某物业公司年度绩效自评报告内容.docx

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1、长城物业福州分公司年度卓越绩效自评报告 卓越绩效评价（2008） P1类目1 领导 120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.1 高层领导 70高层领导者是如何领导的？说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”1.1a愿景和价值观(1) 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？ 高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？ 他们的个人

2、行为是如何反映出其对组织价值观的承诺？愿景和价值观确立：高层领导依据公司总体的愿景、发展战略以及组织未来几年来的发展趋势，与组织各层级职员的充分讨论和沟通后，确定了海峡西岸物业管理综合实力前三甲的组织愿景，以及服务业主、报效社会为使命主导的价值观。组织的愿景和价值观的展开：在确定了组织的愿景和价值观后，高层领导者通过组织的领导系统，开展公司层级的培训、管理处层级的培训，例如入职培训、日常工作中的落实，以培训、沟通还有每个星期一早读诵读的形式，一级一级地将组织的愿景和价值观展开到全体员工，让组织的各级职员都能清楚组织的愿景和价值观；在与关键供应商和合作伙伴合作时，及时地将组织的愿景和价值观、组织

3、所要达到的期望值和标准传递给对方，使其在达成组织的愿景和价值观时于组织能保持一致步调。个人行为对组织价值观的承诺：高层领导者以身作则、身体力行地参与到组织愿景和价值观的实现过程中，例如高层领导者在愿景和价值观确定之后，将其实现的过程分解到年度的绩效目标中，高层领导者始终时刻关注目标的实现过程，时常与组织的各级职员沟通实现目标的方式以及目标实现的进度，在遇到困难的时候适时予以指导和帮助，促成目标的实现。(2) 高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？遵纪守法环境培育： 高层领导倡导的遵纪守法、合法经营的守法行为，通过制定董事会禁令、与各级责任人签订授权书明确权利

4、和责任等方式来约束和实现上述目的。在经营范围上，公司严格遵循守法经营，不超出物业管理为主业的经营范围；同时组织依法纳税，按时缴交各项税收。高层领导倡导公平公开公正、敬业、团结、诚信的道德行为，积极参与社会福利援助行动，例如主动带头参与及组织汶川地震灾区的捐款活动；高层领导者通过组织培训、举办活动等方法来培育和要求实现守法行为和道德行为的环境，例如开展、参与团队拓展活动，举办趣味运动会来促进团结；通过竞聘选拔职位空缺等方式体现公平公正公开。(3) 高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？ 高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？

5、 如何创建一种组织和员工的学习的环境？ 他们如何亲自参与组织继任计划和培养未来的领导者？创建 可持续性 组织： （两个环境创建）l 高层领导对组织的可持续发展的理解 / 采取 的 决策 和 举措高层领导在事业领域上坚持“一元为主，专业经营”。业务上以物业全委托进行管理，以“高品质提供+低成本扩张”的战略手段，做好在管的每一个项目，以口碑赢市场，保持品牌和效益的良性循环，从而实现“创中华物业管理民族品牌”的公司战略目标以及组织的可持续发展。促进绩效改进方面，领导者建立了进度跟踪和改进措施，当目标实现出现偏差时及时调整。使命/战略目标实现方面创新方面，高层领导鼓励新技术、新方法的运用，充分发挥管理

6、提案制度的作用。具有竞争力或领军地位方面，高层领导始终坚持高标准和高要求促进组织的进步，不断学习、运用新的管理方法，保持不断的进步。保持敏捷性方面，高层领导者重视行业信息和相关政策、法规的收集、整理，适时根据情况变化不断调整。l 高层领导 对 “创建组织和员工学习的环境”的理解高层领导十分重视组织和员工的不断学习，主要通过培训的手段来实现，通过制定年度、月度的培训计划并将计划落到实处，不断提升组织和个人的管理水平，促进组织的进步。l 高层领导亲自参与“组织继任计划和培养未来领导者” 高层领导将继任者和未来领导者的培养做为一项重要的事项来对待，并将继任者培养计划列入相关部门人力资源部的长期的绩效

