内部管理培训课件.docx

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1、内部管理作者：吕汉超 邮箱：1120994511目录内部管理1第一部分3管理3管理的目的3职能管理4职能管理的不足6内部管理7实施内部管理8人性11自我实现需求11需求层次12个人需求与社会需求14行为动机15员工的行为15价值18需求与价值18创造价值18创造力19专业化分工20企业运行21第二部分23员工工作23工作的本质23绝对优势与比较优势24来自经济学的启发25关于员工工作的思考26关于沟通的思考27关于合作的思考28沟通29沟通意愿29沟通结30意见箱31灵活沟通32合作33共同目标33士气与凝聚力34工作组35职能合作36企业文化38看不见的手38价值观39行事方式40关于企业文

2、化的思考41关于坦诚的思考42关于主动的思考43坦诚44从心开始44以身作则45坦诚不是坦白46信任47主动48工作热情48团队的影响49爱好50快乐工作51组织架构53关于权力的思考53关于激励的思考55关于绩效的思考56权力57更灵活地工作57集权与沟通58授权的激励作用59灵活决策60激励61口头表扬61满意度调查62友善的环境63远大目标64绩效65自定目标65绩效跟踪67开发69认知模式69改善认知模式70整体思考71关于开发的思考72关于人员开发的思考73关于管理开发的思考74人员开发75源自自身的潜能75教练76思考训练77管理开发79自己的管理模式79设计思路80研究组81第一

3、部分管理管理已经成为被人们广泛讨论的话题之一，在我们的工作生活中无处不存在着管理意识。但管理作为一种抽象的事物一直难以被人们直观地理解，几乎每个人对管理的认识都不完全相同，很难找出一种让所有人都认可的解释。为什么说管理学作为一门科学很难被我们直观地描述出来呢？我们在学习管理的过程中接触到了非常多的管理思想，这些管理思想随着社会的不断发展扮演着不同角色，有些思想变得不再适合当前的管理工作所以被人们逐渐淘汰了，而有些思想则逐渐发展完善成一种在很多领域都能被使用的管理指导思想，这些思想就成为了管理理论的一部分。所以说管理学并不像自然科学那样存在着几乎一成不变的基本理论，它是一门随着社会发展而逐渐改变

4、以适应社会需要的科学，同时也因其具有的灵活性和创造性而被称之为艺术。但我们在学习管理的过程中必须要有一套基本理论，否则就很难对管理学进行学习和研究，这些理论构成了管理的基本概念也就是我们常说的：计划、组织、领导（指挥、协调）、控制。但尽管是这种概括性的描述依然会随着社会的发展而变化，这给我们系统地学习管理学提出了难题。我们一直致力于思考在管理过程中不同职能的功能，也就是管理者应该做什么和怎样做的问题。但随着社会的发展，管理者的职能也在不断变化，并产生了很多新的管理职位。这些职位并不都符合最初提出的管理基本概念，这是由于新职位可能淡化了某些职能或者引入了某些新职能造成的。这就是说原本的管理基本概

5、念已经不能完全满足现有的需求了。所以我们需要从新的视角来认识我们的管理工作从职能到目的。管理的目的管理之所以能受到广泛重视是因为在我们的生活中无处不存在着管理思维。管理思维能改善我们的生活。我们的各种资源都是有限的，而通过有限的资源创造出更多的价值是我们追求的目标。管理活动自身并不能创造价值，它是通过某些方法使我们在现有条件下能创造出更多的价值从而实现管理活动自身的价值。这就是管理的目的，通过管理活动使其它工作能更有效率地完成，从而实现在现有条件下创造出更多价值的目标。当然这里的效率不是单纯指提高完成工作的速度，它还包含了更少投入获得更多产出的意义。现在我们可以从管理的目的来认识管理。从管理的

6、职能认识管理虽然提供了看似清晰的管理概念（计划、组织、领导、控制），但它会因为社会的发展而不断变化，导致我们最终很难深入地理解管理的本质。而从管理的目的认识管理就为我们提供了较为简单的描述在现有条件下使我们的工作更有效率。从管理的目的出发来认识管理的本质，需要我们理解“在现有条件下”和“更有效率”这两方面的问题。当我们需要完成某一项工作时，我们会首先想到这项工作完成后是什么效果，这是我们完成这项工作所要达到的目的。通过一个故事可以说明这个问题。假设现在你和你的家人有一套新买的住房已经装修好了，你们全家准备搬到新家去过春节。所以你们决定在今天打包好你们的行李然后搬家，为此你们已经准备好了五个大纸

