徐沁经理人的必备技能.docx

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1、讲师简介讲师简介 徐沁 博士，资深企业管理顾问，国内知名的人力资源管理实务派专家。现任盛高咨询公司首席咨询顾问、多家企业独立董事。清华大学 EMBA、山东大学客座教授，河北省企业家协会、浙江企业家协会、温州企业家协会等多家协会特约讲师。徐沁先生拥有多年跨国公司职业经理人亲身经历，根据企业管理过程设计与开发了多种管理工具，其观点独到、超前、造诣颇深，在中国企业界享有很高声誉。 课程课程对象对象 谁需要学习本课程谁需要学习本课程 部门经理 项目管理负责人 课程目标课程目标 通过学习本课程，您将实现以下转变通过学习本课程，您将实现以下转变 1.快速形成经理人的必备技能 2.建立直线经理的管理思维逻辑

2、 3.掌握多种实用有效的管理方法 课程提纲 通过本课程，您能学到什么？通过本课程，您能学到什么？ 第一讲第一讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（一）直线经理面临的市场环境与竞争压力（一） 1.前言 2.直线经理的定义 3.企业不同阶段对于直线经理的要求（上） 第二讲第二讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（二）直线经理面临的市场环境与竞争压力（二） 1.企业不同阶段对于直线经理的要求（下） 2.小结：直线经理的定位 第三讲第三讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（三）直线经理面临的市场环境与竞争压力（三） 1.直线经理发展趋势的概述 2.直线经理的发展趋势一组织化 3.直线经理的发展趋势二综

3、合化 第四讲第四讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力（四）直线经理面临的市场环境与竞争压力（四） 1.直线经理的发展趋势三职业化 2.直线经理的发展趋势四变革化 第五讲第五讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一） 1.现代直线经理人的四项修炼概述 2.角色与定位决定思维 第六讲第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二） 1.员工管理中直线经理的角色 2.定位思维的案例分享 第七讲第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一） 1.组织与计划提高效率 2.企业发展不

4、同阶段对组织与计划的要求 第八讲第八讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二） 1.直线经理人的类别分析 2.高效团队的构建原则 第九讲第九讲 直线经理人的第三项修炼：决策与控制直线经理人的第三项修炼：决策与控制 1.决策与控制产生信赖 2. 直线经理对下属的管控手段 第十讲第十讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一） 1.沟通与授权体现魅力 2.如何实现有效沟通（上） 第十一讲第十一讲 直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二）直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（二） 1.如何实现有效沟通（下） 2. 直线经

5、理的授权技能 第十二讲第十二讲 直线经理的硬技能和软技能直线经理的硬技能和软技能 1.直线经理的硬技能 2.直线经理的软技能 课程意义课程意义 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，下属的行为要指导，上司的指令要执行，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。如何在公司战略执行中发挥其应有的作用？如何在企业快速的成长中组织变换队形？如何在充满各种诱惑的环境中引导团队？直线经理的四项修炼就是解决企业当前各级经理在工作中面临各种压力而必须完备的四项基本功， 是提升企业直线经理工作绩效的必

6、备工作手册。 第一讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（一） 前言 企业中的直线经理往往是企业管理中任务最繁重的一群人， 指导下属的行为、 执行上司的指令、同级部门间的合作、内部资源的整合以及外部关系的协调，这些工作都需要他们来操心。正是面对这些压力，直线经理们通常会通过再学习、再充电来丰富其管理知识，包括技能、管理工具以及战略思想。为了避免进入邯郸学步的误区，直线经理们应该了解如何有效地管理知识、 如何有效地定位以及如何从实用的角度把自己的角色和企业的发展有效地结合起来。 直线经理人的界定直线经理人的界定 既然是关于企业直线经理人的修炼课程， 首先就应该明确在现代企业中直线经理人的概念。 直

7、线经理是指由组织确定且相对固定、 负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。 1.1.直线经理的特点直线经理的特点 企业中的直线经理有以下三个特点： 组织确定 专业职能 管理下属 从这三个特点可以看出， 直线经理人与职能管理人员之间的差异在于： 两者在管理的对象上是不同的，职能管理人员是针对某些事务、具体的操作等来开展管理工作的。 2.2.直线经理的角色直线经理的角色 在企业管理实践中，直线经理不仅要独善其身，更需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，还需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，直线经理往往是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的

