办公室工作目标管理标准(doc 65页).docx

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1、 第五章办公室工作目标管理标准第一节办公室目标管理概述一、目标管理的内涵1.“目标管理”的起源“目标管理”这一名称，最初是美国著名管理学家杜拉克提出的。他在1954年发表的管理的实践一书中指出：一个组织的目的和任务，必须转化为目标。如果某领域没有特定的目标，则该领域就会被忽视；如果没有一定目标作为个人的工作指导，则组织规模越大，人员越多，发生冲突并浪费资源的可能性就越大；应当通过目标来衡量每个人的贡献大小，以此来保证组织总目标的实现；而只有让员工自己来制定符合总目标的个人目标，总目标的实现才更有把握。杜拉克的上述思想在美国企业界产生了巨大的影响。目标管理作为一种新的管理方式迅速受到美国工业、金

2、融、公用事业组织的欢迎，以后又传到西欧和日本。20世纪80年代又传入我国，成为我国在管理现代化热潮中普遍推广的现代方法之一。办公室管理中也开始引入这一概念，以工作的最后结果好坏来评估人员的工作能力。2.目标管理的特点目标管理首先是一种管理思想，它有两个显著特点。(1)目标管理强调组织计划的系统性计划是一种观念，是有待于实现的行动。组织在制定计划时，必须考虑到内部各环节、各部门、各层次、各发展阶段可能出现的情况。这些环节、部门、层次、阶段之间客观上存在一定的逻辑联系。然而在组织活动开始之前，这些联系是不明显的。组织规模越大，层次越多，计划期越长，各级管理人员对这些联系的理解差距就越大。例如某车间

3、对于完成自己任务意义的理解，就可能停留在承包义务权利的兑现上，而厂领导则考虑该车间若完不成生产任务可能给全厂带来影响。显然，应该通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系。当组织结构比较简单时，计划的系统要求并不高；而当组织结构复杂时，内部各部分就易产生冲突，因而更需要事前计划的系统考虑。每个人的目标必须符合他所在工作团体的目标，每个工作团体的目标必须符合组织的总目标。目标管理对组织内部目标体系的制定要求，能保证组织计划的系统性。目标管理的这个特点，人们是很容易理解的。事实上，人们历来重视目标的作用，大多也基于这方面认识。例如企业生产中的指标分解，军队中下军令状等，都是强调要把总目标分解

4、为各种局部目标，在确定这些局部目标互不冲突后，便着力于这些局部目标的实现。正因为如此，当目标管理传入我国后，不少企业仍沿袭以前的思维习惯，把系统地制定计划、层层分解落实、督促落实的做法，称为“目标管理。”(2)目标管理强调目标制定过程本身的激励性在实施目标管理过程中，有些企业仅仅强调其系统性，因而收效不大，下级对上级“分解”下来的目标不感兴趣，缺乏热情，其原因就在于这些企业的管理者忽视了目标管理的这一内涵。在杜拉克提出目标管理思想的20世纪50年代的美国，管理界早已风靡过以人本主义为哲学基础的激励论。从梅奥的霍桑试验到马斯洛的需要层次论，到麦格雷戈提出的Y理论，都认为组织成员的工作热情是可以激

5、发的，建立在对工作本身理解的基础上热情要胜于由金钱刺激出来的干劲。以后出现的期望理论更是认为：人的积极性来自于他对目标价值的认同和对该目标实现可能性的估计。杜拉克的“让员工自己制定目标来保证总目标实现”的思想，就是上世纪50年代上述管理新思潮的反映。因此，行为激励性是目标管理又一个不容忽视的特点。个体对组织目标的认同，取决于个体对组织目标的理解，而理解组织目标的最有效的方法，莫过于让个体参与组织目标的制定过程。这种参与过程，极易使个体认识组织目标的内容和实现目标的意义，认识自己在实现目标过程中的地位和责任，从而产生很大的工作热情。目标管理强调上下一起制定目标，就是为了使所制定的组织目标同时在某

6、种意义上也是各个体的目标。总之，系统性和激励性是目标管理的两大特点，缺一不可。忽视激励性，就可能出现自上而下层层压目标的命令式管理；忽视系统性，就会重犯早期人际关系学派的错误，即重情感而轻理性，忽视组织制度的强制作用。二、目标管理的过程目标管理的定义、特点、表述是很简洁的。实施起来很费时间，是指要把系统性和激励性统一起来实非易事。可以说，一部管理思想发展史，就是科学、理性和人本、情感对立统一的历史。目标管理的具体做法形式不一，一般来说，可分为三个阶段，即目标的制定、实施、评价。1.目标制定阶段这是整个目标管理中最重要的阶段。所谓目标体系，所谓参与过程，都与这个阶段的工作质量有关。这个阶段的工作