7、箱来收拾行李。在这里我们的最终目的是搬家，而要实现这个目的我们必须要打包好所有行李。所以将行李打包好作为搬家的前提条件是我们为了搬家而必须实现的目标，其完成后的效果是物品整齐地摆放在纸箱里，完成后的目的是为了便于搬家。现在我们面对的问题是如何在现有条件下更有效率地将我们的行李打包好。在现有条件下意味着完成工作的限制。比如，我们只有五个纸箱可以使用，所以必须将行李有序地装进去不然可能会装不下。我们必须在今天之内完成打包因为明天就是春节。我们一共只有三个人没有别人可以帮我们等等。这些条件限制了我们完成工作的潜力，使我们不能随心所欲地工作，这就好比是在完成某项工作时只能投入有限的资源（在现实生活中即

8、是如此）。而更有效率意味着实现更好的效果。比如，我们都希望能更快打包好行李这样我们就能做自己喜欢的事。我们都想轻松一些不想因收拾行李而累得筋疲力尽等等。这是我们对完成工作抱有的更高追求，它促使我们寻找更有效的方式来完成工作，这就好比我们试图使某项工作能创造出更多的价值。管理的本质即在于此，它是指以更少的投入获得更多的产出，至于是否要通过传统的管理职能（计划、组织、领导、控制）来达到这一目的则不一定。我们在工作中会不断找到新的方法来提高效率，只要保持现有条件不变而收获的产出增加了都可以算作是管理在发挥作用。职能管理明白管理的目的后我们往往想要知道如何才能实现管理的目的，也就是如何提高工作的效率。

9、管理在我们的日常工作中究竟是怎样运行的？在一家企业中，它所能提供的最终产品或服务是这家企业所创造的价值，而产品或服务需要由员工来完成。对于一家企业来说其运行是非常复杂的，其中包含了许多不同的环节，有许多不同的工作需要完成。由于工作非常多，企业为了提高运行效率于是将不同类型的工作进行归类形成了不同的职能部门，每一个职能部门中都包含了很多为实现同一个目标而需要完成的工作。这就是典型的职能管理结构。例如，在一家生产洗发水的企业中可能包含了研发部、采购部、生产部、财务部、销售部、后勤部等。划分这些部门是为了将含有相同目标的工作统一归集到一个部门中，从而提高组织运行的效率。就生产部而言，要生产出洗发水可

10、能需要十几道工序，其中每道工序都是为了能生产出最后的成品而必不可少的。这些工序有相同的目标（生产洗发水成品），所以将它们归集到一起可以提高完成它们的效率。明确了生产部的职能后就需要通过管理来提高它的运行效率。试想一下如果这个生产部门中缺乏管理会是怎样的情况，员工们可能不知道各自的具体工作是什么，也不知道应该怎样分工，大家可能乱作一团什么事也做不了。这时一名生产经理也许就能使问题迎刃而解，他可以制定出生产计划，为每一道工序合理分配员工，组织员工们进行生产，解决出现的各种问题，并且还要对最终的生产结果负责。这就是一位典型的职能管理者，他管理一个职能部门并对其负责。这里可以建立一个职能管理的模型：负

11、责模型展示了职能管理者与员工和工作之间的关系。员工的任务是完成分配给自己的工作，所以他们要对工作负责。职能管理者的最终目标是完成本部门的工作任务，所以他也需要对工作负责。同时他还是员工的上级，需要对员工进行管理使他们能完成各自的工作以便实现整个部门的目标，所以他还要对员工负责。这种职能管理结构被广泛地运用到各个领域，我们几乎能在所有的组织中看到这样的管理结构。在这种结构中职能管理者是最重要的一部分，因为他要对另外两部分负责。和员工相比，职能管理者不仅要对工作负责还要对员工负责。就具体的管理过程来说，职能管理者有两种选择：一种是只行使自己管理者的角色。另一种是在行使管理者角色的同时还要行使员工的

12、角色。当职能管理者只行使自己管理者的角色时，他不会直接参与任何实际的生产活动，这里的生产活动是指为实现部门目标而必须完成的工作。例如，在这个洗发水生产部门中有十几道工序需要完成，每道工序可能会由一名或几名员工专门负责。这些工序就是该部门为了生产出洗发水成品而必须完成的工作。当职能管理者只行使自己管理者的角色时，他不会亲自完成其中的任何一道工序，他可能会制定出合理的生产计划，然后给不同员工分配工作让他们负责完成，自己则负责监督和处理可能出现的各种问题。他所做的是纯粹的管理工作，也就是使职能部门在现有条件下能更有效率地实现工作目标。另一种情况是职能管理者在行使自己管理者角色的同时也行使自己作为一名