8、加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色的组合。 以“准人事经理”为例，他应该是下属员工管理的直接责任者，从事包括本部门的人员规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训开发、薪资管理、面谈沟通等管理实践活动。 企业不同发展阶段对经理的要求（上）企业不同发展阶段对经理的要求（上） 正是由于在新的市场环境和竞争压力下， 直线经理需要具备如此多的管理功能并担当多种管理角色， 所以他们必须要使自己和企业的发展阶段相匹配、 找准跟上企业发展状态的一种契合度，才能够使自己在角色和定位中找到平衡。 （一）企业的成长周期（一）企业的成长周期 就如

9、同一个人的成长可以划分为若干个阶段， 每个阶段都表现出不同的自我管理要求一样，企业在发展过程种也可以归纳为三个阶段和状态。 之所以要把企业发展阶段看得这么重要， 这是因为在许多时候， 直线经理们并没有做错事，而是他们错误判断了形势。他们使用的方法是正确的，技能也没有问题；但是运用这些方法的时机不恰当，这时候所产生的结果对于组织以及其个人而言都是不愉快的。 图图 1 1- -1 1 企业发展的不同阶段示意图企业发展的不同阶段示意图 1.1.资本积累阶段资本积累阶段 在这个阶段， 企业最关键的环节是抓住任何一个发展壮大的机会。 而空谈建章建制等管理内容则是过于奢侈、也是没有必要的。 2.2.市场竞

10、争阶段市场竞争阶段 初级市场竞争阶段 资本积累完成之后，企业有了一定的地位，在市场当中也获得了一些竞争优势，譬如已经占据了某一个产品或者某一个系列在市场中的位置、 获得了合理的利润， 同时也稳定了一批客户，接着就会进入到初级市场竞争阶段。在这个阶段，由于企业还没有大到足以跟市场抗衡，所以其管理的主要特色还在人，即能人管理。换言之，企业管理从某种意义上来说，人是大于组织的，也就是说如果这个人的因素没有了，组织很可能会失败。 激烈市场竞争阶段 随着进一步扩张，企业会进入到激烈的市场竞争阶段。在这个阶段中，企业发展的规模已经足够大了，以至于人的作用开始小于整个企业的组织能力。也就是说，企业内部即便个

11、人能力再强也绝对不可能去导引如此大的一个团队，个人的影响力开始变得有限了。 3.3.知识管理阶段知识管理阶段 这是企业发展的最高阶段， 在这个时候企业管理的内容已经由具体的管理项目晋级为强调整体文化和经营理念； 人的因素也随之进一步弱化， 每一个人可能对于组织来说都是重要的，同时又并不是不可或缺的。 【自检 1-1】 请您根据对本讲内容的理解，指出在企业成长不同阶段企业内部正常的抱怨： 资本积累阶段 （1）缺乏授权； （2）长期资金不足； 市场竞争阶段 （3）会议太多； （4）太多内部争斗； 知识经济阶段 （5）员工能力不足； （6）自满、骄傲。 见参考答案 1-1 （二）企业在不同阶段对直线

12、经理的不同要求（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求 通过以上的内容介绍， 我们了解了直线经理必须认清企业的发展阶段， 才能有效地发挥自身的技能和优势。 接下来再具体分析在不同的发展阶段企业对直线经理的不同要求， 并就其中相对复杂的几点做详尽的说明。 表表 1 1- -1 1 企业不同发展阶段对直线经理的不同要求企业不同发展阶段对直线经理的不同要求 企业不同发展阶段 资本积累 市场竞争 知识经济 企业管理内容、因素、职位 战 略 听话、做事 参与、建议及执行 职能战略、支撑 管 理 要素管理 品牌管理 知识管理 经 营 生产要素 （包括水电、 折旧、人员工资等） 产品经营 资本经营 销 售

13、坐 销 推 销 营销（类似 ISO9000 体系） 技 术 自有自然 引进改进 创新联合创新 财 务 记 账 监 控 （权力大） 管理（理财，包括预算 的制定、审计、考核） 人 事 管 人 用 人 开发人 级 别 权力、服从 平 等 （相互制约） 互 动 （下级只有一个上级） 流 程 无 序 堆 积 （能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构 上 下 级 （职）功能 扁平化 董 事 长 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理 打杂工 司 机 教 练 利益分配 大 锅 饭 承包制、财务指标 （客观上是不公平的，具有掠夺性） 平衡考核（围绕战略目标进行设定） 干部作用 任人惟亲 任人惟钱 任人惟贤

