广州市地铁总公司年度报告.docx

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1、广州市地铁总公司 目 录总经理年度报告2重要经营数据5地铁运营8工程建设12多种经营17企业改革21人力资源27党群工作30前景展望32先进人物332000年总公司大事记35企管总部企划部编制 总经理年度报告2000年，对地铁总公司来说，既是地铁二号线建设全面推进的一年，又是地铁一号线运营管理水平显著提高的一年，也是资源开发经营取得历史性突破的一年，更是企业改革稳步推进的一年。一年来，总公司围绕创建优秀现代企业的发展目标，坚定不移地贯彻“业务工作和改革工作两手抓”的方针，在按计划做好运营、建设及多种经营等各项业务工作的同时，积极推进企业改革，取得了令人瞩目的成绩。2000年总公司实现经营收入4

2、0296万元（其中运营收入19199万元，多种经营收入21097万元），较1999年增长103%，如果不考虑地铁一号线资产折旧的因素，实现利润总额4987万元。2000年各项工作的推进，使总公司的各种内外关系得以理顺，内部管理得到加强，管理水平大幅提升，为总公司实行授权经营、实现企业化经营的战略目标奠定了更为坚实的基础。地铁建设一号线国家验收准备工作成绩显著。在市政府有关部门的指导下，总公司组织专门力量，全面展开地铁一号线国家验收的各项准备工作。需整改的项目已全部整改完毕，在总共十一个专业验收项目中，已有档案、统计、卫生防疫、供电、劳动安全、工程质量、环保、通讯和规划等九个项目通过了政府主管部

3、门组织的专业验收，消防和工程竣工财务决算审计两个专业的验收工作也已准备就绪，将于2001年初完成。 二号线工程建设全面推进。全年完成工程实物量15亿元，超额完成年度计划的4%，完成投资17.4亿元，超额完成年度计划的20%。全线土建工程33个工点全部开工，机电设备招标基本完成，工程投资控制成效显著，工程质量有所提高，安全生产连续达标，文明施工大为改观。二号线工程建设各项工作的全面推进，为确保实现市政府确定的“2002年底建成江南西至火车站段、2004年全线通车”的两个工期目标打下了良好的基础。三号线前期筹建工作进展顺利。线路走向已基本稳定，预可行性研究工作已经完成，项目建议书在9月底通过市级评

4、估后，已于10月上报国家计委申请立项。广州市城市快速轨道交通近期线网规划已获市政府的正式批准。地铁运营地铁一号线运营在抓好安全生产、确保实现“四无”（无责任行车重大、大事故；无责任设备重大、大事故；无责任乘客伤亡事故；无员工因公死亡、重伤事故）目标的同时，引入市场营销的理念和方法，努力提高服务质量，吸引客流，取得了较好的社会效益和经济效益。从服务乘客的角度出发，总公司对全线16个车站的导向系统和广告宣传系统进行了统一规划，在客流量大的车站增加了售票机、兑零机和出入闸机等便民设备，缩短了行车间隔，完善了服务工作标准，规范了各种服务标准用语及广播用语，并通过与有关部门的磋商，改善了一号线与地面公交

5、车站的接驳。2000年，一号线开行列车90472列次，安全运行997万车公里，安全运载乘客6441 万人次，全年日均客运量17.6万人次（较1999年下半年增加4000人次/日）。多种经营资源开发取得突破性进展。一号线移动通讯引入系统项目的招标工作和工程施工按计划完成，可在2001年春节前投入使用。届时，在移动电话营运商的配合下，广大移动电话用户可在地铁一号线全线范围内实现无间断通话。坑口安置小区剩余空置房于今年开始销售，销售面积和回收资金均超计划完成。广告灯箱的上挂率达75%，比1999年有较大幅度的提高。芳村商业街和体育西商业街的招租工作完成良好，东山口商业街的招租工作也在按计划推进。一号

6、线沿线商铺、商业街的出租率接近100%。各安置小区的配套建设继续推进，配套设施得到改善。大埔、大坦沙、南箕和龙归四个地块的开发准备工作也正在按计划进行。此外，设计院在地铁二号线的初步设计、施工图设计和施工图预算，以及三号线预可行性研究报告和项目建议书等方面，物资公司在商务代理、招标代理和建材供应等方面，监理公司在工程监理方面都做了大量工作，各项指标完成良好，为实现总公司的经营目标，推进二号线的工程建设作出了各自的贡献。企业改革企业改革工作稳步推进并取得阶段性成果。通过改革，形成了以建设、运营和资源开发为核心业务的业务经营体系，以及以“八部二室”为主体的总公司新的组织架构；调整了对地铁运营和资源