7、内容如下：(1)高层管理者确定初步目标凡事总要有个起点。高层领导由于所处的地位，对环境条件和组织性质认识要比组织中其他成员来得深刻，因而更有可能提出关于组织长远发展的看法。这些看法可以具体，也可以笼统，但肯定是初步的。指望基层成员一下子提出组织的长远目标固然不现实，而高层领导径直提出不容讨论的目标计划，也就不是目标管理了。(2)明确组织内部各部分的作用一般来讲，组织在建立之际，其成员就已明确了各自的地位和作用。然而，随着组织内外环境和目标任务的变化，成员的相互关系也应适当调整。而在目标管理开始时，目标体系的制定就为调整成员关系提供了契机。目标要通过人来落实，而对于分目标之间的关系，则是组织中两

8、个成员(或两个工作团体)之间的关系，因此目标体系要通过组织结构来落实。在讨论组织目标体系的同时，要重新审视并适当调整组织中的人事结构，这是落实目标体系的组织保证。(3)明确各下属的分目标组织管理者在提出初步目标以后，要发动全体成员讨论这个总目标，在讨论中要求大家提问：这个总目标与自己有什么关系?为了实现这个总目标，自己应做些什么?在讨论基础上，各成员提出自己的打算，然后按组织各部门和各层次，分别提出自己的分目标。在这个过程中，高层管理者可以得到有关总目标和有关组织结构以及下属对总目标态度的许多有益启示。以上三个过程，从叙述上讲有先后，实际执行中是反复循环相互促进的。第一过程是自上而下，第二、三

9、过程是自下而上，在上下反复中，高层领导日益了解了原定目标的关键点和局限性，下属也逐渐了解了上层的意图和自己的责任。第二过程是从功能考虑结构，第三过程是从结构考虑功能，在左右反复中，目标体系和组织结构逐步调整和配合，融合为一体。这样，上下左右的多次反复，就能保证目标管理的系统性和行为激励性。2.目标实施阶段这个阶段同样要体现出目标管理的两特点。为此，在整个实施阶段，高层领导者既要给下属一定的指导和监督，又要注意放手让下属自己去干。具体说，应该做到：(1)给下属相应的权限和工作条件根据各分目标的要求，给下属相应的权限和工作条件，使下属能够独立自主地实现自己的目标。下属没有想到或考虑不周的，领导应给

10、予一定的指导和帮助。领导不应包办代替下属的目标实施，但如果对下属的工作不闻不问，则可能会出现下属束手无策，最后影响全局的尴尬局面。(2)制定并严格执行既定的目标作业计划作业计划越细，措施越具体，实施过程就越顺利。若需要对作业计划作调整，则应通过上一级的领导者来进行，以便及时调整各相邻分目标的实施计划。3.目标的考核评价目标实施的结束不是目标管理的结束。为了体现目标的行为激励性，还应根据目标实施结果对各成员进行评价。心理学的研究指出了“强化”的作用，人为地加强某个刺激和反应的联系，可以巩固某种行为。而强化的原则之一就是及时反馈。一旦有机体作出反应而没有及时给予鼓励，以后在相同条件下就难以作出相同

11、的反应。在目标管理中，组织管理者应及时根据各下属完成目标的实际情况，给下属相应的工作评价，并给予相应的物质和精神鼓励。在目标评价考核中，应注意以下两点：(1)引导下属自己认识分目标对总目标的意义有的领导者满足于下属在完成任务后所能取得的报酬，而忽视了通过评价来进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感。(2)一定要根据目标成果，而不是根据过程来进行评价有些领导者往往有“某某人很辛苦，没有功劳也有苦劳”的想法。在评价考核时不顾下属的实际贡献，因而伤害了部分人的积极性。诚然，实际工作中确实会有人虽然很辛苦但成果不大，有人功劳很大但苦劳很小的现象。对此，如果是下属的工作方法和能力差异造成的，领导者应

12、视其为正常；如果是某些先天条件差别或事先考虑不周，则反映了目标制定阶段的缺陷，应在下一轮目标管理中给予考虑。但无论如何，这个阶段的考核评价依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度。三、目标管理的优、缺点1.优点目标管理方式如果实施得当，将为办公室管理带来生机和活力，稳定与效率，其可能的现实作用在于：(1)直接提高和加强办公室工作的系统性、规划性、目的性和周期性，减少曲折和虚耗，使办公室工作有的放矢，使办公室成员心中有数，增强组织工作的节奏。(2)增进办公室人员之间的关系及信息、感情沟通，加强企业内部的协调与合作，减少部门和人际之间的摩擦，改善企业气氛，在完成个体目标的基础上完成群体乃至整个组织