14、人力流动的取向 掌权 掌经济权、争当干部（大干部不当，当有实权的小干部） 责、权、利对等（前两者优势的组合） 战略战略 无论对所处阶段有没有清楚的认识，企业在不同发展阶段的战略都会有着显著的差别；与这种差别相对应，在不同阶段企业对于直线经理的要求也不尽相同。 资本积累阶段 企业在开始成长的时候，由于抓住了市场机会，所以发展速度会很快；但这个时候企业只是出于想改善某一个环境， 或者突然对某一件事情的好奇心而去做一项事情， 其战略的核心在于达到继续生存的目的。这种战略思想是很初级的，甚至可以说并没有企业战略思想。正是基于企业不具备特别明确的战略思想， 所以对直线经理的要求就是听话和做事， 而且是很

15、好地听话、认真地做事。 市场竞争阶段 进入市场竞争阶段之后， 企业的成长速度会不自觉地放慢， 原因在于企业的扩张已经触及到了竞争对手的核心，竞争会使双方处于胶着的状态。此时，直线经理如果再单纯地听话和一味地老老实实做事就已经很不够了，而是要参与公司的决策，要提出策略上的建议，并对于行动计划产生执行的意愿。 知识管理阶段 企业进入知识经济或者资本经济阶段之后， 对市场的占领已经不成问题， 可能已经在行业当中占据了主要的地位， 甚至可能进入了上市公司的序列， 进入了跟其他企业进行战略联盟的序列。此时，企业所倡导的东西，已不再是单纯的自身问题，而已涉及到对于整个行业和企业界的认识。 这就要求直线经理

16、要清楚其在公司中的位置、 其部门所要达到的战略要求及其与公司战略之间的关系和与使命愿景之间的关系。 管理管理 企业管理与企业发展阶段之间的密切关系是不言而喻的， 在不同的阶段， 企业管理有不同的侧重。 资本积累阶段注重要素管理 要素管理是一种相对简单的企业管理方式， 管好人、 财、 物等企业经营的基本需求要素，保证抓住市场机会即可。 市场竞争阶段侧重品牌管理 发生这种变化， 是由于竞争的每一个参与者都面临着市场的压力， 于是企业开始加强管理，但系统管理会由于途径、手段以及价值观的影响而开始出现个性化。 知识经济阶段强调知识管理 知识管理是指管理的层次得到提升， 涉及企业的价值观、 思想以及核心

17、经营哲学在企业中的分布，是对思维的管理，对文化的管理。 经营经营 在企业经营方面需要说明的是， 在知识管理阶段从事资本经营所产生的利润跟前两个阶段是不一样的。 生产要素经营时， 20的利润已经很不错了； 产品经营时， 利润能达到 5060；而资本经营能带来 200甚至 500的利润！不难发现，资本经营的杠杆作用是非常巨大的，但同时经营的风险也是最大的。 第二讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（二） 企业在不同阶段对直线经理的不同要求（下）企业在不同阶段对直线经理的不同要求（下） 技术技术 在第一阶段所谓自有和自然， 是指基本上靠自己发明或者复制其他企业的技术。 但这种做法无法长久，企业规模达

18、到一定程度之后就会发展到对技术进行引进和改进。而竞争到最后的阶段，技术就不存在界限了，双方甚至多方开展联合技术创新和开发，可以很好地实现优势互补、资源和知识共享以及风险规避，最终实现双赢或者多赢。 级别级别 在这个方面需要说明的是，在知识管理阶段中级别的互动状态。在这种状态中， 上下级之间虽然还存在协调和制约，但是会出现一种更优秀的管理思想使得大家在原则上、根本上保持高度统一，而在具体的责权利的分派上各司其责，形成互动。上级和下级之间在具体事务上是承上启下的作用。实际上，这个时候级别已经不太重要了，企业中的每个人都是一个角色，每个角色都扮演好了，这个组织就会运作得很好；当你不适合这个角色时，就

19、自然会被淘汰掉。 组织结构组织结构 企业的组织结构随着企业发展阶段的不同会发生很大的变化： 资本积累阶段 这个阶段，企业通常进行的是垂直管理，即老总下到各部门，所有的决策都是由老总做出，所有的部门都在等候老总的命令。垂直管理的效率很高，而且运作比较迅速，直接到人。 市场竞争阶段 到了这个阶段，企业的部门开始增多，结构开始放大，职能开始分化。其结果是整个企业出现金字塔形的构建。这种组织结构有其存在的合理性，但是在这种结构中会慢慢出现所谓的流程官僚。 知识管理阶段 进入这个阶段之前，许多组织都会开始寻求组织结构的扁平化。当管理人员的能力达到扁平化的要求之后， 所形成的矩阵式和项目制组织结构会逐步取

