工程项目管理模式手册.docx

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1、工程项目管理模式手册1设计-招标-建造（DBB）模式1.1 DBB模式的内涵DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称“设计招标建造”模式，是传统的项目管理模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始 冯琪.工程项目管理模式的比较研究J.建设监理，2011（05）：7-9.。在DBB模式下，业主处于工程项目管理的核心地位，一般按照“设计投标施工三步法”对工程项目进行管理。在此模式下，业主分别把设计和施工交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的。只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施

2、工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。可见，设计管理作为一个整体的概念，在此并没有得到具体的体现。在DBB模式下，设计管理起着衔接前期策划阶段工作和施工管理的作用。此时，承担设计管理的设计单位，根据业主对项目使用目的、功能和技术的要求，对工程设计阶段的投资、质量和进度这三大目标进行控制，以实现投资不超过已批准的立项计划投资、质量满足其标准规范要求和进度实现项目目标工期。1.2 DBB模式的优缺点（1）DBB模式的优点采用DBB模式时，业主与设计机构签订专业服务合同，建筑师、工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最

3、具资质的投标人来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。（2）DBB模式的缺点但这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师、工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计的可施工性差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。1.3 DBB模式参与各方的关系DBB模式下，参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自

4、行使自己的权利和履行义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。图1.1 DBB（设计-招标-施工）模式各参与方关系图1.4 DBB模式的适用范围这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。该模式在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。2.设计-建造（DB）模式2.1 DB模式的内涵DB（Design-Build）模式它是广义工程总承包模式的

5、一种，是由一个工程承包机构与业主签订负责工程全部责任的单一契约，在工程项目开始时受到业主的施工委托同时开展项目设计和施工的一种承建模式。具体表现在发包人根据工程项目的要求，选择符合条件的承包人进行项目设计和施工，在这种模式下，承包人还将负责控制工程各阶段的成本。当然在施工阶段承包人可以将工程项目分包给分包商，本公司的施工单位也可以自行完成工程施工；设计工作也可采用相似的方式进行，DB模式在全世界得到了不同程度的应用，其中以在日本的应用最为广泛。这主要得益于日本建设公司拥有庞大的规模和雄厚的技术力量，并且能提供综合的设计、施工管理与实施工作，通过这种模式达到在保证项目工程质量的前提下降低项目的成

6、本并获得较高的经济利益的目的。业界对DB模式组织结构层面上的分类，已达成共识，具体分类如下：独家公司的总承包模式；以设计方为主体的总承包模式；以施工方为主体的总承包模式；以开发商为主体的总承包模式；设计施工联合体的总承包模式 夏波，陈炳泉.我国设计施工总承包模式的分类研究J.建筑经济，2008（S2）：1-4.。然而对DB模式操作层面上的分类，不同学者有着不同看法。如周建亮等根据总承包商介入设计的时机，将其划分为：立项阶段介入；业主指定好设计规范后介入；业主指定好初步设计方案后介入；业主完成设计方案后介入。夏波 夏波，陈炳泉.我国设计施工总承包模式的分类研究J.建筑经济，2008（S2）：1-

7、4.等以业主或承包商所承担的不同设计阶段为主要依据，将其分为：Develop and construction（业主或其设计顾问一直完成到初步设计阶段）；Enhanced design-build（业主或其设计顾问完成项目的方案设计）；Traditional design-build（承包商负责所有的设计和建造工作）；Novation design-build（承包商负责施工图的设计以及施工建造）。而刘长江等 刘长江，方启军.D-B模式下的总承包类型分析J.工程项目总承包，2006（5）：13-15.按招标始于设计不同阶段，将其划分为四类:提交项目建议书后招标；可行性研究后进行招标；做完项目初