13、的总目标，实现分工的功效。(3)克服集权管理的弊端，发挥分权管理的长处，以提高企业成员的工作兴趣和工作自觉性、积极性、加强其责任感和荣誉感，激发其工作动机和工作意愿，并以此减轻上级领导事无巨细、亲自过问的工作负担，收事半功倍的功效，进而培养各级人员的才干和对组织的忠诚。(4)由于目标管理往往是一个连续不断的过程，上一期目标的完成常常导致下一期目标的建立，又由于目标管理必须定期进行分析和评价，所以，目标管理又常常成为组织变革与发展的重要概念和手段。2.缺点目标管理虽然具备上述优点，其理论概念也不复杂，任何管理者稍加学习就可以理解。但作为一种具体的管理方式，要使之行之有效却并不那么简单。其中的障碍

14、主要集中在两个方面：(1)要使组织成员普遍自觉地承担某种确切的责任和任务常常是困难的，而建立在自觉性和使命感基础之上的自我控制是目标管理的基础之一。(2)作为“上级”的不同层级的管理人员经常不习惯或不能容忍“下级”的参与和自主性，往往会情不自禁地采用传统的下达指示和发号施令的管理方法，忽视制定目标过程的共同性质，同时缺乏技巧，以致管理过程受阻。因此，实际上，组织要实现目标管理的方法，还必须花费相当多的时间来求得全体组织成员的理解与合作。之后，才能制定和实施具体的管理过程，才有可能使目标管理行之有效。第二节办公室工作计划制定一、办公室工作计划的内涵1.办公室计划工作的重要性一般而言，订立计划是为

15、了确立人与整个环境之间的持续协调。制定办公室工作计划既要考虑工作的具体完成步骤，同时，办公室作为一个组织的运作中心，还需要不断协调组织开展的每一项具体工作。换句话说，办公室工作是组织运行不间断的润滑剂，合理规划办公室工作极为重要，具体来说，其重要性有：(1)提供方向未来的不确定性和环境的变化使行动有如大海航行，要时刻保持正确的航向，明白现在的位置和处境，以免在一连串的变化和繁杂的事务中迷失方向。不论情况发生了怎样的变化，都要把主要的注意力集中在目标上。计划就是使所有的行动保持同一方向，促使目标实现。(2)力求经济合理实现目标有许多途径，需要选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较

16、高的效率，避免不必要的损失。计划强调协调，强调节约，其重大安排都经过经济和技术可行性分析，可以使付出的代价尽可能合算。(3)发现机会与危险未来的不肯定性不可能完全消除，但应力求把它缩小到最低限度，这样就能及时预见危险，也能及时发现机会，早作准备，应付万一。“凡事预则立，不预则废”。(4)统一工作标准所有的部分都在为一个目标工作，需要用计划保持其协调，以统一的衡量尺度为进行控制开道。2.计划的内容为了把决策付诸实施，预先进行的行动安排就是计划，它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采取手段的选择，以及进度的规定等等。它是一项基本的管理活动。计划的内容常用六个“W”来表示：Why为什么做?原因与

17、目的。What做什么?活动与内容。Who谁去做?Where在什么地方做?地点。When在什么时间做?时间。How怎样做?手段和安排。计划的内容进一步可作以下具体描述：(1)目的或宗旨基本职能和根本意图目的或宗旨指明任何一个办公室工作所应起的作用及所处的地位。通常，高一级的、宏观的目的或宗旨不如低一级的、微观的具体，但是它容纳面宽广深刻，支配着低一级目的或宗旨。(2)战略或策略活动方向和资源部署的总纲战略或策略指明组织为实现自己的目标而确定的主攻位置，所拥有的人力、物力、财力部署的基本依据。例如福特汽车公司早期决定向市场投入廉价的标准化的汽车，它的经营策略就是尽量降低生产成本，采用大批量生产的装

18、配线；产品标准化、规格化，实现零件可互换；组织庞大的销售网。(3)政策为组织活动建立的一般指南政策指明组织的活动方针和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致。(4)程序和规则处理问题的例行方法和步骤程序是有一定顺序的先后安排，它是办事细则，是执行政策的实施方法。程序可以是一系列规则的组合，规则往往指在一定情况下采取或不采取某个行动。(5)预算资金和利润的预期报告预算是一种数量化的财政计划，也是一种重要的控制手段。(6)规划为达到目标所必需的战略、政策、程序、规则、任务委派、实行步骤、使用的资源等的综合性蓝图规划可以派生出进度计划，其期限更短，内容更具体，按年、季、月、周、日确定各项任务