7、目标中，通过公开竞聘的方式选拔人才，建立人才储备库，为未来的领导者培养建立坚实的基础，而每一次的竞聘选拔，高层领导均亲自参与其中，物色和选拔人才。 卓越绩效评价（2008） P2类目1 领导 120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.1 高层领导 70高层领导者是如何领导的？说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”1.1b沟通 和组织绩效(1) 高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们？l 高层领导如何鼓励

8、整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？l 高层领导是如何就关键决策进行沟通？高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？沟通渠道：l 方法：高层领导与全体员工的沟通渠道主要是通过面谈、会议、培训和总经理信箱、公司系统等方式来实现的。l 展开：坦诚的、双向的有利激发努力工作（高层领导者要求各级责任人应定期、不定期的与职员进行沟通，听取他们的建议和意见，并做好每一次沟通的记录） 关键决策方面沟通 （例如在制定管理处年度绩效超额奖励的时候，高层领导召集财务管理部、人力资源部等相关部门及专业对口人员充分讨论并反复研究后才最终确定方案；例如在制定棕榈泉国际花园的年度

9、绩效目标时，高层领导者充分征求了各职能部门意见后才最终定稿）l 对员工的奖励与认可，领导的担当的积极角色（参与程度和支持程度）在促进高绩效方面分公司经营团队对给公司作出重大贡献的职员给予奖励，月度的绩效评估中就有及时的体现；年度个人绩效评估还有“卓越贡献”职员评选，服务之星授予年度内客户服务提供表现特别突出者。获奖职员还可以通过分公司的推荐到总部参加竞选，获得“总经理特别奖”。分公司的奖励形式还包括： 1.通报表扬 2.即时奖金 3.奖励性假期 4.奖励性旅游 5.参加外部培训 6.出国考察7.绩效年金 8.职级工资上浮 9.工资定级。在强化以顾客和业务为中心方面与服务相关的关键过程还设立了：

10、1.经典物管案例奖，授予在分公司范围有重要推广和借鉴意义的物业管理案例；2.优秀管理提案奖，对年度内已实施的管理提案进行效果评审，评审结果为前三名的管理提案授予“年度优秀管理提案奖”；3.优秀（全面顾客满意）小组成果奖，结合分公司“小组成果”发布会评选结果，由总部及分公司品质管理部门组织评选；4.安保品质管理专项奖，分公司每月开展一次评奖活动，针对管理处安保管理方面的奖项；5.相关服务流程每月排序评比，分公司对主要的相关服务流程均进行了评分排序，例如客户服务、安保品质、作业层职员满意度等，督促管理处改进服务品质；6.其它即时奖励项目，根据实际情况和职员的表现公司及时给予的奖励。(2) 高层领导

11、者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景？ 高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动？ 高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？组织绩效：l 行动计划：（方法）完成组织目标的方法：通过制定年度绩效目标以及月度绩效目标的形式完成组织目标。改进绩效的方法：通过根据月度绩效目标完成情况制定改进措施的方法达成绩效改进。达成愿景的方法：全员参与到愿景的确定和实现愿景的过程中来，制定组织未来五年战略规划及行动举措，明确分工、逐级推进。l （学习）高层领导者定期评审的绩效指标包括了财务的收支状况、管理处各项费用的收缴率、员工的离职率、预算执行情况、培

12、训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况等，高层领导者通过月度绩效评估的方式评审上述目标，根据评估的结果适时的制定改进的措施，以便促成上述既定目标的实现。l （整合）绩效期望 中 均衡 “为顾客及其他相关利益者创造价值”上述目标中的培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况是衡量为顾客创造价值的绩效指标。财务收支状况、各项费用的收缴率、员工离职率、预算执行情况则是衡量为其他利益相关者创造价值的绩效指标。上述指标的定期评审较好地均衡了顾客和其他利益相关者的创造价值。 卓越绩效评价（2008） P3类目1 领导 120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也

