团队介绍首旅建国的基本情况，工作系统和流程以及品牌标准。由于管理团队成员基本都具有丰富的酒店实践经验，因此培训的主要内容可以越过基本操作部分，直接进入首旅建国的特殊标准及要求。（2）在岗培训首旅建国的在岗培训包括管理级与员工级两个层面。管理级培训主要采用培训师认证模式。首先，公司确定培训主题，制定培训计划。之后，公司将成员饭店总经理召集到北京，进行为期三天的培训。三天中，公司总部培训师吴雷讲一天，参加培训课程的总经理自己练习讲两天。如果通过讲课环节，首旅建国将为总经理颁发培训师资格证书，在讲课环节上不通过的总经理，公司暂不颁发培训师认证。获得认证的经理回到自己酒店，有权培训师的身份对高管层进行培训。为了强化培训效果，公司总培训师也会到各个成员酒店进行讲解，让培训经理和酒店业主亲自体验 “原版的感觉”。这种金字塔式的培训师体系大大提高了培训效率，降低了培训成本。2006年11月8日，首旅建国首批12家饭店的16名培训师汇集北京总部，进行为期3天的培训认证课，主题为“为什么使用首旅建国品牌”及“首旅建国承诺的核心要点”。同时，鉴于酒店业各部门运作联系紧密的特点，培训部也开始注重与其它部门相配合，进行联合培训。20