加多宝品牌危机管理.docx

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1、 本 科 毕 业 论 文题 目 加多宝品牌危机管理 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 学生姓名 xx 学 号 20xx208131xx年 级 20xx级 指导教师 xx 职 称 教授 2015年 3 月 20 日论 文 声 明本人声明所呈交的毕业论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含获得成都学院或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学生签名： 年 月 日 关于论文使用授权的说明本毕业论文作者

2、完全了解成都学院有关保留、使用毕业论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权成都学院可以将毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 (保密的学位论文在解密后应遵守此规定) 学生签名:年 月 日加多宝品牌危机管理 专 业：20xx级工商管理1班 学 号：xx 学 生： xx 指导教师:xx摘要：品牌作为现代企业越来越重要的无形资产，更是企业软实力的核心部分之一。但是我国目前对品牌危机管理的研究尚处于起步阶段，企业对生产经营，市场营销以及企业长短期发展战略研究较多，但对品牌危机及其管

3、理研究却很少。现阶段企业对品牌危机意识不高，危机防范意识薄弱。因此，如何加强品牌危机的管理，成为每个企业迫在眉睫的事。本论文主要采用理论分析、文献检索、案例分析 、调查研究等方法，结合加多宝与广药集团的“王老吉”品牌之战来分析加多宝的危机处理能力，找出值得我们借鉴的地方和需要改正的地方，并为我国企业在危机管理的工作上提出建议。关键词：品牌危机；危机管理；防范意识The Brand Crisis Management In JDBSpecialty：Business management Number：201020813116Name: Liao Hui Instructor：Wen HuaAb

4、stract: As a modern enterprise brand increasingly important intangible asset, it is one of the core part of the business of soft power.However, our current research on brand crisis management is still in its infancy, enterprise production management, marketing, and short and long term development st

5、rategy of the enterprise more, but the brand crisis and its management studies are few,Stage corporate brand awareness is not high crisis, crisis prevention awareness is weak,Therefore, how to strengthen the management of the brand crisis looming thing every business，In this thesis, theoretical anal

6、ysis, document retrieval, case studies, research and other methods, combined with JDB and Guangzhou Pharmaceutical Group, Wong Lo Kat brand battle to analyze the JDB crisis management capabilities, to identify where we can learn from and the need to correct place, and to make recommendations on cris

7、is management work for our business.Keywords: Brand Crisis; Crisis Management; Awareness目录绪论1(一) 选题的背景及意义1(二) 研究内容3(三) 思路3第一章 论文研究的基础理论4(一)危机管理4(二) 品牌危机4(三) 品牌危机的特征5(四) 品牌危机的成因5(五) 品牌危机管理7(六) 品牌危机的原则8(七) 品牌危机生命周期9(八) 品牌危机的表现9第二章 我国品牌危机管理的现状及问题10(一)国内外相关研究现状11(二) 我国品牌危机管理现状13 (三)针对我国品牌危机存在的问题的应对措施15第

8、三章加多宝在“王老吉”品牌之战中的表现20(一)加多宝集团简介20(二) 加多宝更名事件20(三) 加多宝的华丽转身21第四章 加多宝的成功给其他企业的启示27（一）树立危机意识27（二）完善危机预警和防范体系27(三) 主动应对媒体及大众27(四) 培养专业危机管理人才27(五) 主动承担社会责任，健全沟通机制28第五章 案例总结29参考文献30致谢31绪论在21世纪，不管是媒体的目光、还是公众的目光都越来越多的投向企业危机事件,不断提高危机意识、加强危机管理成为一种必不可少的素质和能力。尽管国内企业和国外企业的危机意识相对于以前都有所提高,但是许多问题也暴露出来。美国危机管理一书的作者史蒂