8、步设计后招标；完成技术设计后招标。这些DB模式分类尽管结果不尽相同，但是划分依据基本相似，都是按业主与承包商的合同约定中，要求承包商所承担的设计任务和内容范围进行划分。此外，Beard等 Beard J.L.,Loulakis M.C.S.R.,Wundram E.C.Design-build planning through development M.New York:McGraw Hill,2001.还根据业主在招标邀请书中完成的设计比例，将DB模式分为：Direct design-build（业主完成0-10%左右的设计）；Design criteria design-build（业主

9、完成5%-25%的设计）；Preliminary design-build（业主完成20%-35%的设计）。目前DB模式主要应用于大型复杂工程，这类工程设计一般需经过五个阶段：项目定义方案设计初步设计技术设计施工图设计。工程设计尽管属于案头工作，但其对工程造价的影响却不容忽视。对于一般工程而言，其造价的90%会在设计阶段确定，而施工阶段对项目投资的影响仅占5%-10%左右 王伍仁.EPC工程总承包管理M.北京：中国建筑工业出版社，2008.。结合DB 模式工程取得的实际管理经验，从操作层面上，可按照业主（或其委托的设计单位）完成设计阶段的名称，将DB模式分为以下四种类型 韩美贵，王丹. 建筑工

10、程DB模式分类及适用范围探析J.建筑经济，2012（11）：24-27.。完成项目定义式（Project Proposal，PP）业主在项目初始阶段提出项目目标功能，邀请一位或几位有资格的承包商介入，业主交代项目目标后，承包商负责所有设计和所有施工工作。完成方案设计式（Program Design，PD）业主或其委托的设计单位完成至方案设计阶段，完成30%左右设计工作，确定项目投资估算，要求承包商负责项目的初步设计及其之后所有工作。完成初步设计式（Initial Design，ID）业主或其委托的设计单位完成至初步设计阶段，完成50%左右的设计工作，确定设计概算，要求承包商完成项目的技术设计及

11、其之后的工作。完成技术设计式（Technical Design，TD）业主或其委托的设计单位完成至技术设计阶段，完成30%-60%的设计工作，确定修正概算，要求承包商完成施工图设计以及施工任务。此外，如果业主或其委托的设计单位完成至施工图设计阶段，那么承包商已无设计任务，只需按图施工，则形成传统的DBB模式，不再属于DB模式。表2.1 DB模式四种类型的特点比较比较指标PP式PD式ID式TD式承包商能力要求最高较高一般最低承包商自由空间最大较大一般最小承包商设计施工能力发挥程度最高很大一般最低承包商承担设计风险最多较多一般最少业主能力要求最低一般较高最高业主控制程度最低较低较高最高业主承担设计

12、风险最少一般较多最多目标偏离可能性最大一般一般最小工程建造灵活性最强较强一般最弱工期缩短最有利较有利较有利一般投标报价倾向最高高高较高表2.2 DB模式四种类型的适用范围比较比较指标PP式PD式ID式TD式对业主管理能力的要求低一般较高高对承包商综合实力的要求强强较强一般工程复杂程度高高较高低信息不确定性高高较高低工程造价确定难较难较难较易地质复杂程度高较高较高低隐蔽工程多较多一般少工期要求紧一般一般松2.2 DB模式的优缺点DB（Design-Build）模式最显着的特点有：该模式实行设计施工一体化，能够明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；DB

13、模式采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的投资。但DB模式存在着项目合同价难以确定、投标报价偏高、业主难以全程监控、业主目标容易偏离等弊端 韩美贵，王丹. 建筑工程DB模式分类及适用范围探析J.建筑经济，2012（11）：24-27.。（1）DB模式的优点项目业主与总承包商关系密切，降低了沟通和协调的成本；有利于项目成本的控制，平均可以降低 10左右的工程造价；承包商在项目的前期阶段参与到项目中，可以充分利用施工技术、物资、市场等方面的经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；总承包商对项目全生命周期负责，并保证在合同规定的工期、质量和成本要求下向业主交付产品，可以降低项目风险；总承包商对