7、开发的管理体制，撤消了运营公司和实业公司两个子公司，成立了运营、建设和资源开发三个事业总部；理顺了地铁工程建设管理模式；建立健全了经营管理目标综合考评、全面预算、财务派驻、工程预结算与合同派驻、重大技术问题决策、监察审计和人力资源等方面的管理制度。初步形成了既符合现代企业制度要求，又具有广州地铁企业特色的经营模式和管理机制。企业改革的实施和推进，对总公司的业务发展和内部管理起到了良好的促进作用，为下一阶段的深化改革工作创造了条件，使总公司朝着优秀现代企业的目标向前迈出了极其重要的第一步。二十世纪即将过去。在这世纪之交的历史时刻，可以告慰广大关心、支持和帮助广州地铁的朋友们，在市委、市政府的正确

8、领导下，地铁事业正焕发出新的生机和活力，全体地铁人正在用自己的辛勤汗水浇铸着“广州地铁”这个金字招牌，赋予她更大的价值和影响力。让我们携手共进，共同迈向那充满希望的二十一世纪。重要经营数据总公司主要指标总收入 40296万元不含一号线折旧利润 4987万元含一号线折旧利润 -32820万元固定资产 917914万元（一号线有920000万元投资暂估入帐，待一号线结算后调整）一号线主要债务余额 632800万元运营主要指标客运量 6441万人次客车开行列次 90472列次运营里程 997万车公里平均日客运量 17.6万人次年内最高日客运量 39.3万人次储值票使用率 41.7%平均满载率 14.

9、9%责任乘客投诉率 0.1%列车正点率 99.6%运行图兑现率 100%安全指标责任行车重大、大事故 0 责任设备重大事故 0责任乘客死亡率 0员工因公死亡、重伤率 0财务指标 运营收入 19199万元不含一号线折旧利润 -2503万元 建设主要指标二号线累计完成投资 181681万元土建开工工点数 33个（全部开工）机电完成招标项目累计数 40个（完成总数的95%）三号线签定合同数 9个累计支付前期费用 328万元多种经营主要指标资源开发广告登挂率 75%空置房销售面积 13900平方米沿线商铺出租面积 833平方米地下商业街出租面积 3770平方米车站连锁商铺出租面积 565平方米经营收入

10、 6386万元设计院承担项目总数 167项完成项目数 80项获奖项目数 5项经营收入 4832万元物资公司钢材供应 27800吨水泥供应 16600吨完成招标代理项目 30个签定设备采购代理合同 20个经营收入 7701万元监理公司经营收入 724万元培训中心经营收入 267万元地铁运营2000年是广州地铁一号线全线投入运营的第二个年头，一号线运营继续发挥地铁交通的优势，为缓解市区交通拥挤状况，方便市民出行以及提升广州市的形象作出了应有的贡献。一年来，通过总公司各级员工的共同努力，一号线运营在提高服务质量、降低运营成本、提高管理水平等方面取得了新的进展，较好地完成了各阶段的运营任务。安全运营、

11、准点快捷在面临新千年元旦、五十一周年国庆、澳门回归一周年等一系列重大节日的情况下，地铁一号线运营充分发挥大运量、安全、快速的优势，为广大市民欢度节日提供了方便。 2000年共有重大节假日25天、普通假日92天，日均售票客运量在20万人次以上，其中10月1日的日售票客运量达到39.3万人次，创历史新高。经过缜密组织，地铁一号线实现全年的列车正点率为99.6%，运行图兑现率为100%，责任乘客投诉率为0.1%。安全是地铁运营的生命线。为了确保安全运营目标的实现，一号线运营贯彻“安全第一，预防为主；加强领导，规范管理；深化教育，健全机制；明确职责，狠抓落实”的安全工作方针，从抓组织机构明确安全责任，