20、代繁杂的金字塔式结构，权力核心开始出现，这些权力核心汇总出一个目标，最后完成组织的运作。 从实际的具体操作来看，扁平化从组织上来说不难，结构上也不难，真正的难点在于实施表面的扁平化之后， 企业的管理人员没有相应的能力去运作新的流程，达到扁平化在质量上要求。 组织结构组织结构 在第一阶段，总经理是打杂工，因为董事长作为劳工领袖在亲力亲为的时候，总经理作为老板的追随者必然要进行协助，任劳任怨，此时忠诚度高于其他一切的东西。 第二阶段光有忠诚度就不够了，总经理需要像司机一样，他要把企业中所有的功能块如同汽车零件一般组合起来并驾驶汽车往确定的方向行使。 第三阶段老总在当精神领袖的时候，经理就应该去做教

21、练，督促全体成员按照老总宣讲的内容进行贯彻实施。 第三讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（三） 上一讲中强调了直线经理人在掌握相应管理能力的同时， 也要注意对企业发展阶段的判断，提升自己与企业发展状态的契合度。接下来，结合社会的分工越来越细、企业发展中职业化程度越来越高的现实情况，探讨一下企业直线经理的发展趋势。 图图 2 2- -1 1 直线经理的发展趋势示意图直线经理的发展趋势示意图 正如图 2-1 所示，企业对直线经理所具备的能力的要求越来越全面，下面就从这四个方面逐一加以分析。 第一个趋势：组织化 这里提出的组织化不是指个人能力的组织或者处理事务的组织能力， 而是指一个系统化的管理方

22、式，它涉及到三个方面： 1.1.从做事转为管理从做事转为管理 对很多从事管理工作的人而言，这一点比较容易理解。现在，企业中的很多直线经理做事的能力很强，但是他们做管理的过程和结果就差强人意了。同时，“如何处理绩效优秀的员工不完全适合做经理”以及“如何将这些员工的优势进行组织化”的问题也始终困扰着企业。 以现在企业中内部提拔员工为例，其后果往往是“一个优秀的销售冠军或者销售部门不见了”，其原因是直线经理绝大多数来自基层，往往是从最好的销售人员、 技术人员或者服务管理人员中提拔上来的，尽管这些人具备相应的学历支持或者出色的业绩，但是长期以来他们从事的都是具体的工作事务，短时间内根本无法适应从被管理

23、者到管理者的角色转变。 2.2.从“土豆”转为“土豆泥”从“土豆”转为“土豆泥” 所谓的“土豆”和“土豆泥”，是两个关于团队凝聚力的比喻： 前者指的是组织内部每个成员能力都很强，但是没有形成凝聚力，一旦缺乏约束就会像土豆袋子松了一样，土豆滚得遍地都是； 后者指的是团队建设的一个任务或者目的，即把能力都很强的成员凝聚在一起，如同土豆煮熟、捣成泥之后，放到任何地方都是一个整体。 这是管理业内的一种形象的说法， 表述的是现在许多企业出现的这么一种现象：干部能力很强，任何一个都能很体面地展现企业的形象，但是集合在一起的时候却容易出现问题。 3.3.从个人绩效转为团队业绩从个人绩效转为团队业绩 第三个方

24、面是从个人绩效转为团队业绩， 即要将直线经理从其个人能力转化到团队能力上来，在这个转化过程中有多种方式方法可以借鉴和使用： 建立目标管理 通过目标管理导引团队，原来各有各的想法，现在通过目标管理让大家保持一致。 流程管理 通过流程的设计，将组织中的管理权力进行重组。 4.4.实现“组织化”的方法实现“组织化”的方法 在了解了直线经理组织化趋势三个方面的“转变”后，如何促使直线经理们向这个趋势转化就成了至关重要的问题。 首先，测评直线经理的管理潜质 要实现组织化转变的前提是经理人具备作为管理者的基本素质， 而不是仅仅因为其能力出众就轻易地委以重任。有些人虽然办事能力很强，但的确缺乏管理方面的才能