9、文芬克的调查结论：危机就像死亡和税收一样不可避免。随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，品牌危机管理成为现代企业管理的重要一环。本文从对品牌、品牌危机、品牌危机管理等的相关含义或概念出发，了解品牌价值和品牌管理的重要性。随后从理论上分析了品牌危机的成因并提出如何进行品牌危机管理。最后对中国企业品牌危机管理的现状进行了分析，并提出解决品牌危机的对策。那为什么有些企业会发生危机，而有些企业没有发生？在同样的危机面前，为什么有的企业可以从容自如，在最短时间内从危机中走出来，甚至有些企业可以转危为机？危机结束后，为什么有些企业始终走不出危机的阴影，

10、而有些企业却能够以此为契机进行调整和改革，然后快速发展？毫无疑问，面对危机时企业的心态、整个企业是否有能力处理危机事件、对于危机事件相关的应对策略、危机事件的管理方案，决定了企业遭遇危机事件之后的不同结果。最后以加多宝集团和广药集团“王老吉”品牌之争为案例，在回顾了整个事件的发生的过程后，然后结合以上理论，对加多宝在“王老吉”之战的危机管理进行了详细的分析，并对此次危机管理中的成功和失败之处进行了归纳和总结。（一）选题的背景及意义1背景今年随着市场的发展，企业逐渐将从产品的功能性诉求到产品的情感诉求方面转变，而情感诉求则离不开企业自身的品牌。我国企业对品牌的重视程度逐渐加深，对企业进行品牌管理

11、已经是相当一部分企业的共识，而品牌危机管理也逐渐进入企业管理的重要管理部分。海尔、华为等一些企业就很重视危机管理。危机在我国是一个普遍现象。据零点调查最近公布的京沪两地企业危机管理现状研究报告显示，京沪两地半数企业处于危机状态。品牌作为企业的一项无形资产，如何不让危机波及企业的品牌？这就涉及到危机中的品牌管理。一个好的品牌不是一蹴而就的，也不是一成不变的，纵使是现在做得风生水起、如日冲天的大品牌，倘若不加以好好经营管理，总有一天会出现品牌危机。当今是一个品牌至尊的时代。最新的一项评估结果显示,“可口可乐”的品牌价值已高达694亿美元。试问,谁还能再忽视品牌的存在?无怪乎有人说:“农业时代竞争土

12、地,工业时代竞争机器,信息时代竞争品牌,品牌是企业进入二十一世纪的入场券。”但问题也随之而来,动态的市场环境充斥着多种不确定因素,使得品牌在成长过程中,危机四伏,品牌的塑造变得越来越难,维护一个知名品牌更是步履维艰。甚至有业内人士惊呼:“品牌的末日”即将来临。企业迫切需要采取一定的防范措施,以完善对品牌的动态管理。近年来，随着品牌价值在企业中受到普遍重视，企业也将大量的资源投入到品牌经营中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加，危机将会随时出现。不管是什么样的企业，不管是多著名的品牌，也不管你有没有质量或服务问题，都有可能发生危机，都将冲击到企业的品牌。企业品牌

13、遭遇危机日益成为一种普遍现象。因此，品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中不容忽视的重要一环。2意义随着信息技术的飞速发展，知识经济初见端倪，企业面临的市场环境日趋复杂。消费者的个性化需求差异日益明显，企业独特的品牌优势越来越难以长久保持，品牌的经营比以前更具有挑战性。企业在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业品牌危机已不再像以前那样仅为少数人所知。

14、这一切均使得企业一点点小的失误都会酿成轩然大波。在这样的情况下，企业品牌如何摆脱危机的威胁，减小危机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。本文通过对品牌危机管理的理论分析，借助“王老吉”之战为例，通过对加多宝集团失去“王老吉”品牌的这种毁灭性的打击所激发了加多宝惊天的能量的分析，如何把新品牌从零做起，两年间再度攀上200亿元销售巅峰，换做是可口可乐也未必能做到，加多宝究竟做了什么？随着“中国包装装潢第一案”加多宝、王老吉红罐官司的宣判，凉茶之争再次成为舆论焦点。先是加多宝“做凉茶世界第一，打官司倒数第一”的惊艳亮相，再是王老吉喊出了“红罐装潢只属于王老吉”的“力挺