12、抓规章制度规范安全管理，抓检查落实消除安全隐患等工作入手，建立了安全生产管理网络，制定了安全奖惩办法，对各级员工进行了安全生产教育和培训。全年共开展了10次安全大检查活动，发现并消除了安全隐患216处。截止到12月31日，一号线已实现连续安全运营551天。在确保运营安全的前提下，从满足市民需求的角度出发，于6月28日一号线全线运营一周年之际，对运营时间作出了新的调整，将行车间隔由原来的高峰期7分钟、中峰期10分钟、低峰期14分钟分别缩短到6分、9分、12分，并减小了停车间隔，大大缩短了全程运营时间，更好地满足了乘客的需要。优质服务、舒适满意2000年，一号线运营在方便乘客、提高服务质量方面采取

13、了一系列管理措施，取得了长足的进步。针对重大节日或周六、周日乘客购票难的问题，及时调整了车站钱箱和票筒等设备的更换时间，避免在客流高峰期因更换这些设备导致乘客排长队等候购票。通过开展“假如我是乘客”等活动，提高了员工关心乘客、主动为乘客服务的意识。通过举办“服务之星”、“乘客满意车站”等评选活动，激发了员工的服务精神。通过对各时段，特别是重大节假日客流量的分析与预测，编辑相应的时刻表，适时调整了运营时间和行车密度，以便更好地满足市民的需求。此外，还新增设了部分服务项目，如在各站的车控室、票亭前设置了“有困难请找我”的值班站长监督牌，在广州东站设立了乘客投诉点，设立了24小时咨询服务中心等，真正

14、做到时时刻刻为乘客答疑解难。硬件设施方面，通过与有关部门和单位磋商，在全线16个车站附近基本都设置了公交车站与停车场，使一号线与公交及其他交通工具的接驳得到改善。目前，一号线列车的扶手改造工程也在按计划进行，对进一步改进服务设施将发挥积极的作用。控制成本，减亏增效降低运营成本，减少运营亏损是总公司的一项重要工作，对提高地铁运营的竞争力，实现总公司制定的经营发展战略具有十分重要的意义。2000年，一号线运营在成本控制方面做了大量工作，通过编制全面预算，将年度总费用逐项进行分解，把成本控制的责任落实到各部门、各班组，使成本控制成为员工的共同职责，取得明显成效。2000年的单位车公里成本为21.73

15、元，与1999年的25.39元相比，下降了14%。市场营销，互利互惠一号线目前所使用的票种有单程票、储值票（100元、50元、30元）、中小学生储值票、纪念票和员工票等五种。为了推广使用储值票，减轻售票压力，2000年实行了储值票优惠政策，即100元储值票9折优惠、50元储值票9.5折优惠，中小学生储值票7折优惠，所有储值票均享有尾程优惠。优惠政策的实施，提高了储值票使用率。2000年储值票使用率为41.7%，比1999年下半年的34.7%提高了七个百分点。根据对乘客市场的调查分析，为提高一号线的客流量水平，总公司于9月19日正式推出了以“金秋搭地铁、越远越着数”为主题的乘车优惠活动。对使用储

16、值票的乘客给予包括里程优惠、折扣优惠和尾程优惠在内的三重优惠，加大了储值票优惠幅度。储值票在“2-3-3.8-4.5-5”的票价结构基础上，再按原储值票折扣优惠和尾程优惠政策执行，对中长途运距的乘客给予了更大的优惠。此次优惠活动试行三个月后，对提高储值票使用率产生了积极的影响。活动开展以来，客流和客运收入的平均增长率都高于开展活动以前的水平，为此，总公司决定将优惠期继续延长6个月。有关数据2000年各月的乘客储值票使用率（%）2000年各月售票客运量（单位：万人次）2000年各月的日均客运量（单位：万人次） 2000年各站的售票客运量（单位：万人次）2000年各站的日均客运量（单位：万人次）工

17、程建设总公司2000年的工程建设工作取得了前所未有的好成绩。通过理顺工程建设管理模式，合理分工，明确职责，极大地调动了工程管理人员的积极性。一号线专业验收准备工作计划周密，配合有力，推进迅速，一般需要五年左右时间才能完成的验收工作在短短一年时间里就得以基本完成。二号线工程管理在进度控制，投资控制和质量控制等各方面都提升到了一个新的水平，引起国内同行的极大关注。三号线的筹建工作克服了种种困难，最终完成了项目建议书，并已上报国家计委审批立项。一号线专业验收 工程整改根据1999年6月24日市政府验收委员会提出的整改意见，对一号线下列项目进行了整改并已取得了相关专业主管部门的认可：矿山法暗挖隧道渗漏