25、和领导能力，并且往往非常认同自己那一套管理逻辑，把这样的人提拔到直线经理的职位上不仅是勉为其难，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘或者内部选拔的过程中，需要通过测评来测试他们是否能够胜任。 其次，通过上级正确的评价和要求对其进行培训 这个环节包含了一个领导对于能力较强的下属的价值观转变的问题。 很多上级喜欢看下属办事风风火火，认为其热情会带动整个团队，然而把下属提升了之后，上级反而不放心了。这是一种老总的不良心态，实际上，上级对下属的要求应该从正确的角度来进行。 上级对下属的要求，正确的途径可以通过以下几个文件来说明： 员工手册； 岗位说明； 绩效指标； 组织目标。 军队之所以是整个世界上最有

26、效率、执行力最强的组织，就是通过类似这些文件的纪律将其组织化的程度强化到了以生命为代价的高度。 第二个趋势：综合化 这个发展趋势也包含了三个方面的“转化”： 从单一业务型转为复合型； 从“机械手”转为“变形金刚”； 从步兵转为特种兵。 当然，首先这个趋势强调的是直线经理管理知识和能力的全面性，但同时由于基层经理、中层经理、高层经理所接受的管理类别的东西不一样，因此也需要把握循序渐进、厚积而薄发的窍门。只有慢慢地形成某个层次的能力、达到一个程度之后，经理人的能力才会自动转换和提升，这样以后继续学习的知识才能够形成有效的补充。 图图 2 2- -2 2 直线经理需要具备的管理项直线经理需要具备的管

27、理项目类别示意图目类别示意图 在这个环节中，直线经理们往往会产生这样的抱怨：我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力来投入，但是老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做的事情再说吧。这就提出了一个转变时间和成本的问题，上面我们已经看到了管理科目的数量，但更重要的是要分清以什么为主，什么为辅，什么放到最后。 第四讲 直线经理面临的市场环境及竞争压力（四） 第三个趋势：职业化第三个趋势：职业化 经理人在很长时间内对于职业化的呼声已经很高了， 但在现实当中对于职业化的认识和理解还是存在着很多模糊的地方。 1.1.对职业化的正确认识对职业化的正确认识 很多人（其中也包括直线经理）一提及职

28、业化就联想到去考证，但这绝对不是职业化的标志。获取了证书，还不能证明你就是个合格的职业经理人；拿到的证书越多，并不能说明其职业化程度就越高。 直线经理人管理工作难度大的原因 现在做直线经理很难，因为做经理就是做管理，而管理里面管来管去难度最大的还是人。在过去人是比较好管的，最主要的原因在于那个时候外部的诱惑相对现在而言要少很多。诱惑越多，人就越难管。 经理人的信仰危机 为什么诱惑越多， 人越难带？这就涉及到了另外一个问题经理人的信仰危机。很多经理其实并不知道自己为什么去做某件事，他们缺乏信仰，对于生存和奋斗的原因非常模糊。当一个人没有信仰的时候，他做任何事情的出发点都是盲目的，同时他也不会具备

29、在过程中抗击挫折的能力，自然也就容易被周围的诱惑所吸引。 职业化的正确观点 真正的职业化，其基本思路就是前边已经提到的三个观点，即忠于企业转换为忠于职业、机会成本替代直接成本、归零心态与自我否定。 忠于企业转为忠于职业 这种做法将使经理人能够长久不懈地去努力，而不是为某一个企业所感动。 机会成本替代直接成本 这种做法意味着，个人的直接成本花费已经没有必要再去计算了，因为其机会成本更多，每个人都是对其个人负责，如果为了眼前的利益得失而斤斤计较的话，恐怕日后所失的东西就更多了。 归零心态与自我否定 核心内容是职业生涯各个阶段对于个人心态的调整。 直线经理职业化的难点 通过以上分析不难发现，现在直线

30、经理人做到真正职业化的难点在于： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远发展，理性对待“不公平”； 生活与工作走向同质化； 人生观与价值观高度统一。 2.2.线性职业生涯线性职业生涯 直线经理人要做到向职业化的转化， 就必须对个人的职业生涯有个清晰的认识，对未来的职业发展、转折、成功或者失败成竹在胸，这样才能名副其实地把握自己职业的走向，走出一条清晰的职业之路。 图图 2 2- -3 3 线性职业生涯示意图线性职业生涯示意图 【图解】 以上这幅线性职业生涯的示意图展示了个人职业历程中正的资产和负的资产之间的关系。 它可以帮助你很好地理解每个人生阶段的重点。 1820 岁 18 岁是国际上认可的