13、检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2 治理和社会责任 50组织怎样治理和承担社会责任？何作为说明组织的治理系统。 说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如的。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”1.2a组织的治理(1) 组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键的因素：管理层行为的责任归属；财务方面的责任归属；运营的透明性以及治理机构成员选择与公开政策（适用时回答）；内、外部审计的独立性；利益相关者和股东利益的保护（适用时回答）。组织的治理系统：董事会l 组织治理系统构架监事会经营班子l 组织治理方法组织治理的方法是通过绩效

14、评估的方式来实现的。l 管理层行为责任管理层的行为责任要视具体实际情况来区分，例如经营责任，如果管理侧的决策是在公司董事会授权范围内所做的决定，则其行为责任由公司来承担；而如果其超过了授权范围决策，则是其个人行为所应承担的。l 财务方面的责任财务方面的责任是由会计法规、会计准则、会计制度等行业规章来约束的，所有财务方面所做的决策是必须在国家法律法规和规章制度允许范围内的。l 运营透明性（治理过程的内部控制）组织在治理过程中是由内外部共同监督完成的，内部包括了董事会在内的所有职员的监督，外部则主要是指组织的顾客的监督。组织在经营过程中，同样本着透明公开的原则，组织的经营状况和工作情况是定时向客户

15、公布并接受其监督的。 l 内、外部审计独立性组织的内部审计是由公司的上一级财务管理部门审计人员来执行的，而外部审计则是聘请组织以外的会计师事务所进行的。l 利益相关者和股东利益的保护 如股权收益、员工权益、供方权益等。股东利益的保护主要是以股东分红的形式体现；员工权益的保护主要通过与每位职员均签订劳动合同，保障其合法权益；另外通过职员薪资和福利方面的调整机制，同时为了维护职员的利益，组织还成立了工会，并且实现了员工持股的股权激励机制。在供方权益方面，组织坚持“与合作方真诚合作，共创价值”的理念，建立了服务供方管理程序及相关作业指导书，公开、公平、公正地选择主要服务供方和原材料供应商，签订供货合

16、同，保障双方权益；同时对于较大的工程，建立了对外招投标制度。公司开展效能监察，对招投标工作实施过程监督，确保公平、公正。(2) 如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效？ 如何评价治理机构成员的绩效（适用时回答）？ 高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时回答）？组织治理绩效评价：l 高层领导者的绩效高层领导者的评价是由五年战略规划委员会以及公司的团队绩效评估小组来完成的，评估小组根据公司年初与高层领导者所签订的年度绩效目标计划书以及五年战略规划计划书了解实际完成情况和收集相关数据，汇总后形成评估报告。团队绩效评

17、估小组包括了公司董事会成员、各职能部门及相对应的专业口人员。l 组织治理绩效评价结果的应用团队绩效评估小组所形成的评估报告，是在收集了团队绩效目标实际完成情况和有关数据的基础上形成的，因此报告能直观地体现出实际完成情况与目标值之间的差距，对于未完成目标计划的任务，团队绩效评估小组还将具体分析未完成的具体原因，包括主观和客观两个方面，同时还将根据原因制定在下一阶段的改进计划，这样也就保证了这些绩效评估结果能较好地促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。 卓越绩效评价（2008） P4类目1 领导 120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理

18、以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2 治理和社会责任 50组织怎样治理和承担社会责任？说明组织的治理系统。 说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”1.2b法律和道德行为(1) 组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响？l 组织如何预测公众对当前和未来的产品、服务和运营的隐忧？l 组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括采用资源可持续利用的过程（适用时回答）？l 为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时回答）？l 在应对组织的产品、服务和运营

19、的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？公共责任方面（法律法规要求）：l 物业服务与运营方面给社会带来的不良影响的处理：由于物业管理行业属于服务行业，对社会的不良影响远低于制造业、工业等行业，但组织仍采取了积极的措施来降低不良影响，例如在环境保护方面，组织始终坚持以14001环境管理体系的标准指导日常工作，在日常的保洁消杀过程中始终使用合格的药剂以达到环保要求；在能源消耗方面始终要求节能降耗，不断创新和采用新的技术减少能源损耗；在公共卫生方面，组织坚持定期地对居住环境进行“除四害”等工作，以保持洁净的生活环境。 满足法律法规的关键过程、测量方法和指标14001环境管理体系(3)

