成本管理手册.docx

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1、成本管理手册山东德建集团有限公司二一六年xx月xx日目录I1总则11.1目的11.2适用范围11.3指导原则11.4术语和定义12职责与权限32.1职责32.2权限43项目目标责任管理53.1项目目标利润的确定53.2项目管理目标责任书签订63.3项目风险抵押管理73.4项目目标成本动态调整93.5项目考核及兑现103.6流程与附件134商务策划管理194.1商务策划编制194.2商务策划审批234.3工程商务策划书存档234.4流程与附件245经济活动分析管理255.1企业内部产值报量管理255.2项目经济活动分析管理265.3施工过程成本控制285.4竣工后费用控制315.5信息化管理32

2、5.6流程与附件326工程结算管理376.1签证索赔管理376.2反索赔管理386.3工程结算396.4流程与附件427奖罚488附录498.1修订信息498.2流程索引491 总则1.1 目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。1.2 适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。1.3 指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化

3、的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。1.4 术语和定义以下术语或定义适用于本手册。1.4.1 价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。

4、它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。“价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。经营利润（目标利润额）=净中标额-责任成本 项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额1.4.2 计划成本计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。1.4.3 外报产值外报产值指给建设单位报送的产值

5、。1.4.4 审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。1.4.5 成本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。或者未完成目标利润额的项目。1.4.6 完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。1.4.7 工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。1.4.8 最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。1.4.9 工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、

6、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。1.4.10 工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。2 职责与权限2.1 职责序号管理事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理1.1项目目标利润的确定-总经济师-1.2责任目标的确定-相关部门-1.3目标

7、责任书编制与审批-总经济师-1.4目标责任书签署项目经理总经理分包管理岗1.5目标责任分解项目经理-1.6风险抵押金管理项目经理财务部经理财务资金部经理1.7目标成本调整申请与审批项目经理总经济师分包管理岗1.8项目履约奖考核及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖考核及兑现项目经理总经济师-2商务策划管理2.1商务策划编制准备相关岗位-2.2计划成本测算相关岗位-2.3成本对比分析预算员-2.4合同风险识别项目经理-2.5签证索赔策划项目经理-2.6施工方案选择技术负责人-2.7分包分供管理策划预算员、材料员-2.8工程商务策划审批项目经理总经济师-2.9工程商务策划书存档预算员预算部经理-

8、3经济活动分析管理3.1形象进度出具技术负责人-3.2合同收入统计预算员-3.3施工产值报表汇总-成本管理岗-3.4产值报表上报-预算部经理合约管理岗3.5外报产值预算员预算部经理-3.6项目部成本分析相关岗位-3.7分公司审核分析-相关部门-3.8分析总结会项目经理预算部经理工程管理部3.9成本检查项目经理预算部经理工程管理部3.10成本过程控制相关岗位生产副总/总经济师-3.11竣工后维修费用控制项目经理-4工程结算管理4.1签证、索赔编制预算员-4.2签证、索赔跟踪项目经理-4.3签证、索赔存档预算员-4.4反索赔预警机制项目经理相关部门-4.5反索赔应对方案编制技术负责人-4.6反索赔

9、应对方案评审项目经理生产副总-4.7反索赔实施项目经理生产副总-4.8反索赔处理总结与资料归档项目经理生产副总-4.9工程结算资料收集预算员市场部或预算部-4.10项目成本归集项目经理财务部经理-4.11工程最终成本锁定项目经理财务部经理-4.12收入核定预算书预算员预算部经理-4.13工程结算策划书编制及评审预算员总经济师-4.14工程结算书编制及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结算书项目经理预算部经理-4.16结算核对预算员预算部经理-4.17确认最终结算额项目经理总经济师-4.18结算统计管理-预算部经理市场经营部2.2 权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任管理1.1

10、项目目标利润的确定项目经理总经理-1.2项目管理目标责任书编制与审批项目经理总经理-1.3风险抵押金的缴纳比例项目经理-1.4目标成本调整申请与审批项目经理总经理-1.5项目履约奖的兑现项目经理总经理-1.6项目绩效奖的兑现项目经理总经理-2商务策划管理2.1项目商务策划审批项目经理总经济师-3工程结算管理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书编制及评审项目经理总经济师-3.3确认最终结算额项目经理总经济师-3 项目目标责任管理3.1 项目目标利润的确定3.1.1 目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。3.1.2 目标利润的确定方法根据当地执