14、整个项目的各种资源具有较强的协调能力，有利于缩短项目工期，控制项目总体进度。（2）DB模式的缺点业主通过招标形式选择总承包商，由总承包商对整个项目的设计负责，导致业主对项目设计及项目细节的掌控能力较弱，根据经验，其是业主对项目设计控制最弱的模式之一；该模式诞生的时间较短，法律法规的约束不完善，而且针对该模式的风险没有专门的险种；由于总承包商负责项目的全部设计工作，设计阶段直接影响项目的后期成本，因此，其承担的风险较大。2.3 DB模式参与各方的关系图2.1是DB模式的关系图，相关专业公司或者联合体都可以成为DB承包人，他们可以同时承包设计和施工任务，项目实施阶段的管理协调工作则委托监理工程师作

15、为业主代表承担。图2.1 DB（设计-建造）模式各参与方关系图2.4 DB模式的适用范围DB模式较多应用于民用建筑项目中，这类项目中一般没有复杂的大型工艺过程，设备的设计、安装与采购都是常规内容，并不特别复杂，也不是项目建设的关键或核心内容。根据相关研究，在满足下列条件的项目，设计建造模式的优势能够得以最佳发挥：（1）对于采用设计建造模式的项目，业主的需求能够以比较客观的“性能标准”去描述和规定，使得承包商能够准确理解业主的需求。这些项目通常包括发电项目、水处理厂、食品加工厂，“散货”处理设施等项目；（2）业主的项目要求，基本上都可以由该相关行业发布的标准或规程来确定。一般来说，这类项目包括交

16、通设施项目（包括道路、桥梁等）和房建项目，它们都有大量的、详细的国家、地方、行业标准规定；（3）若项目本身中的许多工作项存在“可建造性”的问题，设计建造模式更能发挥优势。传统模式下的设计与施工分离，导致设计人员在设计时对其设计方案的“可建造性”重视不够，不但造成施工过程中的低效率，而且导致业主（设计方）与施工方发生争端，致使“能量内耗”，降低工程建设的效率。在设计建造模式下，由于承包商自己负责工程的设计和施工，因此，“可建造性”的问题能充分在其设计中加以考虑，从而避免传统模式下容易带来的问题；（4）具有重复性和类似性，不要求业主对设计和施工过程过细地参与，例如成排的住宅、停车场、仓库等，此类项

17、目最适合设计施工合同；（5）业主若缺乏经验，即使参与设计作用也不大，必须依赖承包商的经验与专业特长的项目。在国外，使用设计施工合同获得成功的有石油化工、水电、炼钢等项目；（6）所谓的“高新技术”项目建设也特别适合使用设计施工合同。诸如生物制药、微电子、医疗设备、洁净车间、洁净手术室、智能建筑、工业设备安装等项目经常采用此类合同建设。因为这些项目有技术含量较高，专业性较强，擅长此类项目施工的承包商也不多；（7）工程任务重而工期短，或抢修工程等需要设计和施工密切配合的项目，如高档装修、公路抢修等；（8）总承包模式不但适用于整个项目，也适用于项目的某些部分。3.设计-建造-维护（DBM）模式3.1

18、DBM模式的内涵设计建造维护方式（Design-Build-Maintain，简称 DBM）是一种简练的项目建造方式，该方式是指由单一承包商负责项目的设计与建造，承包商即可以是某一公司，也可以是承包联合体。在DBM模式下，通常总承包商居于领导地位，设计方仅是DBM 实体中的一员。DBM承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程。同样，建造工作亦可以由承包商的内部机构完成或委托的专业施工机构完成。DBM模式也称为一站式采购，它与其他模式的重要区别在于设计文件未产生时，DBM联合体与业主的关系就开始了。通常，总承包商和设计师以及DBM联合体和业主之间签