15、正义”之声，以及随之而来的各种评论、各种娱乐。看热闹之余，业内人士更关注红罐归属对凉茶市场格局的影响：输了红罐，加多宝会有什么营销举措？如果终审再告负，加多宝还能走多远？“打官司第一”的王老吉能不能抓住机会、成为凉茶老大？2012年，加多宝丢了品牌，在很多分析人士都不看好的形势下换头重生、重回凉茶老大的位置，这不得不说是营销战的经典案例。两个企业激烈交战的背后，折射的是双方在品牌营销、渠道整合、团队执行以及智囊顾问等等全方位的较量。通过对“王老吉”之战的分析，分析加多宝的危机管理能力，以及脱去“王老吉”的品牌之后如何逆袭广药集团。（二）本文主要研究内容 本文通过对我国企业品牌危机管理的现状做出

16、分析，提出了问题和建议，并以加多宝和王老吉的品牌之战来分析加多宝的危机管理能力，找出我们可以借鉴的地方。（三）思路在此课题的研究中首先了解一下危机管理从国际到企业的发展，从前人的经验总结中学习危机管理的理论特性，然后结合加多宝与广药集团的“王老吉”品牌之战来分析加多宝的危机处理能力，找出值得我们借鉴的地方和需要改正的地方，并为我国企业在危机管理的工作上提出建议。主要方法：文献检索、案例分析 、调查研究第一章 论文研究的基础理论（一）危机管理所谓危机管理主要是指“组织在危机发生的前后，调集资源，致力恢复组织的稳定性及活力，迅速恢复有效经营所采取的相应对策及行动”。而危机就是组织因内外环境因素所引

17、起的一种对其生存具有立即且严重威胁性的情景或事件。由于危机具有突发性、威胁性、急迫性、不确定性等特点，每个组织都应在危机发生前对其进行控制，以降低危机对组织带来的损害。美国管理学家奥古斯丁将危机管理划分为6个阶段。第一阶段：危机的预防，他指出在这一阶段，控制潜在危机花费最少、最简便却经常被忽略。第二阶段：危机管理的准备，包括建立一个危机处理中心，制定计划，事先选好处理危机的人员，提供完善的通信设备并测试设备的完好性。第三阶段：危机管理的确认，这个阶段是最巨头挑战性的，不能只注意技术问题，还有从多方面获取信息资源，重视“感觉问题“。第四阶段：危机管理的控制，要根据不同的情况确定事件的优先次序，按

18、照事先预期的计划调整。第五阶段：危机管理的解决，速度是关键。第六阶段：从危机管理中的获得，从危机中总结经验教训。（二） 品牌危机品牌是企业的一项重要资产，品牌资产来源于品牌联想。品牌危机由品牌事件演化而成，是品牌联想朝着不利于品牌的方向变化的状态。品牌事件演化为品牌危机，是由于企业与公众的认知不一致，从而导致企业行为与公众期望的冲突。如果品牌事件得到很好的处理，品牌事件就不会演化为品牌危机，然而，对品牌事件的处理总是影响了品牌事件的走向。基于此，森合万源专家告诉你们品牌企业的价值提出了品牌危机管理的框架、原则、沟通方式以及机过后的善后、总结和品牌重塑。品牌是企业通过产品或服务给予顾客的一项重要