13、员工的角色。例如，在这家企业的研发部门中，研发经理可能就履行着这样的职能。当研发经理确定需要完成的研发目标后，他可能会设计出具体的研发流程然后将不同的研发工作分配给不同的员工负责完成，同时他自己也很可能会参与到实际的研发工作中。这是由于其工作性质决定的，研发工作具有非常强的专业性，所以研发经理可能自身就具有非常丰富的研发知识。正因为他了解实际的研发工作是怎样的，所以他才能较好地设计出研发流程并将研发工作分配给不同员工。但这样他就不能将全部精力都投入到自己的管理工作中了，管理效率必将受到影响。无论职能管理者采取哪种工作方式，其最重要的使命是实现本部门的工作目标，这就需要其具备很强的管理能力。管理

14、活动才是管理者的本职工作，他必须根据现实条件采取合理的方式使工作任务更有效率地完成。这就需要优秀的管理人才在管理岗位上发挥作用。但对管理者进行选拔是一大难题，在管理者实际工作后也许能比较容易地对管理者的管理能力进行评价，但在实际开展管理工作以前我们很难知道候选对象是否能胜任这个管理岗位。以生产部为例，现在已经有了几十名员工，但我们还需要一名生产经理。这名生产经理可以从外部获得，也可以从企业内部进行选拔。假设我们决定从企业内部进行选拔，那么该怎样考核候选人的管理能力呢？最简单的方法是让每一名候选人都在生产经理的岗位上实际工作一段时间，然后比较不同候选人在任期间生产部的生产效率，谁在任期间部门的生

15、产效率最高就由谁担任生产经理。但这种简单的方法不太现实，这种方法不仅会花费大量的时间还可能影响部门的生产效率，即使最后选拔出了合适的生产经理但往往也得不偿失。所以我们往往用一种便于衡量的方式考查候选人，常见的一种方式是考察候选人在当前岗位上的工作情况，根据在当前岗位上的工作情况来选拔管理者。比如，我们可以选择生产质量最好的员工来担任生产经理，也可以选择失误率最低的员工来担任生产经理。但这种选拔方式存在一个很大的问题。那就是我们怎么知道完成生产工作出色的员工一定能做好管理工作呢？毕竟生产工作与管理工作是完全不同的两类工作。这种选拔方式最后往往会把不适合该岗位的人选拔到该岗位上，从而使该岗位的工作

16、难以有效完成。例如，一位员工因为生产工作完成的很好而被提拔到生产经理的岗位上，又因为其在生产经理岗位上的出色表现被提升为地区负责人。但他并不能很好地完成地区负责人的工作，所以他会一直停留在地区负责人的岗位上得不到晋升，最终地区负责人这个岗位就被一名不能胜任该岗位的人占据着。这种现象被美国学者劳伦斯彼得率先提出，称之为彼得原理。即在一个等级制度中，每个人趋向于晋升到自己不能胜任的岗位中。这是一种较为普遍的现象，除非能找到有效考核候选人的方法，否则很难改变这一现状。所以对职能管理者的管理能力我们应该持保留态度，毕竟他们不是专业的管理者。职能管理的不足职能管理作为一种被广泛应用的管理方法有其独到的优

17、势，它将企业中大量不同的工作进行分类归集到不同的职能部门里，这样有利于专业化分工提高整个企业的运行效率。职能管理本身并没有问题只是还不够完善，不能发挥出管理的最大效果。由于职能管理者在一个部门中发挥着重要作用，所以职能管理者就成为影响职能管理效率的关键。但正如前文所说，职能管理者在其人员的选拔上存在先天不足，往往很难找到合适的管理人员来担任职能管理者。同时职能管理者在实际工作中也因其职责原因导致不能将自身的管理能力发挥到最大程度。让我们站在职能管理者的角度来思考这一职位存在的问题。职能管理者的最终目标是完成本部门既定的工作任务，完成任务的方式是利用自身的管理能力使员工尽可能高效地工作从而实现既