19、署建议型合同，允许各方在自己的前提目标无法实现时结束双方关系的终止条款。DBM联合体通常是总承包商在开拓具体市场前，与某些对目标市场有共同兴趣的建筑设计公司多次探讨后组建的，其任务是获取业主的项目规划并编制一套完全符合业主要求的设计图和规范，并确定下一步策略以便争取承接DBM项目。在建议书阶段和实际设计阶段通常要选定愿意参加联合体的分包商。在DBM项目早期，业主一般选择总价合同格式，而随着项目的发展，业主希望对各分包工程进行竞争性招标。3.2 DBM模式的优缺点（1）DBM模式的优点在DBM模式下，业主与单一的承包商签订总价合同，由单一承包商负责项目的设计与建造，因而项目的责任比较单一，由DB

20、M承包商承担设计与建造的风险；承包商在项目初期选定项目组成员，使得项目成员具有良好的连续性，项目各方之间的信息沟通快捷，减少了由于设计错误、忽略和解释争议引起的变更。在DBM模式下，承包商更多地参与设计过程，打通设计与建造的界面，设计与施工可以保持灵活而便捷的沟通，从而导致更有效地设计和工程成本的早期控制；业主只需直接同负责项目的DBM实体保持联系，仅承担单一的项目责任。因此，可以大幅度地降低工程索赔和减少工程变更。DBM模式的另一特征是可以利用项目实施各阶段的相互搭接，即快速路径来缩短工期。DBM模式通过将设计和施工在一个联合体(公司)内部一体化，不仅有利于发挥各自的核心竞争力，而且进一步加

21、强了各自的责任。设计和施工的结合不仅产生了快速路径的概念，即科学的把整个工程分解成合理的合同包，每个合同包设计完成后即可对此部分施工，而不用等到整个设计全部完成后才施工， 即通过对设计和施工的合理搭接， 达到缩短整个项目工期的目的，从而缩短了项目的交付时间。（2）DBM模式的缺点由于承包商负责项目的设计与施工，因此业主无法参与工程师、建筑师的选择；工程设计可能会受到施工者利益的影响；同一实体负责设计与施工，削弱工程师与承包商间的检查与制约作用；业主对设计细节的控制降低。由于在招标时，业主方只进行了方案设计，而且DBM模式一般都采用总价合同形式，因此，在工程范围和造价方面极易引起业主与承包商之间

22、的争端，这是DBM模式工程风险的主要来源，因为工程范围不明确容易引起建设工期、成本和工程质量的变化。从这个意义上讲，DBM模式并没有完全打破设计与建造之间的界面。同时，业主方的方案设计形成了DBM承包商投标的基础，从而限制了承包商设计方的智慧和创造性的发挥。DBM模式对业主的管理水平及协调能力要求极高，需要业主方人员具有极强的项目监督能力；同时也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综合设计和施工管理与实施工作。3.3 DBM模式参与各方的关系图3.1 DBM（设计-建造-维护）模式各参与方关系图3.4 DBM模式的适用范围DBM方式一般适用于比较大型的项目，对于公路建设项目投资至

23、少要在3000万至6000万欧元。4交钥匙（TKM）模式4.1 TKM模式的内涵交钥匙方式（Turn Key Method）是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。4.2 TKM模式的优缺点（1）TKM模式的优点项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。（2）TKM模式的缺点但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。4.3 TKM模式参与各

24、方的关系图4.1 TKM（交钥匙）模式各参与方关系图4.4 TKM模式的适用范围5工程项目一体化管理（IPMT）模式5.1 IPMT模式的内涵IPMT模式是由业主与项目管理承包商共同组成一体化项目组完成整个项目的管理模式。IPMT方式是业主管理模式的一种延伸，这种管理模式在很大程度上消除和减少了业主对执行项目过程的一些顾虑，但并未削弱业主对项目执行过程的决策和掌控能力。一体化项目管理分为三大类型即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）及由双方共同驱动（简称共同驱动型）。具体类型的选定要根据项目实际情况、业主在项目管理和执行方面的能力