19、执行的时间、执行者、保证措施。二、办公室工作计划的类型按不同的分类标准，计划可以有不同的分类。1.计划可以分为传统计划和现代计划两种传统的计划已经积累了多年的经验，例如根据以往各项定额推算有关部门和方面的发展指标(定额法)；根据过去在不同部门或过程间长期存在的稳定比例确定有关指标(比例法)；在一定条件下对比不同部门和地区的计划水平(比较法)；从内在关系出发考虑各项目标间的相互制约，经过反复试算求得平衡(反复平衡法)；以及从技术、经济和自然因素的影响确定有关的技术经济计划(技术经济分析)等等。这些经验仍旧有用，但是现代的计划又有了新的发展。现代计划同传统计划的主要不同是：(1)传统计划把目标作为

20、外部给定的，不需要考虑其价值选择；而现代计划不局限于由外部给定价值和目标，它本身也考虑这些前提。(2)传统计划一般受外部权限所决定的政策支配；而现代计划通过自我调整、自我适应的不断变化同外部政策相配合。(3)传统计划一般以手段为重点；而现代计划不墨守成规，它重视创新，在“发明”或创造未来中进行设计。(4)传统计划依靠直观经验；而现代计划把全局作为系统对象，采用各种合理化和综合平衡的方法。2.根据计划的性质又可以作不同的分类其具体形式视决策的确定型或非确定型而有所不同。越是高层，其不确定性越多。定型决策所涉及的是反复发生多次、结构明确的同类问题，它是具有重复和常规性质的决策。对这种决策要做什么、

21、怎样做、需要什么资源等问题，人们的理解是一致的，可以依赖可靠的模型，过去有过成功的经验，对将来也有很大的把握。不定型决策所涉及的问题是没有先例的、新颖的，其结构既复杂又不明确，没有现成的方法和程序，因此每次都要把问题综合成信息加以处理，再作决策，它的不确定性程度很高，而且往往要付出相当代价去探索。现代计划常使用的几种基本方法：运筹学方法、投入产出分析、经济计量模型、系统动力学。它基本上是适应程序化决策的，对于非程序化决策，必须结合其他探索式问题解决方法进行。3.按时间序列划分计划是对未来发展的设想，它需要对一定时期的工作人员作出具体安排。按照时间序列，办公室工作计划可以分为长期计划、中期计划、

22、短期计划三种类型。长期计划的制定与组织整体发展目标相适应；中期计划的制定与组织发展的阶段性目标相适应；短期计划的制定则与组织中具体项目工作安排相适应。4.从计划的操作角度划分从计划的操作角度来看，办公室工作计划又可以分为战略层、政策层与战术层三类。(1)战略层战略层计划它寻求在一定的环境下比较协调的价值规范。它的计划是为了与环境协调，制定出能使价值系统发生变化的行动，这相当于提出了整个目的。(2)政策层政策层计划它在战略层目标下引出具体目标。它考虑在时间和资源可允许的条件下，互有联系的目标实现最佳组合，使资源分配的价值尽可能大，它给出了一系列政策。(3)战术层战术层计划它在实施战略与政策中制订

23、各种操作的顺序和时间安排。它的计划给出了业务性的活动蓝图。最上层控制了下面两层，但也依靠下面两层发挥作用；中间层既划出业务的界限，又依靠业务计划；而基层则有上下两层约束，又依赖来自环境的影响，其间还有反馈。在战略层制定的综合计划为具体实施规定了范围，为办公室工作提供全面的指导。总的过程包含着环境、组织能力和资源、管理的利益和期望，以及社会责任等社会因素的综合。政策层为办公室工作提供具体方向，战术层则给出了具体工作的活动蓝图，三者与组织环境互相影响，共同完成工作计划。三、办公室工作计划的制定步骤一个科学的、统一的行政计划的编制，除了需要有正确的指导方针、科学的编制方法，还需要有合理的计划编制过程

24、。一般地，逻辑上的行政计划编制过程大致包括以下几个基本环节：1.确定目标根据所要解决的问题性质，确定恰当的目标，这是编制工作计划的第一个环节。2.调查研究根据所要达到的目标，进行有针对性的调查研究，以获取有关的、相对充分的资料。3.资料分析运用科学的方法和技术手段，对收集到的资料进行分类、处理，进行资料的分析，以为制定多个计划方案创造必要的条件。4.计划方案的拟订和评价根据计划目标的需要和资料分析的可能性，尽可能地设计更多的逻辑上可能的行动方案。并运用科学方法评价各个可行方案的优劣。5.方案的选择这是编制行政计划的最关键的一个环节。在众多可行的计划方案中择一，作为最终的定案。6.方案的实施计划