18、水车站装修及风、水、电安装遗漏项目冷却塔噪声增加车站消防疏散指示牌车站防烟封堵防灾报警系统（FAS）调试车站设备自动监控系统（BAS）调试车站火灾排烟模式调整西朗至坑口区间隔声屏障修建车辆段运用库及静调库车顶检修防坠落护栏增设 专业验收一号线项目的国家验收共分十一个专业，其中的竣工档案、卫生防疫、劳动安全、通讯、供电、工程质量、环境保护、统计和规划等九个专业已相继通过了验收。消防和工程竣工财务决算审计的验收工作也已接近尾声，预计将于2001年年初完成。在建设工作报告编写方面，根据一号线验收准备工作方案，建设工作报告共11份。到年底为止，已定稿完成的有6份，包括设计和科研工作报告、基建工作报告、

19、工程质量工作报告、环境保护工作报告、档案工作报告、试运营管理工作报告等。消防工作报告、征地拆迁工作报告、国内外设备材料工作报告、工程竣工财务决算报告、综合报告等的文字稿也已完成，待收到决算审计报告后，将补充最终决算报告的相应内容，完成定稿并交付印刷。 自动售检票系统（AFC）改造工程一号线的自动售检票系统是全磁卡系统，日乘客通过能力的设计值为60万人次（其中储值票占70%）。由于二号线的售检票系统将采用非接触式的IC卡系统，为使一、二号线在设备和技术方面保持一致，总公司决定对一号线售检票系统的现有设备进行改造，使其能处理非接触式IC卡，包括带币式和卡式IC车票。此外，在原有设备数量的基础上，将

20、增加部分新设备，使一号线售检票系统的日处理能力达到120万人次。此项改造工程已经市政府批准立项，计划于2002年年初开始实施，在二号线首期段开通前完成。二号线工程建设地铁二号线推行新的工程管理模式，赋予建设事业总部代表总公司全面负责工程建设管理的职能，实施从初步设计、工程招标、设备采购、土建施工、机电安装、建筑装修，直至工程验收的全过程跟踪管理。这种新的管理模式使得设计与施工，业主与监理，土建与机电，前期与后期，安装与调试等方面的业务流程及管理关系更加明确合理，对二号线的建设产生了巨大的推动力。 设计工作初步设计全部完成，并于2月18日通过市组织的审查后， 2000年的设计工作主要围绕施工图设

21、计和施工图预算展开。10个区间施工图设计全部完成；16个车站、3个明挖区间的主体和围护结构的施工图设计全部完成；北部冷站土建施工图、鹭江冷站围护结构施工图已经完成设计。公园前站完成车站出入口、风亭设计图。由市建委科技委组织的首期主体结构35个基坑的设计审查已全部完成；14个工点完成了施工图预算。 前期工作由于地铁二号线遵循了少拆迁、少扰民的思想，征地拆迁量比一号线大幅度减少。在年内，主体工程征地拆迁工作和大部分勘测任务已经完成。二号线工程2000年征用或借用土地情况（平方米）二号线工程2000年勘察测量合同工作量完成情况 土建工程在受外部条件制约的情况下，二号线土建工程采用局部开工促工程全面推

22、进的做法，在1999年6个工点开工的基础上，2000年分三批实现全线33个工点全部开工。土建全年完成投资8.41亿元，超额完成年计划的15%。试验段主体结构工程接近完成。公园前站南段、公园前站北段、市二宫站、海珠广场站主体结构已完成，地铁火车站11月16日主体工程封顶，实现了春运前还广场于民的目标。海珠广场站和市二宫站主体结构经有市质量监督站参加的验收组检查，质量等级达优，比一号线工程有了新的提高。二号线工程1999年开工工点数及2000年各季度新开工点数 机电工程机电设备42个项目的招标基本完成，车辆、信号、通信9个标，供电及供电集成商务13个标，环控4个标，气体灭火系统、扶梯、低压开关柜、