19、承诺,作为联系顾客的无形纽带,它被公认为是企业生存和成功的关键。但是品牌所处的环境和市场是动荡不定的,充满着诸如经济动荡、科技进步、潜在威胁、消费者偏好改变及市场权利重构等诸多问题。在品牌的创立、维护和发展阶段都可能出现品牌危机。如果处理得当,品牌危机得以消除,品牌得以继续生存与发展。如果处理不好,品牌危机对品牌企业来说无疑是一场灾难,不仅会把以前企业培育和维系品牌所投入的大量人力、物力、财力等资源丧失殆尽,使企业遭受重大损失，更严重的是会危及整个品牌、乃至整个企业的生死存亡。在瞬息万变的产品竞技场上，产品是不是名牌决定着一个产品甚至是一家企业的兴衰成败。在老百姓眼里，名牌产品必定名至实归。因

20、此，在市场经济的现在，我们的企业从来没有像今天这样注重名牌效应，千方百计创名牌，千方百计实施名牌战略。然而，市场的变幻莫测又决定了任何一个名牌都有可能遇到意想不到的事情， 一个正在走俏的名牌突然被市场吞噬、毁掉已不是一件新闻；有百年历史的名牌一下子跌入谷地甚至销声匿迹也已不再是耸人听闻的新鲜事。市场就是这样的残酷。品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机的发生，或者

21、在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌能尽旱从危机中恢复过来，或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。（三） 品牌危机的特征品牌危机具有如下特征：突发性。危机的发生都有其诱因，在危机没有爆发之前，虽然可以遇见其发生的可能性，但无法确定其一定会发生，更无法确定其发生的具体时间、形式、破坏程度和强度等。因而危机来得常常让人始料不及。危害性。品牌危机的根本在于品牌信任度的丧失。这种信任度的丧失不仅仅只限于某个某个品牌本身，而且还会推延至更大的范围和更久的时间。从范围来看，当一个品牌出现严重的危机时，相关的产品都将收到牵连，例如山西的“假酒案”使得汾酒、竹叶青、杏花村等各种白酒著名

22、品牌都受到无辜重创。从时间来看，品牌危机在解决之后还会在一定时期内产生余波。例如尽管金华政府和企业解决“毒火腿”事件想方设法，但数年过去，人们对金华火腿仍心有余悸。关注性。品牌一旦受到危机，很容易成为众知矢之的。品牌原来的美誉度和知名度必然引起广泛的舆论关注。媒体的报道转载、消费者之间的口口相传都会加速品牌负面信息的传播，使得危机处理很棘手，社会的关注很舆论的导向甚至会影响到品牌的存亡。冲击性。品牌危机一旦爆发，常常会引起多米诺骨牌效应。其来势之迅猛、发展之快速、涉及面之广，往往使企业收尾难顾，无招架之力（四）品牌危机成因1.企业外部因素由宏观原因所引起的组织外部伤害。政治经济社会和技术变化，

23、如政治的稳定性，经济体制改革、社会稳定、技术更新与进步都会严重影响品牌的建立与成长。政策法规危机。由于经济的高速发展和经济政策法规滞后的矛盾，导致全国市场和企业都仍未形成一个运行良好的机制目前我们相关的法律法规不够健全，经济结构不过完善，市场资源的配置工作没有做到位这些都必将影响企业品牌的成长。另一方面，随着我国加入WTO，经济全球化的格局日益凸现，国际经济竞争日益激烈，国际经济相互间的影响越来越大，我国企业将面临一系列来自竞争势力国家的经济政策法规的限制，如果不能很好地平衡国际规则与国内经济的实际情况，就可能引发政治法规危机。政策法规所引致的危机种类很多，如公司选址受到政府规划限制等导致的危

24、机、法规制定与撤销引发的危机、遭遇反倾销、绿色壁垒、贸易保护主义歧视而引发的危机。 媒体与舆论的恶意伤害。当某些言论恶意摸黑企业品牌形象或者发布虚假信息给消费者时，就会伤害到企业信誉和企业形象，进而引起企业品牌危机。2.内部因素(1) 产品质量存在缺陷。产品质量出现问题是导致品牌危机的主要原因之一，这一类的例子有很多，比如可口可乐污染事件、雀巢婴儿食品事件等等。(2) 品牌产品单一、老化、不适应市场变化。最典型的就是福特T型车危机了，T型车在最初的十年一直在市场上独领风骚，但是福特公司忽视了市场需求变化市场占有率急速下降，陷入了前所未有的危机，这个时候福特才如梦初醒，关闭了T型车生产线，全力研