18、定目标。无论职能管理者是否亲自参与到员工的工作当中，其目的都是为了使本部门的工作能够更好地完成。当职能管理者在行使自己管理者的角色时，往往将完成本部门的工作任务放在自己最关心的位置上，这本身并没有争议因为管理的目的就是要实现既定的目标。但这样做使职能管理者将自己的工作重心放在了部门的工作任务上，忽视了对部门中各种资源的管理工作。作为一名管理者，其最重要的职责是管理各种资源使其能发挥出最大的价值。管理者应当利用可用的各种资源，通过自己的努力使自己管理的部门在现有条件下能更有效率地工作，这才是管理者的工作重心。之所以说管理者应该将工作重心放在管理工作上而不是部门的工作任务上是由于管理者自身的职责要

19、求的，这是管理者称之为管理者的原因。最佳的情况应该是管理者将自己的工作目标设定为完成本部门既定的工作任务，但将自己的工作重心放在管理好各种资源的工作上。但职能管理者往往很难达到这种状态，因为职能管理者的本职工作是完成本部门的工作任务，所以职能管理者往往会将自己的工作重心放在部门的工作任务上而不会放在管理工作上。出现这种情况不是职能管理者的过失，而是职能管理本身的缺陷导致的。当一名管理人员在一个部门中出任职能管理者时，企业对他的要求往往是尽最大努力完成好本部门的工作任务，所以职能管理者只能将自己的工作重心放在本部门的工作任务上，而忽视了对各种资源的管理工作。将自己的工作重心放在本部门的工作任务上

20、究竟会怎样影响其管理工作？职能管理者因为要对本部门工作任务的完成情况负责，所以他们会将完成本部门的工作目标作为自己工作的中心，通过各种方法尽力完成部门的工作目标。为了实现这一目标，职能管理者往往会动用各种可用的资源，这些资源包括设备、技术、人员等等。职能管理者通过将这些资源进行有效整合来提高部门的工作效率，从而创造出更多的价值，这是职能管理者在行使自己的管理职责。例如，在一个研发部门中，研发经理设计好研发流程并将工作分配给不同的员工，利用已有的设备和技术开展研发工作。像这种利用各种资源来帮助实现部门目标的活动就属于管理工作，但当管理者将工作重心放在工作任务上时这也就是管理者所能发挥的最大价值了

21、。职能管理者善于将各种资源进行有效整合来帮助自己实现本部门的工作目标，但忽视了对这些资源本身进行管理。这就好比一位建筑师在建造房屋时只注意到要使用一些材料而不知道该如何获得这些材料。对资源本身进行管理可以发挥出资源的潜力，其中又以对员工的管理可以产生最大的价值。员工本身是具有创造力的，通过对他们进行管理可以将他们的创造力尽可能地释放出来从而大大提高部门的工作效率。员工在工作中会逐渐积累起经验，通过和自己的思考相结合他们往往能提出改进工作效率的方法，这就是人力资源的潜在价值。如何使员工提高自己的工作能力让员工能更有效率地工作从而使整个部门的工作效率得到提升是管理者应当重视的问题。而这正是职能管理

22、者缺少关注的地方，他们将自己的工作重心放在工作任务上而忽视了对各种资源尤其是员工的管理和开发，这是职能管理先天的不足之处。内部管理职能管理缺乏对员工本身的管理和开发，所以我们需要引入一种新的管理机制来对整个组织和人员进行专业化的管理。这种管理思想是为了解决职能管理存在的双重工作中心问题，职能管理者既要关注部门的工作任务又要关注部门的管理工作。由于他们的任务是确保本部门的工作任务能够完成所以他们会对部门的工作任务予以更多的关注而对管理工作有所忽视。实际工作中就表现为职能管理者关注于部门的工作目标是否完成，而缺乏对组织和人员的管理。如果有一个专门的管理部门能负责对整个企业的组织和人员进行专业化的管

23、理那么就可以弥补职能管理的不足了。设想有一个专业化的管理部门，这个部门不直接参与各职能部门的工作，而是辅助各职能部门做好管理工作。这个部门要负责建设企业的组织架构和企业文化，同时也要对企业中的职能管理者和员工进行管理和开发。有了这个专业化的管理部门后企业中的各种管理问题就能由专业的管理人员处理了。作为一个专门的管理部门它不存在双重工作中心的困扰，只将工作重心放在对整个企业的管理和开发上，这将极大地提高整个企业的管理效率。如果用模型表示可表示为：负责负责这种结构我称之为内部管理结构，它在现有职能管理结构的基础上增加了一个单独的管理部门以便对整个企业的组织和人员进行专业化的管理。在这种管理模式中企