25、执行过程的反馈和计划的修正。四、办公室工作计划的期限从计划的战略角度来说，一项工作计划的期限是不定的，根据组织整体目标发展的阶段性，计划的实施有不同的时间范畴。然而，作为一项具体的操作计划，可以大致拟订出制定计划的合适时间及每一时间段的大致范围。在碰到问题需要拟订行动方案的时候，就是应该拟订计划的时候。一般往往在下列时间阶段应该拟订计划，即：每日、每周、每月、每季、每年之末。1.每日之末拟定一个要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程度顺序排列，把重要项目编上号码。每日之末核查成果并把任何没有完成的工作列入明日的计划。(例如，你有这样的经验吗?当你晚上睡觉以前把你明天准备穿的衣服

26、拿出来放好，比起你事先没有想好而在早晨起床时再想“今天我该穿什么”要容易而迅速得多)。下意识具有我们觉察不到的力量，通过在每日之末计划明日要完成的工作而学会运用下意识的力量。在每日之末对要在第二天完成的工作写一个简明的提纲，或者在思想上作一个明确的想象。这将有助于每日醒来时有一个行动计划。2.每周之末在每周的最后一个工作日之末，花几分钟时间检查一下本周的主要活动，同计划的成果比较，找出可以改进之处，拟定出下周各项主要工作的提纲。拟定出下周每一天要达到的一项或多项目标。3.每月之末总结本月的重大事件、并拟定出在下月要达到的一些主要目标。下定决心在下个月的每一周中要完成的一件重要事情，在下个月结束

27、以前值得完成的四件事。第一步是确定要完成什么事。在没有明确要完成什么事以前，不要考虑怎样完成它。4.每季之末每季对季度目标进行计划和安排。在每季之末花些时间检查一下本季的成果，并同原来的目标相比较。确定需要采取的补救措施或计划中需要改变的地方。然后，把计划往后延长一个季度，以便使计划始终能提前四个季度制定。确定下个季度中每个月要完成的一些要点，在包括四个季度的移动平均数的基础上，确定一些重要的比率和表明趋势的数字。如果这些比率和数字是在一张图上表示出来的，那就用实线表示迄今为止的实际成果，用虚线表示计划数字，这样可以表明一些需要特别予以注意的主要趋势。5.每年之末在一周左右的时间内，每天花几分

28、钟检查一下本年中的主要事件，分析一下成功或失误，然后按季度列出以后十二个月中每月的主要目标。在这样做的时候，要同在今后五年或十年的全面规划相配合。人们往往先在想象中做什么事，然后才在现实生活中做这些事；从绝大多数情况来讲，只有先设想，才能在现实生活中做到。五、常用的办公室工作计划方法为了编制科学、有效的工作计划，适应不断变化的环境，运用一些先进的科学方法非常必要。下面介绍几种主要的计划方法。1.行政计划评审术这种方法简称PERT技术，是网络规划中的一种方法，主要是利用概率统计方法分析行政现象，研究如何制定完整切实的计划，如何结合实际工作条件制订计划的每个作业的起止时间，如何在工作进行当中追踪反

29、馈，使整个工作在尽可能短的时间内完成。它适用大型工程和复杂计划的设计安排。它的基本步骤：(1)作业网图行政计划评审术的第一步是要作成一个完整的计划。这个计划要用作业网图表示出来，且由此网图也可以显示该计划的各种工作间的相互关系及其程序。如以建造一房屋为例，其作业程序包括设计、筹款、招聘、购料、兴建、调整、完成。在完整的计划作业网图制作之前，先要就各个作业的内容与程序，制定各个作业表及网图5-1。(2)时间估计作业网图绘制以后，就要进而就每项工作或活动需要多少时间加以估计。(3)管理图表无论作业网图的绘制还是工作时间的估计，目的都在于获得计划管理所需资料。这些资料以计算为主，所得出的均是具体数字

30、。但仅有数字的资料，有时不易了解，有时不便运用，所以进一步把二者结合起来制作管理图表，作为执行及控制整个工作计划的必要手段或工具。(4)检查进度计划无论如何严密周详，在执行过程中总不免发生意外或偏差。因此必须随时检查工作进度，根据工作情况确定与原计划有无出入，如有出入不能按原定计划依期完成时，便要采取适当而有效的措施，以求补救。(5)资源调配资源调配人员将物力、财力等作有效配合。(6)人力运用人力运用就是将人员作良好安排这种计划方法于1957年由美国海军部特殊计划局和民间洛基德公司、汉密尔顿公司合作创制出来。由于它的应用，美国于1958年9月成功地完成了宇宙飞船发射计划，较预定时间提早了几个月