25、制A型车，这才使得福特公司重获新生。(3) 品牌内涵设计错误：品牌理念。品牌理念是企业创建品牌时赋予的核心价值观念，它既是企业经营思想的集中反应，又是企业战略思维的高度概括，对企业的经营发展起着。如“海尔，真诚到永远！”品牌文化。文化特征是决定品牌外在形式的基本原则，是品牌的核心。其中，文化差异是品牌的基础，国家也是品牌的文化根源。如可口可乐、BIM、耐克代表美国文化。三菱、丰田、索尼体现日本文化。品牌个性：品牌个性即品牌特征。品牌要脱颖而出，必然要有差异，有一个或几个明显的特征以示区别，但品牌个性又要与企业形象相吻合，不能有冲突现象，具备了这些条件，品牌个性才算安全(4) 企业失去关键人物。

26、企业某位高层决策者的突然离职也可能带来危机。每个企业都会拥有至少一位对企业目前和将来的成功起着至关重要作用的高层决策者。当这些主要领导人中的一位或几位突然离职时就会引发危机。这种情况是每个企业都必须考虑的，以保证企业在一旦发生此类危机时，能够迅速做出反应避免在领导层、企业发展方向和股东信心方面出现空白。3.品牌危机的深层原因(1) 企业品牌文化薄弱。品牌不仅是产品的标志，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当作一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，是品牌文化紧紧地与消费者所关注的内容联系在一起，才能提高产

27、品的价值，增强产品的市场亲和力。然而，我国很多企业在品牌经营中，忽视了品牌文化的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌忠诚度和美誉度下降，品牌危机抵御能力弱。(2) 品牌核心价值缺乏。一种产品能股为消费者带来的价值是多方面的，任何品牌都应该具有核心价值，例如“宝马”传递是“安全舒适”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重商品显性特征的差异化，而对品牌资产的家价值缺乏应有的理解和重视。(3) 品牌战略规划缺失。部分企业为了获得短期利益，不顾产品、价格、渠道、促销等营销策略是否跟得上就盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望品

28、牌能在一夜之间成熟。缺乏战略性的广告投入，虽然能在一定程度上增加产品的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和成熟的必要条件，造成品牌畸形发展，生命力及其脆弱。（五）品牌危机管理品牌危机管理是一种使危机对品牌造成的潜在损失最小化并有助于控制不良事态发展的职能的管理。从最广泛的意义上来说，品牌危机管理应该包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统的品牌危机管理强调危机发生时的应对管理，而忽视了危机发生的前因后果。有效的危机管理应该是一个有始有终的过程，而不仅仅是对某个单独的危机事件的反应。品牌危机管理是一个品牌用以帮助识别自身弱点，为最可能发生的危机做好详尽的计划，在危机发生时做有效的应对，在

29、危机过后重新塑造品牌形象，监控、评价形势，防范同类危机的再次发生，根据情势的变化做出必要的调整，不断循环往复进行的、系统的训练过程。（六）品牌危机管理的原则针对企业在品牌危机处理过程中出现的问题，国内营销实战专家韦桂华提出了以下品牌管理的7个原则：主动性原则。是指处理问题的积极态度，表明企业的诚意和决心。任何危机发生后，都不能回避和被动型应付，而要积极地直面危机，做出积极反馈，有效控制事态。公共专家和帕金森认为，传播失误所造成的真空，很快会被颠倒黑白、流言蜚语所占据，这种态度会使得企业无法控制恶劣局势的蔓延，使得品牌形象大大受损。快捷性原则。媒体的参加加速了品牌危机的蔓延和恶化，如果不尽早处理