31、成年年龄，通常概念中这个年纪就应该自立了，但是中国人在 18 岁时基本上没有自我生存能力；再往后是 20 岁，20 岁由于还在求学的过程中，所以也是什么都没有。在这个阶段，个人的资产是零。 2024 岁 一般情况下在这个年龄段，个人主要是花钱的，因此这时的大部分人构成了负债，资产实际上是小负数。尽管到了 24 岁的时候，通过中级高级的教育大部分个人都进入了社会，但又普遍面临着就业的压力。在国内往往是毕业之时，就是不少学子的待业之日。 2427 岁 这个年龄段绝对不是很多人所想像的是个人事业发达的时候， 对于绝大多数人而言实际上是历经挫折和困难、 学会接受失败的时期。 这个时期是个黄金时间，因为

32、个人在此期间进行了无数失败的尝试，从而学会了自我控制，学会了定位，同时希望能够获得别人的认同。个人的资产会由于工作的成绩而产生小幅的波动，但是总体而言还是在进一步的负债。 2730 岁 正所谓三十而立，在 27 岁之后人们通常都会深刻地意识到生存的危机感，从而以端正的态度对待生活和工作。到了而立之年，个人基本上可以形成清晰的定位，并且获得重用和提升。这时由于年富力强，能够有一定的收益。然而，伴随而来的还有巨大的生活压力，组建家庭、获得再教育等使得住房及学习的成本开始上升，最终导致资产达到负债的最大值。 3035 岁 这是个人职业生涯中最为宝贵的时光。 在这个过程中个人应该清楚究竟在为谁努力奋斗

33、， 所谓的职业化就是需要强化这种心态。在努力工作获取经验与尊重的同时，个人的资产也在快速积累，而且个人的职业提升需要走向广博与精深，有必要学会投资和理财，因为在财富激增的同时重新择业的难度开始加大了。 3540 岁 这同样是一个不错的年龄段，这时个人资产仍然在上升，工作上开始进入事业的高峰，知识结构在调整，收入开始趋缓。 4050 岁 在这个年龄跨度当中，个人财务获取的速度开始降低，个人事业已经接近顶峰。正所谓五十知天命，50 岁的时候应该是人的顶峰。 60 岁之后 60 岁之后，人开始进入老年阶段，个人的职业生涯在达到一定程度之后，应该换一种方式生活，但并不意味着放任自流。这是一个寻求新的生

34、活、规划二次人生、富足并且多彩的后半生的开始。 6080 岁 这个年龄跨度中，个人财富开始快速地下滑，因为老年人的收入在减少，同时花费增大。个人在这个阶段必须要善待自己，同时还要反馈给社会。个人对自己投资的一切，将在这一阶段获取大量的回报。 我们的老一代人总是在老年之后强调付出和奉献， 其实这种做法并不符合职业经理人的价值规律。在这个阶段个人应该旅游、学习、结识各种各样的人，去探讨新鲜的事物，要让自己获得新的生命力。 80 岁之后 这时候只要依然拥有信心与健康，就不要再去考虑财富的问题，一定要把自己的人生过得很丰富多彩，最后尘归尘、土归土。 第四个趋势：变革化第四个趋势：变革化 一般说来，包括

35、直线经理的中层管理者往往是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量，为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者，是现状的最大收益者，也是改革的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，而改革将破坏这条路径。然而，变革是一定要发生的，如果盲目地认为依靠个人的力量可以螳臂挡车的话，那后果必然会不堪设想。 面对企业内部组织机构、职能、角色、薪酬体系、绩效指标等所有不可回避的变化，明智的经理人应该： 从观望转为推动 从参与转为导引 从事后分析转向提前预测 【自检 2-1】 企业内部的成员并非人人都有参与变革的意愿。在谁动了我的奶酪一书中生动地描述了以下几类人。请根据您对本讲内容的理解，指择出作为

36、企业领导者以及中高层经理最应该向哪种类型转变的答案。 A.能够提前预见变化，随时准备迎接新的变化，甚至会去主动创造一种变化； B.能够快速适应变化； C.非常固执，不愿意改变。 见参考答案 21 第五讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一） 角色与定位角色与定位决定思维决定思维 这一讲正式进入直线经理人的四项修炼的具体内容， 首先介绍的是角色与定位。有位哲人曾经说过：“人生最大的痛苦就是定位的错误”，作为直线经理，做好自己的角色判断及定位是全部四项内容中最为重要和关键的环节。 （一）角色与定位的三个方面（一）角色与定位的三个方面 在现代企业中，作为直线经理应该担当并扮演好三个基本的角色：