24、业需要设立一个独立的管理部门，这个管理部门不负责任何生产性的工作而只对企业中的管理工作负责。因为其不直接参与企业创造价值的生产活动而是通过专业化的管理工作使企业的运行效率得到提高来实现自身的价值，所以把它称之为内部管理部门。内部管理部门存在的目的是为了使企业的管理工作更加专业化，所以它要对企业中的各种管理工作负责。内部管理部门要负责建立和维护企业的组织架构和企业文化，也要对各部门的管理者和员工进行管理和开发。利用专业化的优势，内部管理部门能整合企业优秀的管理人才和资源。通过收集企业内外部的信息并结合企业各部门的实际情况，内部管理部门可以进行研究为企业设计出有利于实现企业效率最大化的管理模式，这

25、就包括了管理方法、规章制度、组织架构和企业文化等方面的内容。如果没有一个专职的管理部门想要完成这些工作是很困难的。正因为有了内部管理部门，企业才可能将管理的各个方面整合起来，从而消除各个部门内部和各个部门之间的管理矛盾，同时也能对各个部门的管理工作进行监督和控制，发现和解决影响工作效率的管理问题。这就使企业的管理效率因内部管理部门的管理而得到了巨大的提升。实施内部管理当企业具备内部管理的意识后就可以着手实施内部管理了。实施内部管理首先要认识到专业化管理对于企业的价值，这是建立内部管理部门的思想条件。然后企业应该挑选出一些优秀的管理人才组成内部管理部门并以它作为企业管理的核心。准备好这些后就可以

26、正式实施内部管理了。实施内部管理我们必须知道内部管理部门是怎样运行的，也必须知道内部管理部门的优势。内部管理部门作为一个专业化的管理部门与一般的职能部门相比在管理方面有很多优势。首先就是内部管理部门的专业性，由于内部管理部门只负责管理活动，所以它能将所有精力都用于管理方面而不会受其它工作的干扰。这种专业化的优势带来的最直接的好处就是内部管理部门有大量时间可以进行管理方面的调查研究。内部管理部门可以详细了解各个职能部门的管理情况同时也可以对企业面临的外部环境进行分析，然后结合企业各方面的条件为企业建立最适合自身的管理模式。这就使内部管理部门成为了企业管理的核心。作为管理核心当然需要最优秀的管理者

27、加入其中，所以企业将管理人才选拔到内部管理部门中又发挥了集中化的优势，让管理人才在一起工作能有效提高他们的管理能力。通过内部管理部门的帮助可以使各职能部门的管理情况得到改善，这就缓解了可能出现的部分管理人员无法胜任岗位的问题。企业想要长远发展离不开好的经营战略。企业的经营战略一般是由企业的高层管理者负责制定，他们研究企业的内外部环境，找出企业发展的机遇与挑战，根据实际情况制定适合企业发展的最佳途径。经营战略决定了一家企业的发展方向，所以制定出好的经营战略就显得尤为重要。虽然高层管理者大多都具备卓越的管理能力和丰富的知识，但由于他们日常需要处理非常多的事物所以往往没有大量时间来调查和研究企业各方

28、面的情况，这就使制定出的经营战略可能会不符合企业的实际情况，导致企业难以实施这样的战略。这时就显示出内部管理部门的优势了，内部管理部门有大量时间和优秀的管理人才可以负责调查和研究企业各方面的情况，然后依据这些情况提出适合企业发展的战略，再交由高层管理者共同研究制定出最终的经营战略。这就相当于军事组织中的参谋部门，内部管理部门就是在高层管理者做出决策时为其提供参考和辅助的部门。因为内部管理部门具有专业化的优势，所以它在调查和研究企业各方面情况时能做到更深入更完善的状态，而高层管理者是很难做到这一点的，这就使内部管理部门的辅助显得十分有价值了。企业拥有了明确的经营战略后就要考虑如何实施经营战略，这

29、是企业在管理过程中如何进行管理的问题。企业管理是一个复杂的整体，它涉及到企业的各个方面。比如，具体的管理方法、规章制度、组织架构、企业文化这些都属于企业管理的范畴。将企业所有与管理相关的事物融合起来就形成了企业的管理模式，这是企业在管理方面所有管理思想和管理方法的结合。管理模式不仅涉及的面多，而且其中的各个方面还相互影响。所以我们不能单独地看管理的某一方面，而是要从整体的角度来考察企业管理的每一个方面。这就需要我们在管理的过程中能兼顾到管理的各个方面，而不能只重视对某一方面的管理。一般的职能管理者往往只对某个部门负责，所以没办法至上而下地对企业管理的各个方面进行统筹，大多数时候他们只是针对某一