30、，那么关注该危机事件的媒体、公众、机构越来越多，疑问也原来越大。诚挚性原则。要想取得公众和新闻媒体的信任，就必须采取真挚、坦诚的态度，切不可只关心自身品牌形象的损失，那样将得不偿失。真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，不能遮遮掩掩或做“虚假声明”。企业声明一旦被发现是假的，危机将急剧恶化，品牌资产受损更严重。统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断，指挥协调统一，宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序。全员性公关原则。搞好内部公关，以争取内部员工的理解。处理危机不只是危机处理小组的事，它关乎整个企业的安危，因此企业上下全体成员都应当参与而非旁观。创新性原则。在危机处

31、理过程中，需要结合危机的实际情况进行处理方式的创新。（七） 品牌危机生命周期1986年，美国学者斯蒂文，芬克（Steven Fink）提出了企业危机生命周期理论。他把企业危机的过程分为品牌危机酝酿期、品牌危机爆发期、品牌危机扩散期、品牌危机处理期、品牌危机处理结果和后遗症期五个阶段。国内品牌学学者运用这一理论来描述品牌危机所经历的阶段及特征。品牌危机酝酿期。所有危机的发生都有一个从量变到质变的过程，品牌危机也不例外，量变就是品牌危机的酝酿过程。由于危机是由内、外多个因素动态发展的结果，因此对潜藏在企业自身的内部危机因素的预警和控制是品牌危机管理的重要阶段；那些非企业自身的外部影响因素是很难被企

32、业发觉，就是及时发觉了也无能为力，这就使得危机变得难以预测，难以防范。品牌危机爆发期。突破危机的预警线，品牌危机进入爆发期。爆发的速度会令企业始料未及，惊慌失措。品牌危机扩散期。危机如果不能及时处理，媒体将增加更多的负面报道，公众将产生更多的猜疑，危机的程度将更加恶化，危害会继续扩大。品牌危机处理期。如果危机处理及时，危机的扩散期会大大缩短。在处理期，一个训练有素的危机处理小组，一种生动、真诚、迅速的工作态度，一套有条不絮的危机公关活动，都将使企业危机得到妥善的解决。品牌危机经过紧急处理后，可能得到解决，这时的工作变成了品牌关系的维护和提升。但如果是无效的处理，可能使品牌危机的残余因素经过“发

33、酵”，是危机重新进入新一轮酝酿期。预防的好，危机生命周期可能不会发生或者推迟发生，从而为企业阴的更多的事时间；如果发生了，处理的当，危机生命周期可以被压缩得很短；处理不当，危机生命周期会影响长久和广泛，不断损害品牌资产，直至品牌灭亡。（八）品牌危机的表现品牌形象受损。是指不利事件的发生使品牌的形象在消费者心中大打折扣，使品牌的增值效应受到严重阻滞，品牌的经济和战略的优势降低，并且公司将很难在短时期内恢复品牌形象。品牌美誉度下降，顾客信任度降低。品牌危机的发生，会让消费者对品牌产生一些物质的和非物质的联想。物质的联想，导致消费者对品牌产品的功效失去信心，对品牌的信任度下降；非物质的联想，导致消费

34、者对品牌的接受度下降。销售利润率下降。品牌危机使消费者对企业品牌信任度、对品牌接受度降低，从而对公司产品质量产生怀疑并可能在很长时间内或者以后都不会在购买公司产品，公司不仅品牌形象流失，还会直接流失这样的消费人群，这会直接致使产品销售量下降。企业内部人员流失。当企业品牌发生危机时，企业的内部员工是最直接的感受者，员工的情绪容易受到影响。媒体的负面报道。媒体是连接公众的桥梁。当企业的品牌发生危机，消费者对品牌的信任度产生怀疑时，媒体可能会首先站在公众的角度发表一些不利于企业的报道。第二章 我国品牌危机管理的现状及问题(一) 国内外相关研究现状1国外研究现状：“危机管理”一词，起源于20世纪60年