25、及参与程度确定。5.2 IPMT模式的优缺点（1）IPMT模式的优点业主和项目管理承包商通过优势互补、有效组合达到资源及特长的最优化配置；业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验和技术，同时又不失去对项目的决策权，增强业主对项目的监控能力；业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商， 自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上；利用项目管理承包商的经验及体系和管理技术手段，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果，有效降低项目投资；业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，节省进行项目实施的软硬件系统的一

26、次性投资：业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的分流问题；有助于有效管理项目实施风险，降低风险投资。（2）IPMT模式的缺点合同中很难确定业主及管理承包商的经济及法律责任；来自不同实体的团队成员的文化融合；不同的项目执行体系及工作作风。5.3 IPMT模式参与各方的关系5.4 IPMT模式的适用范围大型工程项目6设计-采购-施工（EPC）模式6.1 EPC模式的内涵EPC（Engineering Procurement Construction）交易模式即设计采购施工模式，是工程总承包模式的一种，是指建设

27、单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。在EPC模式中，Engineering包括的内容有具体的设计工作和对整个工程建设内容实施组织管理的策划和具体工作；Procurement指的是各种专业设备、材料的采购；Construction包括对工程项目进行的施工、安装、调试等。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己

28、或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。6.2 EPC模式的优缺点EPC 工程总承包模式目前被各国广泛采用。（1）EPC模式的优点设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案的不

29、断优化；项目的合同责任单一，在项目定义阶段充分考虑了后期的施工因素，有利于降低管理费用；EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效解决三者相互脱节的矛盾；EPC总承包商具有专业化的项目建设经验，能够对项目的费用、质量和进度进行有效的综合控制。（2）EPC模式的缺点业主通过选择EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理的作用，对于工程师的选择无法把控，因此业主对项目最终的设计和细节控制能力较弱；业主能否选择较高水平的EPC承包商是项目成功实施的关键。6.3 EPC模式参与各方的关系EPC模式中参与各方的关系如图6.1 所示.图6.1 EPC（设计-采购-施工）模式各参与方关系图6.

30、4 EPC模式的适用范围由于 EPC 模式所具有的特点和优势，现已成为国外发达国家主流的项目承发包模式，该模式克服了传统的承发包模式中设计、采购和施工相脱节的弊端，实行统一调度和管理，有利于业主的目标控制。因此已经称为当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行建筑法积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。同时也应用于技术复杂的大型国际工程承包，尤其是那些采购工程量较大的项目承包。7工程总承包管理（EPCM）模式7.1 EPCM模式的内涵EPCM包括工程设计管理（可含基础设计及详细设计）、采购合同服务及施工管理服务。指设计

31、、采购、施工和管理，在这种模式下，业主与已方（下称“EPCM承包商”）签订“EPCM管理合同”，与另一方或多方承包商签订“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM 在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色，配合业主对各承包商进行严格的选择和管理，但又有别于传统的工程顾问，EPCM 承包商对项目的实施负有直接的，包括成本、质量、安全、进度等方面的管理责任，承担整个项目管理风险。7.2 EPCM模式的优缺点（1）EPCM模式的优点提供工程项目的设计、采购及施工的全面、深入、具体的管理；EPCM是为业主提供服务，工程项目直接费用及除EPCM服务费以外费用均由业主直接支付给供货及承包商，提供

32、EPCM服务的承包商所承担的责任及风险理论上要小于EPC承包商；EPCM与其他工程承包单位并不具有合同关系或连带关系。有别于实施类的总承包，如EPC、DB，EPCM和PMC属于管理类的总承包，主要是提供一种管理服务，管理费固定总价。在此模式的合同关系当中，业主能有针对性的通过EPCM承包商的支持，共同行使项目过程控制职能，同时也规避了一般性问题的管理风险；（2）EPCM模式的缺点在EPC项目当中，业主基本上不会干涉项目的实施过程，大部分风险都由EPC方来承担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超出EPC承包商的承担范围，必定会连带损害到业主的利益。因此，需要EPCM 承包商承担一个主动替业主发