11、（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。3.1.3 相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降12个百分点。区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。此上交目标利润额不含税金。3.1.4 目标利润的确定时间：工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算，待合同签订后再进行调整）。目标利润的确定流程：预算部根据合同及

12、相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。3.2 项目管理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。3.2.1 项目管理目标责任书编制及审批3.2.1.1 责任目标确定根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确定。3.2.1.2 目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导

13、在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见项目目标责任书（编号：DJJT-CB-FJ-002）。3.2.2 目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范围见下表。类别造价（万元）土建1000万以上安装500万以上基础200万以上钢结构500万以上装饰500万以上根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项

14、目经理、项目班子签字后转总经理并签字。3.2.3 目标责任分解项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目标责任分解会议，将各项管理目标进行分解，将目标落实到人。项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订岗位目标责任书（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。目标责任具体分解要求：根据项目目标责任书，将具体目标分解到相关岗位，形成岗位目标责任书，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。3.3 项目风险抵押管理风险抵押金

15、的管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。3.3.1 风险抵押金管理职责1) 财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。2) 项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员出现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。3) 人资部：负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。3.3.2 风险抵押金缴纳3.3.2.1 缴纳主体及标准参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。原则上，项目班子成员必须缴纳，其他管理人员经项目班子同意可以自愿参与缴纳。

16、项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的0.5%，不高于100万元。具体缴纳比例详见下表。类别造价0-500万500-1000万1000-5000万5000万-1亿1亿以上土建1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%0.5%安装1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/基础1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/钢结构1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/装饰1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/项目经理缴纳的风险抵押金标准：项目班子人数12-34-55以上项目经理上交最低比例80%60%50%40%

17、其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。3.3.2.2 缴纳时限项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息计算。3.3.3 风险抵押金返还3.3.3.1 员工工作变动的风险抵押金管理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押，其余部分返回本人。由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金任职时间/项目周期。2）自动

18、离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金个人缴纳比例任职时间/项目周期。3.3.3.2 项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原则1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。2）项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。3.3.4 风险抵押金的扣减项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。若风险抵押金不足扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额

19、，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以风险抵押金扣罚通知单（编号：DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。3.3.5 抵押金清退工作竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写项目风险抵押金返还申请表（编号：DJJT-CB-FJ-004，报财务办理相关清退手续。3.4 项目目标成本动态调整当项目在施工过程中出现不可

20、抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原则进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。3.4.1 项目成本可调范围重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。3.4.2 目标成本调整申请与审批发起时限：事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写目标成本动态调整审批表（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈

21、项目执行。分公司审核时限在10天内完成。3.4.3 目标成本调整执行预算部存档并按目标成本动态调整审批表监督执行，并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。3.5 项目考核及兑现项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。项目履约考核是依据项目综合履约检查得分总表（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的项目管理目标责任书，在项目竣工结算后对其进行考核。3.5.1 项目履约考核与兑现项目履约奖以半年为周期（即7月份和1月份）进行计算并在当月进行发放，若最后一个周期不足半年，则在竣工验收完成的次月进行发放，若新开工

22、时间离7月5日或者1月5日不足3个月，则并入下一个半年周期进行发放。3.5.1.1 项目综合履约检查施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月（季度）进行检查，填制项目综合履约检查分项表（编号：DJJT-CB-FJ-007）并打分，每半年进行汇总，工程部编制项目综合履约检查得分总表，报生产副总审批。生产副总根据项目综合履约检查得分总表确定出项目最终考核得分，并根据考核得分确定项目考核等级，A类占工程数量的 20%；B类占工程数量的 60%；C 类占工程数量的 20%，确定完之后将工程履约评定汇总表（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。项目部绩效系数根据周期内绩效考核结果而定

23、项目部过程考核等级ABC项目部过程绩效系数1.11.00.9项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。项目部一般员工个人绩效系数根据周期内绩效考核结果而定。项目个人履约奖计算见人力资源管理手册7.2.4.1项目履约奖。3.5.1.2 项目履约奖兑现每年7月5号和1月5号前，预算部汇总各项目半年实际完成产值，填写项目半年产值汇总表（编号：DJJT-CB-FJ-009）经项目经理签字后，交人资部，作为项目履约考核兑现的基数，对项目全体员工进行奖励，以半年为周期进行计算并在当月进行发放（项目履约奖，计入项目成本），奖金额度计算公式如下：项目履约奖金总额=周期内实际完成产值（万元）*项目履约奖系