35、代的美国，到了二十世纪八十年代，危机管理的研究在西方出现了一次高潮，危机管理的研究领域不仅从政治领域扩展到经济和社会领域，还从自然灾害领域扩展到了公共危机管理的领域。西方学术界、政府、非政府组织（NGO）及企业等各类组织对危机管理相当重视，并设立专门的研究机构对各类历史危机事件进行总结，从不同角度对危机进行深入分析，为完善危机管理体系提供理论指导，目前对危机的研究具有结构和心理两方面的含义，前者侧重于现象的客观方面，后者侧重于感知的主观方面。美国管理学家奥古斯丁将危及管理划分为6个阶段。第一阶段：危机的预防。第二阶段：危机管理的准备。第三阶段：危机管理的确认。第四阶段：危机管理的控制。第五阶段

36、：危机管理的解决。第六阶段：从危机管理中的获得，从危机中总结经验教训；另外，罗伯特希斯的4R模型，即缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）和恢复（Recovery）。第一个“R”意味着危机管理者对于危机情景要努力防范于未然，使危机影响降低到最小程度；第二个“R”意味着要在危机发生之前就做出反映计划和对有关人员进行危机处理的培训；第三个“R”意味着危机一旦出现，危机管理者就要及时出击，迅速遏制危机蔓延的势头；第四个“R”意味着危机过后，管理者要对恢复和重建工作进行有效的管理；Steven Fink的四阶段生命周期模型，即征兆期、发作期、延续期和痊愈期。对

37、危机的关注，早期都是面向国家安全的，现代民主国家，特别是发达的资本主义国家，都建立起相对完备的国家安全决策体制和危机应对机制。比如，英国早在1904年就建立了“帝国防务委员会”，美国在1947年设立“国家安全委员会”。这些机构尽管在形式上有所不同，但在其体制内部都已囊括和涵盖了包括国家安全和危机的界定、预警、智囊参谋、决策、执行等机制和相应部门，体制内的人力、财力、物力也都有相当充分的保障。总体上看，国外的研究相对比较系统和深入，目的都是试图探讨政府危机管理的一般规律和如何通过制度操作层面的安排和设计，尽可能地减少危机事发频率，维护和增进社会公共利益。2. 国内研究现状： 而我国近代对危机管理

38、的相关研究始于20世纪90年代初，一些专家学者也相继出版了一些刊物，最为权威的是苏伟伦的危机管理现代企业实务手册和危机管理。大批学者也从不同领域，以不同方式对品牌危机管理进行了研究。例如夏洪涛(2008)论述了危机管理，不仅关系着企业核心竞争力的构建，而且决定着企业的生死存亡，是企业必备的职责和能力。文华(2008)将脆弱度评价模型引到企业危机管理过程之中，构建了危机管理脆弱度评价模型。同国外相比，中国的危机管理无论是理论研究还是实践都还处在起步阶段。在企业方面，由于一些国有企业没有摆脱计划经济的影响，真正独立经营的体制和机制没有完全建立起来，危机管理意识很差。政府方面的情况也同样如此，许多地

39、方的政府领导及领导干部对“政府也需要进行危机管理”这样一种新概念、新事物也是闻所未闻。有些地方政府虽然在处理危机方面做得比较好，也是建立在政府自身的管理水平较高的基础上，并没有形成专业化的危机管理模式。面对复杂的危机事件，这种管理方式常常漏洞百出，造成不必要的人力、物力损失。就目前国内现实情况而言，首先缺乏一个“危机管理”的制度性平台，这是危机管理实施的前提和基础，而我国在这一问题上的研究明显不足。此外，行政学理论从总体结构上可以划分为均衡状态和非均衡状态下的行政学理论。我国长期把均衡状态下的政府管理研究作为重点，长期忽视非均衡状态下的理论研究，这不能不说是一种缺憾。从总体上看，国内的研究还局