30、方面进行管理。例如，为了让员工积极工作使用激励措施或是建立一些制度规范员工的行为等等。这些管理活动大多都是分离的，很难融合起来形成一套规范化的管理模式。而内部管理部门的职责之一就是要为企业建立一整套规范的管理模式。内部管理者要根据实际情况和企业的经营战略为企业设计出一套由上至下涉及企业管理各个方面的管理模式。这套管理模式中的各个方面要能相互适应不能产生冲突，也要有利于实现企业的经营战略。这需要内部管理者利用自身的管理知识和调查了解到的企业实际情况来进行设计。在实际的管理过程中为了使设计好的管理模式能发挥效果，内部管理者必须对企业进行整体治理。治理企业不能只着眼于某一个部门或某一个问题，而是要从

31、全局考虑治理企业的方式。如果把企业看作是各个部门的简单相加那就会缺乏企业整体治理的视野。好比人一样，人是由各个不同器官组成的，但其中有经络、血液作为相互交流的媒介。一个器官的问题会影响到整个身体的健康，而要治疗某个器官也离不开对整个身体的调养。企业也是如此，治理企业不能只着眼于某一个部门或某一个问题，应该从全局考虑企业出现的状况。就整体而言，组织架构和企业文化是企业整体运行方式的体现，它们与企业的各个部门和各个方面都有联系。就局部而言，具体的管理方法和规章制度是在管理的过程中管理者能实际控制的部分，这两部分会因不同部门的实际情况不同而发生变化。对企业的治理就是要将整体和局部整合起来，使它们都能

32、为实现同一个企业目标服务。当内部管理者设计好管理模式后就可以将它运用到实际的管理活动中了。内部管理者可以通过培训或讨论的方式将企业的管理模式传达给每一位管理者，让他们以它作为管理准则。同时，内部管理者要亲自在管理的各种活动中建立起这套管理模式，尤其是对组织架构和企业文化的建设，因为这两个部分能起到对企业管理各方面的统领作用。治理企业涉及到企业管理的各个方面，因此也不会有完全确定的管理方法，这需要管理者根据实际情况自行决定如何对企业进行管理。但内部管理部门除了在治理企业中扮演重要角色外还要帮助各职能部门的管理者提高他们的管理能力。虽然绝大多数职能管理者都十分尽职会尽全力做好自己的工作，但他们由于

33、关注工作任务而对管理有所忽视，同时他们也不一定具备良好的管理知识和管理天赋。这就使职能管理者要想做好管理工作变得非常困难，而职能管理者作为一个部门的负责人其责任是非常重大的，如果因为自身管理能力的不足而使部门工作受到影响那就会导致企业的整体目标难以实现了。所以提高职能管理者的管理能力是保证企业实现既定目标的前提，这就需要内部管理部门负责对他们进行引导和培训，使他们在了解企业管理模式的同时也能提升自己的管理能力。内部管理作为一种管理思想是为了引导企业中的管理者提高整个企业的管理效率，但内部管理思想并不是具体的管理方法。它相当于告诉人们通过组建内部管理部门进行专业化管理能提高企业的管理效率，但它没

34、告诉我们内部管理部门在实际工作中具体应该推行什么样的管理方法。很遗憾，作为作者我也不知道有什么管理方法能确保一家企业获得成功，我只希望将我的内部管理思想与大家分享能使大家从中获得一些启发从而对自己的管理工作能有些帮助。虽然没有具体的管理方法可以与大家分享，但我愿意把我的一些想法告诉大家。我认为管理首先就要了解管理的对象和基本原理。在企业管理的过程中，往往最重要的是对人员的管理，所以下一章我会和大家讨论“人性”与管理的关系。同时我们也需要了解企业是如何运作的，因为这有助于我们更好地管理企业，所以我会和大家讨论有关“价值”的问题。这两章和本章都可以算作是与管理相关的理论，这就组成了本书的第一部分。

35、在第二部分，我会尝试和大家分享我认为企业在实际的管理活动中应该注意的一些管理思想和管理方法。当然，这些仅能代表我的个人观点，如有不当之处还请谅解。人性为了对企业进行有效管理，我们必须首先了解管理的对象，所有参与创造价值的要素都可以视为管理对象。其中以人最为重要，因为人与其它创造价值的要素相比是唯一具有创造力的要素。人能在工作的过程中逐渐积累经验，并通过自己的思考寻找提高工作效率的方法。这一点是其它创造价值的要素所不具备的，所以对人的管理和开发就显得尤为重要。人是十分复杂的动物，至今还有许多未解之处等待我们去探索，关于人性就是其中之一。对人性的各种探讨与假设多如牛毛，但始终难以确立一种受到广泛认