23、AFC等共34个项目签订了合同。 投资控制二号线建设在投资控制的关键环节采取了一系列强有力的监督和管理措施，牢牢掌握了投资控制的主动权。项目招标坚持公开、公平、公正的原则，并严格合同管理和合同变更管理，堵塞管理漏洞，取得明显效果。已招标的33个土建结构工程项目，中标价合计为28.3亿元，比初步设计概算总价低20%。已招标的40个机电工程项目，中标价合计为27.7亿元，比初步设计概算总价低8%。三号线筹建地铁三号线是广州市南拓发展的战略线，线路呈Y形南北走向，北部分别起自广州火车东站、天河汽车客运站，于体育西路汇合，沿中轴线向南，顺着番禺大道至终点站市桥南华路，全长34.7公里。沿线设20个车站

24、，1个车辆段，2个停车场，2个主变电所和1座控制中心。最大站间距3.84公里，最小站间距0.8公里，平均站间距1.74公里。三号线建成后，将与地铁一号线和二号线初步形成广州市区快速轨道交通网络，对进一步改善广州市的整体交通状况和空间结构布局，促进新城区的开发建设，增强广州作为区域性中心城市的辐射作用，具有重要战略意义。三号线的预可行性研究报告已完成，并在此基础上编写了首期工程项目建议书。项目建议书在9月通过了市级评审后，市计委于10月26日以穗计请2000157号文上报国家计委，申请立项。12月17日，三号线项目建议书通过了中国国际工程咨询公司的评估。12月26日，三号线环境影响评价大纲通过了

25、国家环保局环境工程评估中心的评估。地铁科研2000年，总公司共组织开展科研项目29项，其中的9项已经完成，是近年来完成项目较多的一年。其中，我司与中铁电气化工程局合作完成的“城市轨道交通架空刚性悬挂的研究”项目通过了铁道部与广东省联合组织的科技成果鉴定，填补了国内该领域的技术空白，接近国际同类先进水平，为地铁二号线的工程应用提供了技术保障。总公司与铁道部第二勘测设计院合作完成的“广州地铁一号线轨道减振工程的研究”科研成果，在一号线工程中得到了成功的应用，在城市地铁及快速轨道交通工程中具有广阔的应用前景，荣获广州市科技进步二等奖。多种经营总公司的多种经营在2000年取得历史性突破。通过实行目标管

26、理、预算管理等管理措施和手段，各业务的经营成本得到控制，经营业绩大幅提高。全年实现经营收入21097万元，较1999年增长114%。2000年各经营单位营业收入情况（单位：万元）资源开发资源开发是总公司的三大核心业务之一。2000年，总公司继续执行以地铁为依托的经营宗旨，加大开发力度，努力提高资源的利用率，使资源开发业务逐步走上了以房地产开发为龙头，广告、商贸和通讯等各项业务协调发展的良性发展道路。 房地产2000年，拆迁安置小区配套建设继续推进，全年完成投资4360万元，使安置小区居民的居住环境得到改善。金道花园小区空置房销售工作进展顺利，截止12月31日，共售出空置房156套，销售面积达1

27、3900平方米，签订售楼合同总金额4100多万元。开发大埔、大坦沙、龙归和南箕等四个地块的可行性方案已经制定，开发工作将按计划启动。 广告与香港MPI广告有限公司合作成立的广州地铁永通广告有限公司于6月2日挂牌。到2000年底，永通公司经营的广告媒体整体登挂率达75%，总公司实现租金收入1500万元。对地铁内新媒体的开发力度加大，已陆续开发了招聘类的广告纸媒体、幻影灯箱、玻璃贴等新的广告媒体，提高了地铁广告资源的利用率，取得了良好的经济效益。 商贸2000年，在一号线地铁站的站厅内增设了自动售货机售货服务，进一步满足地铁乘客的购物便利。总使用面积为574平方米的一号线连锁商铺在今年投入使用，先

28、后实现了药品、冲印、报刊、点心、皮具等行业的连锁经营。其中，报刊连锁实现了由南方日报、广州日报、羊城晚报等三家本地最具影响的报业共同经营。总建筑面积达13000平方米的芳村商业街和体育西商业街成功对外出租，其中芳村商业街集美居家俬城成为广州市最大的地下家俬城。位于广州市高新技术开发区内面积为13800平方米的物业实现全部出租。地铁一号线商业物业出租情况（单位：平方米） 通讯继1999年在一号线内建成寻呼系统和移动电话通讯的应急系统后，总公司今年开始投资建设一号线移动电话通讯引入系统，以满足广大移动电话用户能在一号线全线范围内实现无间断通话的需要。该项目今年已完成投资任务的90%，系统主设备泄漏