37、1.1.信息传递的角色信息传递的角色 信息传递是指直线经理应该从上往下传达上级的布置， 从下往上反映下级的意见，充当上下级之间的信息枢纽。但是如果仅仅做到这个层次还是不够的，如今的直线经理需要将简单的信息传递转为战略支撑， 即必须从上司的角度来考虑其所需要的信息和所关注的问题。 2.2.人际关系的角色人际关系的角色 直线经理的第二个角色是人际关系角色。从这个角度来讲，直线经理需要从传统的合作互助转为共同提升。 强调的重点 在以往的合作互助人际关系中，企业往往强调经理们具备补位意识；而共同提升则要求在补位互助的基础上，促进补位对象以及自己的提升，而不是一味地帮助别人处理事务、单独地解决问题。 这

38、种思维方式还强调为了达到共同提升的目的，直线经理的能力要从着眼自身扩展到外部资源的范围。 对“见人说人话，见鬼说鬼话”的理解 在企业的环境中处理人际关系，不少直线经理认为：“见人说人话，见鬼说鬼话”是不真诚、不实在的表现。实际上这种处理方式并不意味着个人品质存在问题，而是出于增加自身阅历和经验的目的，去调动别人的积极性，从而控制更多资源的一种做法。 只要在这个过程中不触犯法律法规， 其价值观是无可厚非的。 3.3.决策者的角色决策者的角色 直线经理在企业中的第三个角色是决策者的角色。在这个方面，企业现在的要求是由资源掌控转为协调与教练。以前的部门经理大都喜欢掌控旗下的资源，认为这是对其最大的尊

39、重，是别人对其价值的一种认可。实际上，要在真正意义上掌控资源是不现实的，只有通过协调转化为“你中有我，我中有你”的状态，才能实现资源的最大价值。 （二）在企业不同发展阶段角色与定位的差异（二）在企业不同发展阶段角色与定位的差异 直线经理的角色与定位， 根据企业在不同发展阶段的特点其侧重点也是不同的。 图图 3 3- -1 1 直线经理在企业不同发展阶段角色与定位的差异示意图直线经理在企业不同发展阶段角色与定位的差异示意图 （三）两则故事和一个案例（三）两则故事和一个案例 为加深对以上内容的理解，请看两则故事和一个案例。 “三只老鼠”与“直线经理们的会议” 这里的两则故事将引发我们对后边案例的思

40、考。 【故事一】 三只老鼠三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着另一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因油瓶倒了。最后惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说， 我抖了一下， 但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下， 我才抖动了一下； 第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 ” “哦，原来如此呀！ ” 【故事二】 直线经理们的会议直线经

41、理们的会议 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说： “最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。 ”工程部门经理 B 说： “我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是那点少得可怜的预算，也被财务削减了！ ”财务经理 C 说： “是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。 ”这时，采购经理D 跳起来： “我们的采购成本是上升了 10%，为什么？你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，

42、前几天公布的建材价格比上个月的贵了 20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准，材料紧缺呀。 ” A、B、C、D： “哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！ ”人力资源经理 F 说： “这样说来，我只好去考核国家建设部了！ ” 这两则故事说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后各个部门互诉苦衷，问题不了了之。而企业所推崇的各类培训则在一定程度上对这种现象起了推波助澜的作用：培训做得越多，经理人掌握的专业知识和专业技能就越丰富， 而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目

43、的，令经理人真正地学以致用。 【案例】 工程部经理的苦恼： 某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平方米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也很到位。但近期不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力， “我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法。 ”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而离去的， 工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的， 他已无能为力。面临即将

44、到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。于是，工程部经理想到了调换岗位。 结合以上两则故事所说明的问题，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工的流失是应该负主要责任的。通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色。 第六讲 直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二） 图图 3 3- -2 2 员工管理中直线经理的角色：员工管理中直线经理的角色： 员工离职的原因分析与处理策略示意图员工离职的原因分析与处理策略示意图 上面案例中的工程部经理正是因