20、组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？l 组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程和测量指标是什么？l 组织如何监控和处理违反道德的行为？道德行为方面：l 公司倡导的交往中的道德行为与顾客的交往中倡导：为业主节约每一分，让业主满意多一分；持续提升顾客满意度与合作伙伴交往中倡导：与合作方真诚合作，共创价值与其他利益相关者交往中倡导：守法经营（对政府）、有效保护环境，合理利用资源（对社会）、保障所有职员的身心健康，协助职员实现自我价值（对职员）、促进行业的良性发展和有序竞争（对行业）关键过程/测量指标：投诉处理及时率、顾客满

21、意度、职员满意度、员工内部晋升率等l 监控和处理违反道德行为：公司通过制定董事会禁令以及签订各级责任人授权书明确权限范围的形式来监控日常的道德行为，对于违反道德的行为，组织除了在道德上的谴责以外，还会依据董事会禁令的规定和公司的相关规章制度予以处理。 卓越绩效评价（2008） P5类目1 领导 120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2 治理和社会责任 50组织怎样治理和承担社会责任？说明组织的治理系统。 说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。着重方面详细要求评价指引

22、 “方法展开学习整合”1.2c对关键社区的支持 组织如何积极地支持和强化关键的社区？ 如何确定关键的社区并决定组织参与和支持的重点领域？ 组织的关键社区都有哪些？ 高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献？公益支持：l 公司确定的公益支持区域组织始终秉承“服务业主、报效社会”的愿景在进行经营活动，在做好顾客即业主服务的同时，也将报效社会做为一项重要的企业公民应尽的义务来对待。公司将帮扶贫困群体做为组织参与和支持的重点领域，例如在2008年5月四川所发生的重大地震灾害时，积极地号召包括高层领导者在内的所有职员为地震灾区捐赠，并组织公司职员奔赴灾区参与灾后重建工作。除此之外，组织还在其他领域从

23、事了很多的公益活动，很好地履行了一个企业公民的义务，为社会做出了积极贡献。 卓越绩效评价（2008） P6类目2 战略策划 85检查组织如何建立战略目标和行动计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.1 战略制定 40组织如何制定战略？说明组织确定其战略挑战与战略优势？组织如何建立战略和战略目标，以应对组织的战略挑战并强化组织的战略优势。概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合” 2.1a战略制定过程(1) 组织如何进行战略策划？ 关键的过程步骤有哪些？ 谁是关键参与者？ 过程如何识

24、别潜在的盲点？ 组织如何确定在“组织简介”P.2已经介绍的战略挑战和战略优势？ 组织的长、短期的策划时间区间是怎样的？ 这些时间区间是如何设定的？组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应？战略策划：l 战略策划采用的方法：分公司在公司战略管理委员会的指导下制定战略计划活动，公司战略管理委员会根据分公司战略规划评估情况，以及年度管理评审和卓越绩效模式评价情况，组织发展战略规划年度评估与调整。分公司战略管理机构定期组织对本级发展战略规划的执行情况进行评估，以保证发展战略规划按预定的方向和目标发展。l 战略策划的过程 关键的过程步骤是战略举措的选择和衡量的关键绩效指标（）的确定。 关键的参与者是公

25、司的高层领导者（经营班子）和各级责任人。 潜在盲点的认别在于如何准确地把握今后市场发展的趋势以及组织在关键的领域如何应对市场变化的措施。l 所确定的战略挑战与战略优势战略挑战：（1）市场资源：由尚未成熟的福州物业管理市场中脱颖而出，形成长城品牌是市场方面的关键挑战。（2）流程资源：项目职员尤其是与业主接触面的职员的服务特质创新及表现，专业及规范的操作流程的落实与执行、专业服务供应商的管理等是流程方面的关键挑战。（3）人力资源：人力资源（质量和数量）满足不了业务发展的需要 ；人力资源成本与管理费用降低矛盾呈发展趋势； （4）财务资源：管理费收缴率提升和管理费成本投入的矛盾是财务资源方面的关键挑战