40、限于一般的知识性介绍，局限于从危机管理系统的某一组成要件的角度，或者局限于从政府对个别危机事件处理以及与此相关的某一问题出发来研究；还没有运用系统和权变的观点，对危机发生以后政府如何应对进行系统集成式的研究。也没有从整体社会资源联动的角度，来综合考虑完善的危机管理系统构建问题；更没有着重从危机管理协调机制的构建这一关键问题入手进行深入的理论与实证研究。品牌危机管理的研究也尚处于起步阶段，我国对企业生产经营、市场营销，以及企业长短期发展战略的研究相对较多，但对品牌危机及其管理研究却较少。现阶段企业的品牌危机意识不高，危机防范意识相对淡薄，特别是在企业危机已发生的情况下，大多数企业仍漠然视之。（二

41、）我国品牌危机管理现状改革开放以来，我国品牌从无到有，从少到多，大致经历了以下四个发展阶段：第一阶段，品牌启蒙时期(20世纪80年代)；第二阶段，品牌发展时期(20世纪90年代)；第三阶段，品牌国际化酝酿时期(2000年左右)：第四阶段，品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔，长虹，春兰，不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆，而且把自己的产品打入了国际市场，成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代已经来临，然而，在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。备受关注的加多宝集团和广药集团的“王老吉”品牌之战，加多宝集团经营“王老吉”凉茶品牌十多年，在短短几天内就失去这个品牌并面临

42、市场上的“王老吉”字样的凉茶全面下架；农夫山泉“标准门”事件，没有重视“承担责任原则”，始终没有正视自身问题，面对媒体和公众质疑，将问题归咎于竞争对手栽赃陷害、指责行业协会、媒体负面报道。农夫最大的问题，是用十年前初进入者的心态，来解决今日之问题。今日农夫山泉己是行业老大，作为行业老大，理应有老大风范，除做大做强自己，亦有行业和谐发展之责。14年 携程“泄密门”风波，“泄密门”被曝光后，携程坚称“网络支付是安全的”，并表示携程用户持卡人的所有支付信息，“均按照国际信用卡支付安全标准要求，经过加密处理”，并将“泄密门”原因归结于“个别技术开发人员”的疏忽。对于用户的质疑始终含糊其辞，最后在重重压

43、力下承认此前的操作流程中确有违规之处，然而此时携程的品牌形象已经受损。危机发生后，携程不断通过官方微博对事件进行回应，但并未受到预期的效果，对于用户的继续质疑，携程客服没有拿出解决问题应有的诚意，而是以“关于您反馈的事宜，携程非常重视，希望今后提供更好的服务”等官方话语加以回应，其敷衍塞责的态度导致危机更加激烈。由此可见，加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。 （三） 针对我国品牌危机管理存在的问题的应对措施企业品牌危机管理主要包括三个重要组成部分：一是品牌危机防御，打好“防御战”；二是品牌危机应对，积极化解危机，打好危机“阻击战”；三是品牌危机恢复，即恢复正常的品牌经营活动并

44、对品牌危机进行反思。1.品牌危机防御古人云：“凡事预则立，不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危，未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手：树立全员危机意识。当今社会，市场环境、竞争态势瞬息万变，在激烈的市场竞争中，一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备，那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识，”居安思危”，进行品牌危机教育，将危机消灭在萌芽状态。2.建立危机预警系统其过程分五个步骤：首先，进行风险评估；其次，根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标，并确定品牌危机预警的临界点；第三，确定建立什么样的品牌危机预警系统，采用什么样的技术、程序、设备，需要准备哪些资源；第四，为危机预警系统的使用和维护配备人员，并制定相应的规章制度，确定使用和维护人员的权力和义务；最后，向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统，使他们能理解危机预警警报，并在收集到警报时能做出正确的