29、电缆和直放站的安装工作已经完成，共安装直放站15站，敷设泄漏电缆32.7公里，射频同轴电缆10.5公里，整个系统将于2001年春节前正式开通。 2000年资源开发各项业务经营收入（单位：万元）地铁设计院2000年，设计院坚持以地铁项目为中心，适度拓展外部市场的经营方针，强化服务意识、品牌意识和战略意识，全面完成了年度经营管理各项指标。全年共承担设计、勘察、检测、科研等各类项目约167项（包括设计104项、科研26项、检测12项），其中地铁项目70项。已完成项目80项，其中地铁项目27项，全年实现经营收入4832万元。本年度设计院共有五个项目在广州市优秀勘察设计评选中获奖：地铁一号线林和村区间暗

30、挖隧道工程获市优秀设计一等奖地铁一号线烈士陵园站工程获市优秀设计二等奖珠江堤岸景观工程获市优秀设计三等奖广州大道照明工程获市优秀设计表扬奖梓元岗B1幢住宅楼获市优秀设计表扬奖物资公司物资公司主营建材、国内设备采购，国内外物资仓储，物资租赁等。一年来，物资公司牢固树立“做业主满意的代理商”的经营宗旨，秉承以以人为本的管理理念和以服务争市场、以服务争效益的经营思想，在经营出成果、管理上台阶、员工出人才等方面向前跨进了一大步。2000年，物资公司共为地铁工程供应钢材27800吨，水泥16600吨，代理采购混凝土4.8万立方米。全年完成地铁二号线30个机电项目的招标代理，签订采购合同20个，合同总金额

31、达23亿元；签订地铁一号线车辆段设备购销合同13个。物资公司年内共实现经营收入7701万元。在巩固现有业务的同时，物资公司加大力度开发新业务，如产品商务代理和热轧H型钢在广州地区的销售代理等。自动控制工程项目、IT项目、环保项目以及生物技术等一批高科技项目的前期市场调研工作也已陆续展开，可望在不久的将来为物资公司带来新的发展机遇和发展空间。监理公司监理公司在广州地铁一号线工程建设中，招标评标、施工技术方案审定、质量进度投资控制、组织协调等工作，为一号线按期通车作出了贡献。对外业务方面，近年来曾承接过广东省邮政运输调度中心大楼00以下工程，内环路东山口过街人行隧道，长寿路HR-2地块地下连续墙及

32、桩基础工程，新宝利中心大厦，国家安全局海印干警宿舍大楼，东山区9406人防工程等项目的监理任务。2000年，监理公司充分发挥在城市轨道交通工程建设监理方面的雄厚实力，继续积极向外拓展市场，先后承担了广州市新白云国际机场高速路A14标段、新白云机场轻轨A3标段、南京市地铁TA7、TA15盾构标段的监理任务。监理公司全年实现营业收入724万元。企业改革2000年，总公司根据改革总体方案的安排，在面临繁重业务工作的情况下，仍有条不紊地推进企业改革。尽管一些员工有过彷徨、有过犹豫，尽管在改革中遇到一些问题，受到过怀疑和指责，但总公司改革的决心毫不动摇，将改革贯穿于各项业务中，坚定不移地向前推进。通过一

33、年来的改革，总公司建立起了一个能够适应当前工作以及长远发展需要的组织机构和管理机制，取得了极大的成效，有力地促进了整体管理水平的提高和各项业务的开展。- 摘自卢光霖总经理关于总公司2000年工作总结及2001年工作计划的报告总体计划围绕建立现代企业制度、创建优秀现代企业这个总目标，总公司的企业改革工作从1999年8月开始，计划用三到五年左右的时间、分三个阶段进行。第一阶段的主要任务是制定改革总体方案，并根据总体方案实施组织架构重组和人员调整，优化机构设置，强化企业职能；第二阶段的主要任务是转换经营机制，建立与社会主义市场经济体制相适应的人事、用工和分配等一系列的内部激励机制和约束机制；第三阶段