31、，从而使人们认识了它的价值。1962年美国政府规定，一切由政府参与开发的工程，必须事先提交PERT计划，PERT已成为美国目前十分盛行的一种管理方法。2.关键路线法这种方法简称CPM，是网络规划技术中的一种方法，它与计划评审术的区别在于，后者基于概率估算，各项工作之间的逻辑关系肯定，作业时间、工作条件都是不确定的，而CPM既考虑时间，又计算费用成本，每道工序所需时间是确定的。它的具体做法是：把每道工序画成圆圈标上号码，找出起点和终点(第一道工序和最后一道工序)，根据各道工序的特点和关系，用箭头把它们(标号的圆圈)连起来。在箭头上标出每道工序所花时间，形成一网络图，找出其中的关键工作、关键路线，

32、使关键路线满足用时最少、费用最低的要求。这条关键路线就是最佳工作程序的方案。这种方法便于计算，能使复杂的任务、工程条理分明，井然有序，便于领导者通观全局，抓住关键，安排实施。有利于节省人力、物力和财力。3.经济计量模型方法经济计量学一词是1926年由挪威的RFrisch等人提出的，它已经发展成为一种计划方法，它的大致框图如图5-2：经济计量学在数理经济学基础上，结合实际统计资料，运用数理统计方法和经济计量技术，对有关变量和模型参数进行估算、检验和应用。它是经济理论、数学和统计学的结合。除了宏观国民经济模型以外，还有不少微观模型和专题模型。六、办公室工作计划的总结总结是一项工作完成的最后步骤。其

33、内容包括计划实施前、实施中、实施后所有情况的汇报。1.实施前(1)问题的提出问题出现的背景、原因；问题所涉及的人、事；问题的严重程度等。(2)收集材料阶段所要收集材料的范围、深度状况；什么类型的数据；运用什么样的方式等。(3)计划和方案提出的各种计划和方案；比较结果；最终要达到的目标。(4)预算计划完成的预计费用。2.实施中(1)实施的主观环境上下左右关系是否协调；部门之间是否配合；上级是否重视；各层级人员是否理解并支持计划的总体目标及计划所要达到的各级目标；(2)实施的客观环境人、财、物是否到位；组织气候是否合适。另外，实施中所碰到的各种特殊困难或者特殊帮助，在总结中都要有所交代。3.实施后

34、计划实施后的结果如何；与预定的目标是否有差距，如果有，为什么；一个完整的总结既是对原来工作的评估，又是为下一步工作提出行动方向。在办公室管理中，撰写工作计划总结是任何一位办公室人员必不可少的一项工作。七、办公室工作计划实施准备计划实施作为贯彻执行计划目标的过程是具有阶段性的。一般认为，计划实施可以分两步进行，即实施前的准备阶段和实质性的工作阶段，每一个大的阶段又由若干环节所组成。在每一个工作阶段中，都要做好认真的准备。计划实施前的准备阶段。计划实施前的准备阶段即计划实施的预备时期，准备工作具体包括以下内容：1.规范化部门不管推行何种计划，首先都有一个规范化的问题。在采取具体措施之前，要检查计划

35、是否与现行的秩序冲突。制定计划尽量符合规范。如果超出规范确属必要，则立即要向上级部门申报以取得上级的批准与认可，有时还要写出可行性论证报告并提请有关机构审批，不得“先斩后奏”。2.组织准备执行计划之前，要考虑到组织机构是否完善，人力条件是否充足。这些条件具备了，就要使计划内容通过组织贯彻下去，各项指标都要通过组织机构落实下去，形成职、责、权、利有机结合的组织系统，并制定必要的规章制度，建立简便的工作程序与办事制度，以保证在计划实施过程中组织功能的最好发挥。3.思想准备在某项决策付诸实施之前，领导先要心中有数，对各方面有足够的估计，做到“知己知彼、百战不殆”。紧接着，计划必须获得所有执行人员及有

36、关各方的理解与接受，工作人员必须了解计划并决心努力实现计划目标。此外，思想准备还包括很重要一个方面的内容，那就是所有工作人员的思想动员工作。要利用各种手段充分动员，不仅要使工作人员能理解工作的内容和意义，而且要设法将其变为工作人员的自觉行动。4.物资准备常言道：“巧妇难为无米之炊”。仅有上述组织、人事、思想等方面的准备而没有相当的物资条件，恐怕任何事情也是难以办成的。所以，企业要完成任何一项任务，都离不开特定的物资基础。执行计划必需要有经费上的准备，对于所需资金必须事先筹措并制定出使用计划，做到有的放矢。执行计划还必须有一定的设备条件，除去必需的设备和必备的物资以外，对工作人员的生活起居条件，