36、同的观点。而作为管理者又不能不直面人性这一问题，这就需要我们从根源上对人性进行思考。自我实现需求人来到这个世界上就是孤独的，虽然有亲人朋友的陪伴，但我们在内心深处依然能感到一种强烈的孤独感。这种孤独感并不是来源于外界，而是我们与生俱来的感受，这和我们存在的意义有关。人类的诞生是由于一系列的机缘巧合，世界从没有生命到如今生命繁荣不息经历了长时间的演变。但这种演变不是某个人刻意为之的，而是自然界神奇的造化。人类从原始到智能经过了不断的进化，最终才形成了现在的人。我们尽管已经如此智能了，但依然不能回避一个现实。那就是人类的诞生并不是我们刻意为之的，而是因为自然界的巧合，所以我们的生命也不存在根本上的

37、意义。对每一个个体而言，我们的生命就只是一个过程，并没有绝对的成功或失败，一切都是以我们自身的感受为标准的。但人往往不甘心于此，为了给生命寻找确切的理由，我们创造了宗教，认为人是由神创造的。有了宗教人们就能踏实地生活，感觉生命又有了保障。但现代自然科学的发展使人们逐渐认清宗教的本来面目，人们又感觉生命没有了依靠，变得难以承受。对于现代人而言，工作已经不仅仅只是为了养家糊口，它还能提供给人生活的意义。在工作中，我们实现自己的价值，创造财富满足自己和社会的需求。我们在工作中体验劳动的快乐，这种快乐来源于社会和我们自己对自己的认可。当我们完成工作任务后，社会会给予我们一定的回报，这种回报有些是物质上

38、的有些是精神上的，这些回报不仅是对我们劳动成果的肯定也是对我们作为人在社会中的一种认可。同时，在完成一项工作或取得一定成就时，我们自身也会对自己产生一种认知，认为我们自己实现了自己的价值。这种从外界或自身获得的价值感就是人自我实现需求的外在表现。我们获得的这种价值感赋予了我们生活的意义。在生活中，由于我们认为自己的生命是有价值的，所以我们的生活变得非常充实有意义。这从根源上解释了工作如何给予我们精神上的回报，但不同的人对这种精神回报的感受明显不同。这是因为每个人对这种回报的需求程度不同。有些人可能觉得物质财富就能满足其绝大部分的需求了，所以他们往往会追求很高的生活质量，但不会非常热衷于实现某些

39、成就。而有些人认为活着就应当有一番作为，他们努力工作以求能创造不同凡响的成绩。当他们取得自己想要的成绩时往往会感到非常快乐，这种快乐来源于他们从中获得的精神回报。这种精神回报就是在满足了自我实现需求后获得的一种满足感。这是一种通过自身努力，实现一定成就而获得的满足感。自我实现需求是人在社会活动中渴望实现自身价值的一种需求，它赋予了人们生活的意义。它是每个人都渴望满足的，只是因为每个人的人生经历和面对的现实情况不同，所以对自我实现有不同的需求程度。每个人的人生经历是不可改变的历史，人生经历塑造了我们的性格和价值观，使我们对事物有自己的看法。由于我们的成长经历是一个漫长的过程，所以随之产生的对事物

40、的看法是很难改变的。这在很大程度上决定了我们对自我实现需求的渴望程度。能改变我们对自我实现需求渴望程度的因素主要是外部环境，这是我们应该关注的地方。在工作中，由于不同的人生经历使我们每个人在面对相同的环境时会产生不同程度的自我实现需求。而自我实现需求的强弱会由内而外地影响每个人工作的努力程度，这是决定一个人能有多大成就十分关键的因素。自我实现需求高的人往往会更全身心地投入到工作中，他们并不会为了一时的得失而改变自己的初衷。他们有远大的目标，所以会通过长时间的努力来逐步实现自己的理想。因此，他们不会因为处于困境就失去信心，而会认为这是自己应该克服的困难。这样的人无论是对自身还是对社会都是有益的，

41、他们通过自己的付出为社会创造出更多的价值。因为自我实现需求对人的影响如此之大，这就成为管理者不能回避的一个问题。需求层次除了自我实现需求，每个人同时还有很多其它的需求。自我实现需求是一种层次比较高的需求，它属于人的精神需求。人对物质也是有需求的，这是一种层次比较低的需求，称之为物质需求。例如每个人要想生存就必须要吃饭、喝水，食物是我们所必需的，这就属于物质需求。物质需求是人能通过某种现实的事物得到满足的需求，它往往表现为追求某种物品。精神需求是人在情感和认知领域获得满足的需求，它往往表现为追求某种心理感受。但以精神和物质来划分人的需求是不完善的，因为某些情况可能会同时划分到两种需求当中。例如，