24、数*项目过程绩效系数。项目履约奖系数在0.3-1%之间，子分公司总经济师根据项目的高、精、新、尖和对集团的战略意义提出履约奖系数建议，由子分公司总经理确定。履约奖系数原则上按下表执行。阶段土建安装基础钢结构装饰基础0.4/0.5/主体0.41%/0.3/装饰0.80.8%/0.30.8项目履约奖由工程部汇总考核结果，生产副总组织考核，报总经理审批，由人资部负责计算。3.5.2 项目绩效考核与兑现项目绩效考核是项目竣工结算后，子分公司根据项目目标责任书中规定的目标与实际目标完成情况进行对比考核，并计算兑现奖罚。3.5.2.1 适用范围适用于实行项目经理目标责任制的项目全体员工。3.5.2.2 兑

25、现条件项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；项目部已完成资产清理，剩余资产已全部回收或作价处理；项目部和内部相关部门已办理完所有的结算，债权债务已得到确认；完成项目目标责任书规定的项目资金回收目标；项目的成本状况已得到审计确认；项目目标责任书规定的其他责任目标的实施情况已得到考核确认。3.5.2.3 绩效奖计算方法项目竣工结算完成后，由子分公司总经济师组织相关人员对项目进行绩效审计，重大项目由集团总部组织审计，依据项目绩效考核汇总表（编号：DJJT-CB-FJ-010）及项目超额利润总额表（编号：DJJT-CB-FJ-011），奖励项目部（扣除个人所得税）。项目超额效益的40-60%用于

26、奖励项目部（具体比例详见项目目标责任书）：项目效益奖金总额项目超额利润总额表合计差额40-60% +项目绩效考核汇总表合计金额缴纳风险抵押金的成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%的项目超额效益奖分配，项目部其他员工按岗位系数参与剩余奖金分配。发放标准：项目结算完成且经过公司审计后，工程拨款不低于合同拨款比例，且不低于工程造价的90%，项目经理发放实得效益奖金的60%，项目其他班子成员发放实得效益奖金的70%，项目其他员工发放效益奖金的100%；项目除质保金外的回款完成，项目经理及其他班子成员发放30%；质保金收回，项目经理发放10%。所有兑现条件具备后，一个月内发放完毕。3.5.2.4 考核

27、办法项目竣工结算完成后，由分公司总经济师组织其他副总和各部室对项目目标责任书进行考核，并填制项目绩效考核审定表（编号：DJJT-CB-FJ-012）及项目超额利润总额表。各目标在7天内考核完毕并经各分管副总审批后，由总经济师填制项目绩效考核汇总表；填制完成后报总经理审批，总经济师根据审批结果计算奖金。项目经理拟定项目效益奖金具体分配方案，填报岗位绩效考核兑现审批表（编号：DJJT-CB-FJ-013），报分公司总经济师、总经理审批，人资部根据审批结果进行汇总后由财务部发放。对于未按责任书规定完成目标成本的项目部，超支部分从项目团队缴纳的风险抵押金中扣除，造成巨额亏损者，依据有关规定追究相关人员

28、责任。所有涉及的个人收入（包括兑现收入）所得税，按规定由个人承担。3.6 流程与附件3.6.1 流程3.6.1.1 目标责任书管理流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织编制组织编制项目目标责任书分公司总经济师合同策划0.52.确定责任目标确定市场目标分公司市场部部门经理合同责任目标5确定经济目标及递延目标分公司预算部部门经理合同责任目标确定管理目标分公司工程部部门经理合同责任目标分公司安全部部门经理合同责任目标确定成果目标分公司技术中心部门经理合同责任目标3.审核报生产副总、总经济师审批分公司生产副总、总经济师责任目标责任目标14.汇总整理并进行汇总分公司总经济师责任目标责任目标15.审

29、批报总经理审批分公司总经理责任目标最终结果16.签字总经理及项目经理签字分公司目标责任书目标责任书17.存档对总经理及项目经理签字齐全的项目目标责任书存档分公司总经济师目标责任书目标责任书1备注：1.除特别说明外，时限指工作日。3.6.1.1 项目履约考核及兑现流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各部门进行月/季度考核分公司生产副总目标责任书通知书0.52.检查并考核对进度管理进行考核分公司工程部部门经理考核表考核结果3对成本管理进行考核分公司预算部部门经理考核表考核结果分公司材料部部门经理考核表考核结果对质量管理进行考核分公司工程部部门经理考核表考核结果对安全管理进行考核分公