37、也应当作为重要条件作好安排，因为安定的生活是高效工作的必要保证。5.技术准备技术问题既属于物资准备但又不完全是物资准备可以解决的。现代管理不是任何机构任何组织具备了一般物质条件都能随意承担的。由于社会事务日益复杂，科学技术蓬勃发展，所以在实施某项决策之前，技术条件、技术力量也是一个不得不考虑的因素。这里既包括技术设备的适当水平，又包括技术人员与专家力量的使用。仅仅依靠领导的经验难以进行科学管理。总之，计划实施者要努力营造理解、合作、团结的工作气氛，使工作计划能在所有人员积极、热情的态度中顺利进行。第三节办公室的工作量化管理一、办公室工作量化管理概述1.量化管理的概念办公室量化管理是指在组织生产

38、劳动过程中，采用科学方法(如预测、概率估算、实测、预定动作时间法等)对各个工作项目，制定出工作定额来实行定量考核的管理方法。关于办公室量化管理有些相互联系的用词，其含义有一定的区别，现阐明如下：(1)工作定额工作定额是指在一定的生产、技术、组织条件下，按照正常作业速度，进行某项业务工作所需的社会必要劳动消耗量。工作定额是劳动定额的一种。可以用某个工程(业务)项目需要多少工时来表示，也可以用单位时间内(天、周、月)完成多少工作量来表示。工作定额是办公室工作人员实行定量考核的一个标尺或衡量工作。没有工作定额，就无法实行定量考核的精细的业绩评价。(2)定量考核定量考核是指用工作定额作为标尺，来衡量办

39、公室工作人员的业绩多少，贡献大小，用事实和数据说话，而不是单纯凭主观印象来评价。在目前情况下，由于脑力劳动尚存在许多难以计量的因素，因此，考核时，定量、定性两种方法要综合使用，但定量描述是劳动人事管理的发展方向，应逐渐扩大其比重。(3)定员定编定员是指按工作定额来确定人员配备的标准，它是组织劳动，编制劳动计划的依据。合理的定员可以精简机构，提高效率。定编是指规定各个单位各类人员的编制，包括组织机构的设置，人员的定额和岗位的分配。(4)优化劳动组合优化劳动组合是指人与生产资料的最佳结合。即人在所分配的岗位上，学以致用，能够做到人尽其才，才尽其用，能出较大成果；生产资料也因有了合适的人使用，而发挥

40、了更大的功能。优化劳动组合的关键是用人问题。2.办公室工作量化管理与工作效率的关系量化管理的一个明显的特点，是办公室工作有了明确的定量标准，规定了应该完成的工作量，从而使每个人都能主动地自觉地为争取工作满负荷而努力。管理要求各个环节保持合理的比例性，在时间上讲求有高度的连续性。这不仅仅是对物质生产的要求，也同样是对办公室工作的要求。若要保持这种平衡关系，唯有依赖劳动定额与工作定额。“时间就是金钱，效率就是生命”的口号是人所共知的。如何提高效率，如何充分利用工作时间，却不完全为人们所共知。办公室量化管理实际上就是讲求充分利用时间和设法提高工作效率的重要途径。工作效率，一般是指工作的投入与产出之比

41、。产出大于投入，就是正效率，产出小于投入，就是负效率。提高工作效率的目标，就是要求正效率值不断增大。一个人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一个人长期处于低效率状态，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了问题。衡量办公室工作人员的效率的标准就是工作定额。办公室工作人员提高效率的意义：(1)提高工作效率可以增加二者利益。即有利于单位的劳动生产率和经济效益的提高，增加活力；有利于工作人员个人实现多劳多得，增加收入。(2)提高工作效率以后，就有可能缩短工作时间，从而有更多的时间让员工自行支配，去从事学习、娱乐、旅游、社交和休息。(3)提高工作效率以后，可以克服机构臃肿，人

42、浮于事，浪费时间的现象。(4)提高工作效率之后，在优化劳动组合中，办公室人员具有更大的竞争优势。3.办公室职务分类职务分类是指将工作人员担任的每个职务的内容加以分析，以掌握该职务的固有性质和各职务之间的关系及特点，从而决定工作人员在履行职务上所应具备的条件，制定规范，评定等级，衡量工作量和确定报酬范围，并以此作为选用、培训、考核、升迁、奖惩的依据。职务分类是管理科学在劳动人事工作中的应用。把握职务分类的本质，就能在劳动人事管理上产生积极的效能。职务是指工作人员为完成某项任务必须进行的工作行为。这种工作行为，既可以发生在人与人之间，也可以发生在人与物之间。任何一个职务都具有与该职务相应的责任。所