26、。（5）行政资源：企业现行制度的执行力是行政方面的关键挑战。战略优势：（1）长城物业企业管理体系和其品牌效应长城物业所拥有完善的、专业的企业运营模式和管理体系，以及在全国范围内所拥有的极大的知名度与美誉度，为分公司在福州地区的拓展提供了有利的宣传基础。（2）与名城地产良好关系的建立和维持名城地产在福州及全国各地的扩张，加之长城物业与其建立的合作关系，无疑为长城物业承接其开发的项目方面提供了先天的优势。l 长、短期战略策划时间区间划分（时间表）长期战略：中华物业管理民族品牌。基于组织“服务业主、报效社会”使命以及“顾客满意经营”核心价值观，组织以“中华物业管理民族品牌”为组织的愿景，并将它作为组

27、织的长期战略目标。短期战略（2008年2012年）：海峡西岸物业管理综合实力前三甲。在组织长期战略目标的指引下，组织短期五年内的发展目标为：海峡西岸物业管理综合实力前三甲，综合实力主要以全委托物业管理规模、年营业收入、年净利润三个指标为衡量。组织在战略策划是正式基于上述几个指标进行制定的，在时间上则是充分考虑公司往年的数据以及未来几年内公司发展趋势来制定的，整个过程是一个逐年递增的趋势。(2) 组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素？作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？ 组织的优势、弱势、机会和威胁； 对在技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主

28、要变化的早期跟踪； 组织的长期可持续性； 组织执行战略规划的能力。l 战略策划对关键因素的考虑：组织的优势、弱势（内部环境分析分析）优势： 长城物业品牌优势以及多年沉淀的物业管理理论与实务优势 名城地产稳定的房地产开发数量 专业与成本优势 依托公司，资源丰富 整个福州的起点较高，初试管理面积大、楼盘影响力高弱势： 物业管理是个微利、地域性与本土化非常强的行业，公司在福州前期避免不了出现“水土不服”状况 目前公司在福州的人力资源状况不是很理想 名城物业处于企业并购行为初期，新旧企业文化、理念、管理方法存在一定程度、层面的矛盾与冲突，任何一个并购行为需要时间来缓解阵痛，但时不待我、机失毋来 公司在

29、福州所管理的物业类型高端极少，赢利能力不具备很强竞争力，规避风险能力不强，有待提高组织的机会、威胁（外部环境分析分析）机会：整个福州物业管理市场相似当年的深圳，经济快速发展带来房地产市场活跃，物业管理行业蓬勃发展，物业管理市场逐渐成熟，业主的物业管理意识逐步提高。威胁：福州的其他本土物管企业发展成熟，融侨等物管企业已具规模，加之更适应本土，具有相当强的竞争力，此外，一些境外大的物业管理企业纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈。组织的核心竞争力分析（长期可持续性分析）（1）长城物业企业管理体系和其品牌效应长城物业所拥有完善的、专业的企业运营模式和管理体系，以及在全国范围内所拥有的极大的知名度与美誉

30、度，为分公司在福州地区的拓展提供了有利的宣传基础。（2）与名城地产良好关系的建立和维持名城地产在福州及全国各地的扩张，加之长城物业与其建立的合作关系，无疑为长城物业承接其开发的项目方面提供了先天的优势。关键的成功因素：专业长城物业二十年的服务品质与管理经验积淀保证，具有专业智慧和技能，并有不断改进的方法； 资源 公司的资源支持 ；拓展福建物业管理市场的快速发展，名城地产稳定的开发量。 卓越绩效评价（2008） P7类目2 战略策划 85检查组织如何建立战略目标和行动计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.1 战略制定 40组