34、的主要任务是完善改革措施，巩固改革成果，按现代企业制度运作和管理企业，为实现总公司创建优秀现代企业的目标打下坚实基础。机构调整企业改革首先从机构调整开始。根据灵活、高效和前瞻性的原则，总公司从改革前的20多个处室（公司）调整为八（总）部二室，为总公司经营机制和管理机制改革创造了条件。总公司机构调整前后部门（公司）对照表调整时间调整前调整后1999.12.工程处、设备处、盾构处、技术处、总工办建设事业总部2000.1.总工程师室、技术委员会2000.1.财务处、企管处、计划处、信息中心财务总部2000.1.企管总部2000.5.实业公司、物业处资源开发事业总部2000.6.人事处、组织部、保卫处

35、、武装部、计生办、党委办公室、宣传部、总公司工会、总公司团委人力资源总部2000.6.党群工作总部2000.6.总公司办公室、行政处总公司办公室2000.6.纪检监察室、审计处监察审计部2000.11.运营公司运营事业总部（总公司职能架构图）理顺关系2000年，总公司把理顺内外关系作为全面提升企业管理水平的切入点。通过理顺外部关系为企业营造一个良好的生存环境，使管理水平的提升获得所需的外部条件；通过理顺内部关系，为企业管理提供一个必要的基础。 外部关系 （一）重点理顺与政府主管部门的关系。由于历史的原因，总公司与政府各主管部门的关系不够融洽，造成工作上极大的被动。新的领导班子在采取果断措施迅速

36、处理了诸多历史遗留问题之后，立即加大力度重点理顺与建委、计委等各级主管部门的关系。由以往忽视沟通的做法，调整为主动汇报，定期沟通，加强协调，寻求支持，使政府各级主管部门对总公司各项业务的进展情况，拟采取的策略和措施，以及所面临的困难和问题等有了更为深入、更为准确的了解，并因此给予了更为及时、更为有效的支持， （二）注重理顺与各相关业务协作单位的关系。通过与招标中心在确保质量的前提下，大幅度降低了设备采购成本，掌握了投资控制的主动权。通过理顺关系，加速了一号线的国家验收工作，在借鉴国内兄弟单位经验的基础上，广州地铁利用一年左右的时间基本完成了各项验收工作。 （三）着重理顺与各工程协作单位的关系。

37、从工程建设系统推进的角度，采取灵活有效的措施进一步理顺与各工程协作单位的关系，收到良好效果。通过对行业主管部门如供电局、自来水公司以及各区政府的密切沟通与协调，加快了二号线的各项前期准备工作，确保了各工点的如期开工，确保了工程建设的整体推进，为市政府提出的两个工期目标的顺利实现提供了根本性的保障。 （四）积极理顺与各级规划主管部门的关系。努力采取各种策略和措施，认真理顺与各级规划部门、各级咨询公司和各有关科研院所的工作联系，取得了明显效果。通过适度超前策划，尽力完善资料，借助专家支持，严谨规划方案等手段，积极主动配合市计委和市建委等政府部门加强与国家各主管部门的沟通和协调，使得三号线的规划立项

38、工作取得了极大的进展。通过与各级规划部门、各咨询公司和有关科研院校的合作，使得三号线预可研工作向前推进。在建立快线系统并于9月顺利通过了评审，较好地贯彻了市政府提出的关于加快地铁三号线筹建工作的指示和要求，为广州市新的城市发展规划提供了详实可靠的依据，为本届政府拟定的广州市城市发展战略的实施起到了的促进作用， 对内关系理顺对内关系是优化总公司内部管理的基础内容。一年来，通过一系列的改革措施，总公司着重从下列几个方面调整和理顺了各种内部关系： （一）理顺了建设管理关系。使工程建设各阶段、各环节的管理流程更加清晰，责任更加到位，减少了部门之间的扯皮和推委，提高了工程管理效率，有效地保证了工期。 （

39、二）理顺产权和责权的关系。通过撤消运营公司和实业公司两个子公司，相应成立运营和资源开发两个事业总部，理顺了内部的产权与责权关系，彻底改变了以往各子公司产权不清、责权不明，既不能自负盈亏、自主经营，又难以自行筹资、自担税负的尴尬状况。将不合理的分权管理模式调整为事业总部型的相对集权的管理模式，形成了的管理模式。 （三）理顺经营重点与非经营重点的关系。（四）制度创新 制度创新是企业改革的一项重要内容。2000年，总公司在进行机构调整的同时，各种配套的管理机制也在逐步建立。新的管理机制的建立和实施，大幅度提升了总公司的企业管理水平，极大地增强了企业活力。 授权经营向政府申请授权经营是总公司管理体制方