30、司安全部部门经理考核表考核结果对技术管理进行考核分公司技术中心部门经理考核表考核结果对物资管理进行考核分公司材料部部门经理考核表考核结果对劳务管理进行考核分公司预算部部门经理考核表考核结果3.整理汇总将各部门考核结果每半年进行汇总分公司工程部部门经理考核结果汇总资料14.编制汇总表将汇总资料编制项目综合履约检查得分总表分公司工程部部门经理汇总资料考核汇总表15.确定等级根据汇总表确定各项目的考核等级分公司生产副总考核汇总表考核等级16.审批将考核汇总表与项目考核等级报总经理审批分公司总经理考核等级审批结果17.产值确认预算部向人资部提供项目半年产值汇总表分公司预算部部门经理项目产值产值确认表1

31、8.收集资料将得分总表与项目等级资料、产值确认表整理齐全分公司人力资源部部门经理审批结果兑现资料19.计算兑现根据各项资料计算兑现奖励分公司人力资源部部门经理兑现资料兑现奖励110.审批将计算结果报总经理审批分公司总经理兑现奖励审批结果111.发放人力资源部根据总经理审批后的兑现进行发放分公司人力资源部部门经理审批结果奖励发放33.6.1.2 项目绩效考核及兑现流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各相关部室根据项目目标责任书进行考核分公司总经济师项目目标责任书考核指标12.实施考核对进度指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果3对成本指标进行考核分公司预算部部门经理考核

32、指标考核结果分公司材料部部门经理考核指标考核结果对质量指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果对安全指标进行考核分公司安全部部门经理考核指标考核结果对技术指标进行考核分公司技术中心部门经理考核指标考核结果3.审批生产副总、总经济师对考核结果进行审批分公司生产副总、总经济师考核结果审批结果14.汇总对各部室考核结果进行汇总分公司总经济师审批结果汇总表25.审批报总经理审批分公司总经理汇总表审批结果16.计算奖金根据总经理批准后的汇总表计算奖金分公司总经济师审批结果项目奖金27.拟定分配方案项目部根据奖金拟定项目兑现分配方案分公司项目部项目经理奖金分配方案28.填制岗位绩效考核兑现审批表根

33、据分配方案填制岗位目标责任考核兑现审批表分公司项目部项目经理分配方案审批表19.审批报总经济师审批分公司总经济师审批表审批结果110.审批报总经理审批分公司总经理审批表审批结果111.发放人力资源部根据总经理审批后的岗位绩效考核兑现审批表发放奖金分公司人力资源部门经理审批结果发放奖励33.6.2 相关附件序号附件名称编号备注1目标利润测算程序DJJT-CB-FJ-0012项目目标责任书DJJT-CB-FJ-0023风险抵押金扣罚通知单DJJT-CB-FJ-0034项目风险抵押金退还申请表DJJT-CB-FJ-0045目标成本动态调整审批表DJJT-CB-FJ-0056项目综合履约检查得分总表D

34、JJT-CB-FJ-0067项目综合履约检查分项表DJJT-CB-FJ-0078工程履约评定汇总表DJJT-CB-FJ-0089项目半年产值汇总表DJJT-CB-FJ-00910项目绩效考核汇总表DJJT-CB-FJ-01011项目超额利润总额表DJJT-CB-FJ-01112项目考核兑现审定表DJJT-CB-FJ-01213岗位绩效考核兑现审批表DJJT-CB-FJ-0134 商务策划管理商务策划包括商务策划编制、商务策划审批、工程商务策划书存档三个阶段的内容，标前商务策划详见市场营销管理内容，本章特指中标后的商务策划。商务策划书（编号：DJJT-CB-FJ-014）由项目部为主编制，编制完