43、谓责任是指对其工作的同意、承诺和承担后果。职务和责任是一个综合体。依照制定工作定额的要求，办公室工作的分类，应遵循其本身的规律，通常考虑的因素有：(1)工作性质，即处理所承担的工作时，应具备的专业知识、技艺、能力及其特点，性质类同的可归纳在一起。(2)劳动形式的组成比例，如体力劳动和脑力劳动所占的比重，创造性和事务性劳动所占的比重等。(3)责任范围，领导工作与具体工作的责任大小不同，各业务岗位都有本身的责任。(4)习惯上的隶属关系。(5)有利于实际应用。二、办公室工作量化管理的基本原理1.定性与定量原理办公室工作的量化管理，衡量脑力劳动与体力劳动两者的比重，需应用定性与定量相结合的原理和方法。

44、绝对地用定量考核，某些岗位的计量条件还不够成熟，单纯地用定性方法考核，无数据作依据，难以符合实际，因而避免不了“设虚岗”、“人浮于事”、“机构臃肿”的弊病。这就需要一种兼有定性、定量分析的双重方法。(1)所谓定性，就是对人与事的特性进行鉴别和确定。在人员功能测评中，定性就是对人的素质、智能和绩效进行评定。在工作量的衡量中，定性就是考察工作人员所承担的目标系统中的各项指标的完成与否，岗位责任制中的条款履行与否等。在传统的劳动人事考核中，定性一般都建立在经验和印象的基础上，这固然也是一种鉴别的方法，毕竟带有较强的主观成分。科学合理的定性是现代工作测评的重要环节。(2)所谓定量是通过一种数字符号显示

45、人的功能特性或人的效率特性。测量可分四种水平，即类别、等级、等距和比值。这四种水平产生四种尺度和四种量表。类别尺度，是测量水平中最简单最基础的一种。类别尺度又可分为标记和类别两种。标记中的数字只记载事物而已，并不作数字分析。例如小组中有十个人，给予十个号码，只是一种代号，并不代表某种属性多少，不是业务水平排号，也不是地位高低排号。类别中的数字代表事物的集体，它与标记相异之处是每个数字代表一个以上的人或物体。在类别中，分派到相同数字的所有物体的某些属性都是相似的。例如男性称之为1，女性称之为2，只是性别相似而已，就是一种尺度。等级尺度，要求一个集合体的人或物能够依规定的特征或属性的大小而排列次序

46、。这种规定的特征或属性具有同类性质。例如有三个会计员，他们的工作经验分别为1年、2年、5年，只是根据年限排序，而不能将这些数字进行运算。等级量度，一般可分为等第顺序法、配对比较法、常恒刺激法和连续性类别法。等第顺序法是依某种属性将事物由最多排列至最少，最大排列至最小。配对比较法是在一个时间内对每组配对的刺激(事物、现象或行为)按大小排列次序。常恒刺激法与配对比较法类似，其不同点是以一种标准的刺激，连续地同一组常恒刺激中的各个成员相配对比较。连续性类别法是把一群刺激分成若干不同的类别，再按指定的属性进行顺序排列。这些尺度和量表所得的数字所表示的不是绝对值，只是顺序信号。等距尺度，它具有类别和等级

47、尺度的特征，而且测量单位相同，尺度上的等差代表所测量事物的量的等差。例如甲、乙、丙三人的创造力分别为90、80、70，可以说甲与乙的差异为10，乙与丙的差异为10，两者的差异相等，但不能认为甲与丙的差异为甲与乙的差异的两倍，因为创造力没有绝对零点，每个劳动者只要从事劳动，便或高或低地表现出创造力。比值尺度，即比例尺度，它除了含有上述三种尺度的特征外，还具有实际意义的绝对零点。数字“0”作为起始点表示事物特性的零量或中性点。例如，员工甲完成工作定额为200h，员工乙完成工作定额140h，可以说甲比乙完成定额多30，或乙只完成甲的70%。尺度是构成法则的重要因素。定性与定量原理，要求将劳动人事管理的丰富经验与数学领域的新老成果相结合，使测量标准和计量方法有机地统一起来。办公室工作定额的制订，必须定性与定量相结合。2.静态与动态原理在办公室量化管理中，静态概念是指在某一特定阶段中，在标准条件下，影响时间的因素变化与时间消耗呈对应稳定状态。动态概念则往往是以与静态相对应的概念出现在不同范围中。量化管理的动态概念，就是影响时间的因素结构及其变量，时间消耗的结构及其变量，都在不断变化中。量化管理中静态和动态关系的处理大约有以下几种：(1)动态单位条件在不断变化。环境在不断变化。工作内容在不断变化。工作方法在不断变化。影响时间消耗的因素，包括