45、为没有清楚地理解自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。 因此，角色错位和定位偏差会导致直线经理在许多事情上越做越远。因为直线经理不同于其他经理，其工作环境中的各种关系比较复杂，又往往是各类问题的聚焦点，所以一旦态度、角色出了问题整个团队就肯定会出问题。 第七讲 直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一） 组织与计划组织与计划提高效率提高效率 下面我们进入直线经理四项修炼的第二项组织与计划。 （一）提高效率的两个关键（一）提高效率的两个关键 在企业的管理过程中，以下抱怨是经常能够听到的：“计划哪有

46、变化快”；“计划太虚了，还不如做几件实实在在的工作”；“我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是以不变应万变”；“公司大了，分工细了，但感觉 30 多个人的时候氛围比现在好多了”；“搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了”等等。之所以将组织与计划作为直线经理四项修炼之一，是因为最终我们希望通过这种方式来提高工作效率，以化解这些怨言。为了实现这个目的，有两个关键点需要被提及： 1.1.资源配置资源配置 优秀的计划编制是在整个过程目标清晰、后期的跟踪反馈及时到位的基础上，能够以资源配置最大化为核心的一种计划安排。也就是说，真正的计划编制是能够指导企业整个工作的资源配

47、置，解决经理们在目标、方向以及最后结果的跟踪与反馈等方面的问题的。同时，计划还可能会受制于其他的一些因素，比如说老总的个性、市场变化等等。 2.2.施加影响力施加影响力 无论多么优秀的计划也是不能自动完成的， 那么以提高效率为目的的计划编制就会带来一个问题，即作为管理者，尤其是直线经理要如何施加其影响力。在整个团队协作的过程中，直线经理的影响力将决定其计划的构成，决定该计划最终是否能够真正完成；与此同时，一个团队是否高效也就会在这样一个过程当中体现出来。但是，组织的因素也不容忽视，因为真正的经理是在组织当中发挥其影响的，而不是靠他个人的影响。 （二）企业不同发展阶段组织与计划的特点（二）企业不

48、同发展阶段组织与计划的特点 企业在不同的发展阶段，其组织与计划的特点实际上也是不同的。 1.1.资本积累阶段资本积累阶段 计划能力等于抓机会的能力 在这个阶段，计划肯定不如变化的速度快，只有抓住机会才有可能有计划，如果连机会都丧失了，就根本不会有计划，即便空想计划也不会有任何效果。因为在这个过程当中，抓住了机会也就有了下一步生产或者延伸的能力。 简单的组织结构 在这个阶段，企业组织也有其特点组织结构相对简单。在这种情况下，人员是按照具体的事情而不是按照部门罗列的，最后直接跟任务挂钩，所有的结构都是动态变化的；尽管慢慢会产生一个分派，但是更多的还是靠补位。 企业老总需要“吃亏”的能力 实践证明，

49、在企业的初级阶段，老总“吃亏”的能力越强，其影响力就会越大。这是由于一旦老总不愿意吃亏，员工就会觉得前景黯淡，在这儿任何便宜都赚不到；想赚取便宜的人达不到其目的，就自然而然地会产生很多问题。因此，在这个时期，吃亏的能力不仅要有，而且需要保持一段时间。 图图 3 3- -3 3 企业不同发展阶段组织与计划的差异示意图企业不同发展阶段组织与计划的差异示意图 2.2.市场竞争阶段市场竞争阶段 在这个阶段， 计划能力等于计划能力加上执行能力， 这样就能够产生竞争力，需要强化的不单单是一个置换资源配置问题，还要考虑资源的使用问题。与此同时，组织结构开始出现了职位，形成了部门，职位开始出现了系列。而在影响

50、力方面， 应该在原有自我管理、时间管理各个方面都已经具备的情况下开始强化目标管理、流程管理、团队管理，再去吃亏变得没有意义了，强调的是将个人能力转化为团队能力的过程。 这里需要强调的是，一个团队最成熟的表现在于，当其规划事务的时候会非常仔细谨慎，一旦规划完成就肯定会达到目标，正所谓“不动则已，一动必然有效率”。 3.3.知识经济阶段知识经济阶段 在这个阶段，需要突出的是企业通过模块化、流程化的调整会变得很和谐，组织开始走向矩阵式和项目制，松散并且各司其职，在某一个地方快速组合，形成之后各就各位，这个时候其组织是相对高效的。 【自检 1-1】 在本讲的内容中， 我们强调了在企业不同发展阶段计划的