33、现问题，处理问题的角色，同时也是为业主分担管理风险的一个担保人 姚颢. EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较J.中国水运（下半月），2012（10）：106-108.。7.3 EPCM模式参与各方的关系图7.1 EPCM（工程总承包）模式各参与方关系图7.4 EPCM模式的适用范围该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间的一种折衷选择，适用于大型的、综合的而且复杂的工程建设项目。8建设-管理（CM）模式8.1 CM模式的内涵CM模式，即建设管理（ConstructionManagement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法（Fast-Track）进

34、行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。在这里，Fast-Track是指在工程整体设计尚未结束时，业主可以对完成的部分施工图进行施工招标，先行开展该部分工程的施工。由此整个工程项目的设计被划分为若干部分，工程的施工也不再有一家单位承包，而是被分解成若干个分包，按设计施工的先后顺序分别进行招标。与传统模式相比，在CM模式中，设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，整个工程项目的建设周期被大大缩短。采用Fast-Track方式时，业主将根据设计工作的进展，按工程设计完成的先后分别委托给不

35、同的施工单位，这就明显增加了施工招标的工作量，大大增大了承包合同的数量，这样不仅不利于合同管理工作的进行，而且增加了不同分包单位间的组织和协调工作的难度。因此，采用这样的方式，业主需要委托一家专门的单位来承担CM工作，由CM单位负责协调设计、组织招标和管理施工的关系，解决因采用Fast-Track方式而使业主管理工作复杂化的问题。CM模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本

36、和进度的变化。这种模式会对设计活动造成一定程度的影响，但同时也存在明显的优势，即可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益，因此自上世纪80年代以来，在国外广泛流行。8.2 CM模式的优缺点（1）CM模式的优点CM合同价同施工总承包合同价相比，CM合同价相对更加合理。在施工总承包中，发包工作限于一次完成，相应合同价也需在发包时一次性确定；而采用CM模式时，施工任务被分成许多小包，施工合同总价由一次次的分包合同价组成，不是一次性确定，而是将施工合同总价通过招标分包给不同的单位，由此得到的分包合同价加起来较合同总价更具有合理性。CM单位可采用价值工程方法

37、进一步节约投资。这是根据其在施工成本控制方面的实际经验得出的，可以进一步节约投资。CM单位不赚总包与分包之间的差价。它与分包商或供应商的合同价是公开透明的，在谈判过程中所降低的分包合同价由业主按照一定的比例，在业主和CM单位之间进行分成。可见，CM单位赚的钱在明处，不赚总包与分包之间的差价，这样更有利于降低工程费用。GMP（最大工程费用）对于业主在减轻投资控制方面的风险具有明显的成效。在非代理型CM模式下，业主对工程总投资控制以及对工程总承包或施工总承包的控制是利用GMP约束的，与合同双方在执行合同前就对合同总价事先约定的方式相比，CM合同总价是在CM合同签订后，随着CM单位与各分包商签订分包

38、合同而逐步形成的，在采用代理型CM模式时，CM单位必须承担GMP的风险，对工程费用的控制承担更加直接的责任，如果实际工程的费用超过了GMP，将由CM单位承担，而业主在工程投资控制上的风险则大大减轻了。工程费用的控制须采用更为先进的管理方法和手段。同普通承包商对工程费用的控制相比较，CM单位既需要对自己的施工成本进行控制，同时还要承担。为业主控制工程费用。的责任，而普通承包商则无此义务责任。（2）CM模式的缺点风险较大，由于设计、施工的搭接，在招投标选择承包人时，项目费用的估计并不完全准确；工程项目实施过程中业主参与程度较高，比如指定分包商等，但是这样做的后果是可能会带来合同的纠纷，并不可避免的