35、成后，编制小组成员签字齐全，项目经理初审后由项目预算员报送分公司相关部门（包括材料部、工程部、市场部、预算部）审核，审核完毕后由预算部报总经济师审批。4.1 商务策划编制4.1.1 编制准备项目部进场后七日内，项目经理牵头组织成立商务策划编制小组，小组成员包括项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员。编制小组负责商务策划的具体实施工作，接受分公司的监督、检查和指导。商务策划的编制依据：招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同等。商务策划主要包括：计划成本测算、成本对比分析、合同风险识别、签证索赔策划、施工方案选择、分包分供管理策划等内容。4.1.2 计划成本测算项目成本计

36、划由项目部在签订项目目标责任书后30日内编制完成，项目部利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标，并详细编制计划成本测算表。技术负责人负责对原投标方案进行优化，寻求更经济的替代方案。安全员负责现场安全文明施工的布置和规划，以最优的方案达到安全文明施工的标准并提供出详细的安全文明施工措施清单。材料员负责对工程所在地的主材、地材、架料租赁、机械租赁等资源要素的供应渠道和市场价格进行调研，预测施工期间的价格走势，提供详细的计划单价。预算员负责计划成本具体测算，根据以上资料结合相关人员计算出项目拟发生的人工费、材料费、机械费、管理费、

37、临设及现场文明等其他直接费等，最终汇总出整个项目的全部拟发生费用，即计划成本。成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准，各省市区域应根据当地实际情况进行相应调整。（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据）。（1）劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其它费用（如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等）。预算数中人工费占造价的12-15%。）具体可采取以下方法之一：a、分项实物量单价包干的分包模式，结合现行市场价或乘以工程量计算。b、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，结合现行市场价乘以建筑面积计算。（2）材料费

38、：预算数中材料费占造价的53-57% 。a、实体材料数量参考投标预算的消耗量（或当地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调整；价格采项目材料员询价执行；甲供材以投标时确认价格为准。b、工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营部分预算造价的0.20.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例。c、模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗：根据不同工期一般以架管损耗1%、扣件损耗3%计算。若采用爬架，按各公司确认的市场价计入。模板木方数量根据施工组织设计

39、配置计算。（3）机械费：预算数中机械费占造价的5-7%。a、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按集团相关制度确定合理的摊销原则，小型机具按购价计入成本。b、机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用市场价进行计算。机械设备基础费用：由各公司根据具体情况确定数据。（4）分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包

40、，按产值计列收入的则须同时计列分包成本。（5）其他直接费：预算数中其他直接费占造价的4.5-7%。a、检验试验费一般为13元/建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。b、临时设施费用：按施工组织设计据实计算。（6）管理费：预算数中间接费占造价的5-8%。a、现场管理人员工资、办公差旅费等：一般工程按自营部分造价的1.52%包干计取，有条件的公司可按施工方案确定的工期及项目配置人员、费用标准计算。b、规费参照当地政府部门有关规定计取；安全文明费：一般工程按自营部分造价乘以1%1.5%计算，大型、特大型或特殊项目依据施工方案确定，但应合理从紧控制。维修成本按工程自营部分造价的3计算。C、其他不

41、可预见费用：按不高于总造价的1%计取。4.1.3 成本对比分析计划成本编制完成后由预算员根据投标报价的相关资料对造价进行分解成人工费、机械费、材料费等，与计划成本进行分析，形成项目成本分析对比表(编号：DJJT-CB-FJ-015)，后附成本对比控制要点及注意事项说明，在项目部内部进行宣贯，尤其是投标清单的亏损子目要引起各个环节的重视，并争取在施工过程中通过各种控制及签证索赔等途径进行扭转。4.1.4 合同风险识别合同交底由市场部组织进行，需要重点说明以下内容：对合同中材料价格调整、清单费用调整、结算价格和金额的调整，合同履约过程中的风险点应对时间及应对措施，合同施工范围、合同价格中已包含的内

42、容和未包含的内容，合同谈判期间公司主张修改但最终签订未能修改的合同条款，履约过程中针对此类条款适时变更的时机和方法等，合同交底中明确的内容由项目部具体落实。根据市场部合同交底，由项目经理组织项目相关人员对合同中各项条款进行梳理，分析存在的风险，提出风险应对措施，并将合同评审中各部门对风险点的识别和判断内容纳入施工合同风险策划，编制合同风险识别表(编号：DJJT-CB-FJ-016)。4.1.5 签证索赔策划签证索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径，成本管理最重要的日常工作之一。项目经理是索赔工作的第一负责人，在项目实施的全过程中，加强与业主公共关系建设，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。索赔工作