40、面的重大改革措施。通过政府授权经营，明确市政府和总公司之间的产权、责权关系，促进企业的快速、健康发展。经论证，市府有关部门已原则同意总公司的授权经营方案，预计2001年市政府将向总公司正式实行授权经营。 目标管理围绕总公司的总目标，各总部（单位）根据各自职责制定相应的年度经营目标和年度管理目标，与总公司签定经营管理目标责任状。总公司负责监控目标完成情况并进行年度综合考评，各总部（单位）为实现经营管理目标制定相应的工作计划并负责组织实施，彼此间分工明确，责任明晰。目标管理为2000年总公司经营指标的完成和管理水平的提高起到了良好的促进作用。 全面预算建立了总公司的预算管理制度，从2000年开始编

41、制年度全面预算，改变过去那种先用后算的做法，增加了费用支出的透明度，并把成本控制的责任分解、落实到各总部、各单位，定期检查预算执行情况，加强过程监控。全面预算管理制度的实行，使总公司的经营预算、投资预算和预算外支出得到有效控制，对提高各级经营管理人员的计划意识和成本意识发挥了积极作用。 派驻制度 一是在财务管理方面，由总公司财务总部向各事业总部和控股子公司派驻财务总监或财务经理，并向三大事业总部派驻财务管理人员；二是在工程预结算管理及合同管理方面，分别由财务总部和企管总部向建设事业总部派驻工程预结算管理人员和合同管理人员。2000年，财务总部和企管总部分别向有关子公司和事业总部派出财务总监2人

42、、财务经理3人、会计核算人员30人、工程预结算管理人员10人和合同管理人员6人。实行派驻制度后，总公司在资金统筹、利润收缴、应收帐款回收、投资控制等方面收到良好效果。 廉政监督从行政监察、纪律检查和内部审计三方面着手，完善了廉政建设目标责任制，建立了诫勉制和廉政整改制。将防腐拒变的关口前移，把工作重点从事后追究转变为事前防范和过程监督，取得明显实效。（共建“双满意”工程签字仪式照片）乔迁新址12月28日，总公司本部从环市西路204号迁至中山五路219号中旅商业城16楼新址办公。新的办公场所布局合理，装饰简洁实用，充满现代气息，是献给总公司8周岁生日的最有意义的礼物。经过一年多的改革，总公司在软

43、件方面，即企业管理方面日渐规范。这次搬迁，使总公司的硬件也上了一个档次，对树立总公司的新形象具有重要意义。（照片）人力资源2000年，总公司的人力资源管理贯彻“服务、管理、激励、高效、廉洁”的工作宗旨，从机制创新和制度建设入手，积极研究新情况，解决新问题，迎接新任务，开创新局面，初步实现了从传统的人事管理向现代企业人力资源开发与管理的职能转变。深化人力资源管理制度改革，建立新型的、与现代化企业相匹配的选人、用人机制。一方面，引入市场机制，把组织考核推荐和公开招聘结合起来，拓宽选拔用人渠道，本年度共引进各类人才82人，其中外单位调入22人，接收应届毕业生49人，安排军队转业干部和随军家属11人；

44、另一方面，建立培训机构和培训制度，加大内部培训力度，建立健全员工培训方面的各项规章制度。全年举行各类培训159次，参训6998人。创新人力资源管理机制。结合实际，积极建立员工考评制度，实行量化管理。2000年10月份开展调查，建立考核方案，11月份进行试点，12月开始在总公司内铺开。积极做好建章立制工作。根据党和国家的组织路线和人事政策，借鉴现代企业先进管理经验，结合总公司实际，制定了广州市地下铁道总公司人力资源管理规章制度与工作流程，为实现人力资源管理工作的科学化，规范化创造条件。人员数量与结构 1993-2000年各年员工总数长期合同工及短期合同工比例长期合同工的年龄结构长期合同工的学历结构长期合同工的专业职称结构长期合同工的地铁服务年历（人）技