31、织如何制定战略？说明组织确定其战略挑战与战略优势？组织如何建立战略和战略目标，以应对组织的战略挑战并强化组织的战略优势。概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”2.1b战略目标(1) 组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？ 这些战略目标中最重要的目标值是什么？关键战略目标：l 关键战略目标 目标：海峡西岸物业管理综合实力前三甲目标值 年 度20082009201020112012年拓展全委托项目面积（万m2）7070808090全委托管理面积（万m2）201271351431521营业收入(万元)16512442470065007500净利润

32、(万元)33144350570800平衡记分卡的应用（见附件）战略地图（见附件）(2) 组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势？l 组织的战略目标如何考虑在产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会？l 如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇？l 如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。战略挑战与战略优势：根据分析，我们提出了公司目前和未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势（如下表），同时根据确定的战略挑战和战略优势，确定了公司的关键的成功要素和组织的核心竞争力，并确定了战略目标。 当前优势 当前劣势 长城物业品牌优势以及多年沉淀的物业管理理论与实务优势 名城地产稳定的房

33、地产开发数量 专业与成本优势 依托公司，资源丰富 整个福州的起点较高，初试管理面积大、楼盘影响力高 物业管理是个微利、地域性与本土化非常强的行业，公司在福州前期避免不了出现“水土不服”状况 目前公司在福州的人力资源状况不是很理想 名城物业处于企业并购行为初期，新旧企业文化、理念、管理方法存在一定程度、层面的矛盾与冲突，任何一个并购行为需要时间来缓解阵痛，但时不待我、机失毋来 公司在福州所管理的物业类型高端极少，赢利能力不具备很强竞争力，规避风险能力不强，有待提高面临机会 面临威胁 整个福州物业管理市场相似当年的深圳，经济快速发展带来房地产市场活跃，物业管理行业蓬勃发展，物业管理市场逐渐成熟，业

34、主的物业管理意识逐步提高福州的其他本土物管企业发展成熟，融侨等物管企业已具规模，加之更适应本土，具有相当强的竞争力，此外，一些境外大的物业管理企业纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈为全面保证公司战略制定过程的科学性和战略目标的准确性，公司借助了标杆学习和顾问监督的方法。标杆学习使公司发展的视野跳出市场竞争现有水平，瞄向标杆基准，赶超竞争对手最佳水平；管理顾问全程参与战略制定过程，提供理论指导、监督流程实施。基于平衡计分卡四个成效区域制定的公司长期战略目标，以公司价值观为取向，兼顾了顾客、员工、股东、合作伙伴和社会的利益平衡。各方利益的均衡实现，以绩效指标的形式得以保障，例如：净资产收益率保障了

35、股东对资产回报的要求、绩效评估优良率不断促进员工绩效水平和能力的提高等等。 卓越绩效评价（2008） P8类目2 战略策划 85检查组织如何建立战略目标和行动计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2 战略展开 45组织如何展开战略？说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量项目或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”2.2a行动计划的制定和展开（1） 组织如何在整个组织内制定和展开行动计划以实现组织的关键战略目标？

36、l 组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？行动计划：组织设立了经营战略管理委员会和规划发展部（综合事务部）负责战略管理的相关工作。组织的战略规划由战略管理委员会统一领导，规划发展部（综合事务部）牵头，各职能部门参与制定。制定过程中运用战略地图和平衡记分卡的理念和方法，通过编制年度战略地图，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度进行制定和展开，分解到每个部门和个人确保战略的可行性。在制定规划时，组织充分考虑了组织内部能力和各个相关方的需求。在展开的过程中沿每个层级进行细化。在既定的战略目标和战略发展方案下，规划发展部（综合事务部）分析确定各职能占了目标，经经营战略管理委员会审核后下发，各相关