39、导致索赔的发生以及费用的变更；在运用代理型CM模式时，由于GMP通常是动态变化的，需要花费大量的人力和时间来确定GMP；现今我国高水平的代理型CM单位较少；在代理型CM模式中，CM单位不对项目进度和成本做出保证。l 代理型CM模式（“Agency” CM）代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。优点是：业主可自由选定建筑师/工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。l 风险型CM模式（“At-Risk”CM）风险型CM（“At-Risk”C

40、M）模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金。优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型CM公司较少。建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有

41、条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单

42、项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图10.1。图7.1 连续建设模式和阶段发包模式对比图l CM模式的两种实现形式：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是

43、固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。8.3 CM模式参与各方的关系在国际上，CM模式的管理形式可分为以下两种基本类型：非代理型CM（Non-Agency CM）和代理型CM（Agency C

44、M），CM两种模式的各方关系如图10.1所示。非代理型CM是指业主与CM单位签订CM合同，CM单位作为整个工程项目的承包商，直接对项目进行分包的发包，并直接与分包商签订分包合同，但是他们之间并无直接的合同关系。业主工程建设费用主要包括两项，一项是支付给CM单位的费用，另一项是专业承包商完成工程所需的直接成本，CM单位需要自行承担保证施工成本的风险，也可能因成本降低而获得额外的收入，所以非代理型CM也称风险型CM。一般情况下，业主为保证总的投资额控制在一定的范围内，会要求CM单位提出保证最大工程费用（GMP），若结算后投资总额超过GMP，则由CM单位负责赔偿，若低于GMP，则节约的投资由业主和C

45、M单位按约定的比例分成。图7.2 CM（建设-管理）模式各参与方关系图代理型CM是指CM单位以“业主代理”的身份参与工作，对设计和施工之间、不同承包商之间在施工现场的各种活动进行协调，它不负责对分包工程的发包，业主直接签订与各分包商的合同。但对于项目的工期、成本、质量，CM单位不承担责任，由承包商直接向业主负责。CM单位与业主之间的服务合同以固定费或比例费方式计费。8.4 CM模式的适用范围9管理承包（MC）模式9.1 MC模式的内涵MC模式指管理承包模式（Management Contracting），简称项目管理模式，组织形式或合同关系如图所示，在这种管理模式中，业主选择一个外部的管理公司

46、来管理项目的设计和建设公司自己不从事任何项目的建设，而是把整个项目划分成合理的工作包，然后将工作包发包给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中业主与咨询工程师公司产生直接的合同关系，咨询工程师与公司之间是协调关系，而公司与工作包分包商之间是直接的合同关系，公司通常在项目的早期就被任命，并且协助项目设计做大量的工作。9.2 MC模式的优缺点（1）MC模式的优点MC项目管理模式的优点是由于项目设计和施工的搭接缩短了工期，MC公司所提供的管理经验提高了决策的可执行性和对项目更好更全面的管理。（2）MC模式的缺点业主修改了标准合同中的许多条款，把风险转移给MC承包商；一旦MC公

47、司不能胜任工作，业主要解聘MC公司相当困难、耗时， 因为在这种组织结构中MC公司不但与业主签订合同，还与众多的分包商签订了合同，在解除合同之前，业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同，又要经历漫长的谈判过程，所以在很多情况下，即使MC公司不能胜任工作，业主也会尽力维持种合作关系使其不至于破裂，这对于业主目标的实现十分不利；信息的处理要经过MC公司这个中间环节，特别是对重大问题的处理，因为MC公司已向业主提供GMP，所以要涉及到业主和MC公司两方的利益，这样就降低了决策的效率，业主也很难获得及时而准确的工程信息；业主要对工程实施变更，需要MC公司的积极配合才行，业主在这种情况下对项目的控制力已经明显地减弱。9.3 MC模式参与各方的关系图9.1 MC（管理-承包）模式各参与方关系图9.4 MC模式的适用范围10项目管理（PM）模式10.1 PM模式的内涵