37、职能部门对公司战略目标、战略选择、职能战略目标等进行充分讨论，制定职能行动计划。规划发展部（综合事务部）汇总平衡各职能战略规划形成组织五年发展规划报告，其中涵盖了市场发展规划、人力资源规划、财务资源规划等子规划。最后由经营战略管理委员会组织各部门主要负责人进行评审，通过后下发各部门执行。（2） 组织如何确保有足够的财务和其他资源用于支持组织行动计划的完成？l 组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？l 组织如何评价行动计划带来的财务或其他风险？l 组织如何平衡这些资源以确保有足够的资源满足当前的需要？财务和其他资源：l 支持行动计划的资源分配公司从财、物、人三个方面，通过各职能部门年度绩效目

38、标计划、年度经营计划和预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。财务资源配置：通过预算机制和费用支出控制以及授权机制，对年度费用收支计划进行全面分析，对未来的资金需求做出相应预测。实物资源配置：通过房屋本体维保计划、设备设施大中修计划等具体计划，从基础设施、设备管理等方面对公司物资资源进行科学安排和调度，以实现资源的保值与增值。人力资源配置：公司通过人力资源规划进行人才结构调整、人才素质提升、市场拓展能力提升、管理理念提升等工作，以满足公司战略目标的要求。公司通过对管理人员、客服人员、市场人员以及作业层职员的有针对性地培训，全面提高人员素质；实行外部引进和内部培养相结合的方式培养

39、一批有创造性的优秀人才；建立健全人才储备机制、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩的人员聘任和激励机制。（3） 如果客观情况要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并展开修改后的行动计划？客观情况变化时：当客观情况发生变化时，组织的规划发展部门会根据实际情况的变化，组织各相关的主管部门和设计的领域责任人，对实际发生变化的情况进行研讨，对原先制定的行动计划进行变更，而后提交给组织的战略管理委员会和高层领导者审核后，发布新的行动计划，组织开始按新的计划实施。例如组织的其中一个绩效目标为建立分公司级的管理体系，但由于总部的原定计划发生了改变，因此分公司及时对原定计划也进行了相应的调整，暂停了三级体

40、系的编制。 卓越绩效评价（2008） P9类目2 战略策划 85检查组织如何建立战略目标和行动计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2 战略展开 45组织如何展开战略？说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量项目或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。着重方面详细要求评价指引 “方法展开学习整合”2.2a行动计划的制定和展开（4）组织的关键的长、短期行动计划是怎样的？l 在产品和服务、顾客和市场方面，组织可能会有哪些预期变化？如果有，如何应对？长、短期行动计

41、划：在产品和服务方面关键的人力资源计划 1人力资源增值和效能最大化。2打造专业的物业管理人团队。3 实现职员和企业的共同发展，建立员工与企业利益共同体的协作机机制。4培养和储备优秀的基层管理团队。5 实现内部顾客满意。6建立人才的储备机制。关键的服务流程计划1通过提升管理品质，完善以居住物业为主不同类型的服务模式。2丰富社区文化活动建设，稳固客户与物业公司的良好沟通渠道。3提升物业管理技术的输出能力。4采取合理对策，减少不健全的相关法律法规对物业管理经营带来的压力。l 在顾客和市场方面关键的市场拓展计划1仍以高端住宅为核心业务，不断向商业和写字楼物业拓展；以福州市场为中心，适时向厦门市场拓展。

42、2识别客户贡献价值，对关键客户维持与其密切关系，从中挖掘更大的潜力；对于潜在客户、中介等需保持良好的关系，定期的联系。3在合适的时间成立品牌管理部，整合品牌，利用长城品牌扩大福州及周边市场的占有率。4在营销方面，贯彻长城物业“诚信经营、性价领先、专业服务”三要素的服务产品价值，树立“专业服务”产品形象。（5）由长、短期战略目标及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的？l 对于员工带来的潜在压力，以及在员工能力和配置需求上的潜 在变化，这些计划是如何应对的？关键的人力资源计划：所有的行动或计划都必须由人去执行，只有合格的人才配置到位，才有目标实现的基础。因此，组织的人力资源主要从数量和质量上考虑与战略目标保持一致性，数量上要求人才能不断满足组织日益扩展市场的趋