42、一位富翁买了一辆名贵的跑车，这辆跑车满足了其出行的需求，这属于物质需求。同时也满足了其渴望被社会认可其财富地位的需求，这属于精神需求。自我实现需求美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出过一种需求层次理论。其理论认为人类的需求像阶梯一样从低级到高级分为五个层次。分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只有当低层次的需求得到满足后人才会产生更高层次的需求。用模型表示为：马斯洛需求层次理论首先提出了人的需求存在不同层次，为我们认识人类需求提供了细化的途径。其需求层次具体为：（一） 生理需求：表现为对食物、空气、水、睡眠等生存必需条件的需求。（二） 安全需求：表现为对身体健康、社会秩序、

43、财产保障、法律道德等自身安全和稳定方面的需求。（三） 社交需求：表现为对友情、情亲、爱等社会交际方面的需求。（四） 尊重需求：表现为对自尊、信心、他人的认可、威信等实现社会价值方面的需求。（五） 自我实现需求：表现为对自我认知的肯定，实现自己作为人存在的价值，满足自己实现人生理想的需求。但马斯洛需求层次理论认为人只有在满足了较低层次的需求后才会产生较高层次的需求。这种观点与我们的现实生活存在冲突。难道一个人在没吃饱以前就不会对安全有所需求了吗？我们可以说一个人在饥饿的情况下对食物的需求显得较为迫切，但不能否定其对安全的需求。更准确的描述应该是人在任何情况下都同时具有五种层次的需求，但由于我们面

44、对的情况不同，我们对各种层次的需求所表现出的需求程度会有所不同。不同的情况也分为内在情况和外在情况。内在情况是指由于每个人天生情况的不同加上后天成长的环境和接受的教育不同，导致每个人性格和价值观的不同。这种不同随着年龄的增长阅历的增加而显得尤为明显，并且很难通过他人的努力而改变。外在情况是指人处于不同的外在环境下，受到当时环境的影响从而对各种需求产生不同的需求程度。如果我们用数字表示人对某种需求的渴望程度，数字越大表示需求越强。那么0就表示没有需求，负数就表示负面需求，即愿意付出代价避免出现这种情况。我们设想有一个普通人在某一情况下生理需求为20，其它各种需求相加也为20。那么这时由于生理需求

45、占所有需求的比重最大，他很可能会设法先满足自己的生理需求。当它尽可能满足生理需求之后，例如他饱餐了一顿，这时生理需求降为5，其它各种需求相加不变依然为20，那么这时他很可能会将注意力转移到需求程度更高的其它需求上。但如果在生理需求为20，其它各种需求相加也为20的情况下，他未能及时满足其生理需求。那么随着时间的推移，他的生理需求可能会变为30，这时生理需求占所有需求的比重就提高了，他对生理需求的渴望就会变得更加迫切。如果继续如此，当达到某种状态时其生理需求已经变得极为迫切（例如已经到了快饿死的地步），那么相对于生理需求而言其它需求就可能显得毫不重要了。这时他可能会表现为急迫地想要满足自己的生理

46、需求，而对其它需求表现出毫不在意的样子。但这并不是说他的其它需求就不存在了，只能说因为他的生理需求十分迫切而显得其它需求不够重要了。以上事例没有考虑到不同的人存在不同的内在情况，只考虑了外在情况对人需求程度的影响。当存在两个人时，在相同的外在情况下也会出现不同的需求情况。假设现在有两个人生经历不同的人在同一家企业的研发部门中工作，由于性格和价值观的不同就可能会存在两种对自我实现需求不同的渴望程度。其中研发员甲的自我实现需求是20，研发员乙的自我实现需求是5。在满足了他们两人的其它各种需求后他们都能努力地工作，表现出相似的努力程度。但当其它各种需求未得到较好满足，例如其它各种需求相加为40时，他

47、们的工作努力程度就会表现出很大的不同。这就解释了为什么在相同的外在情况下（比如在同一个部门中工作），有些员工工作非常努力而有些员工则较为消极。当然，这其中还存在一些干扰因素。比如有的员工为了升职或奖金也会很努力地工作，而并不是自我实现需求在推动其努力工作，这就需要结合实际情况来分析了。个人需求与社会需求马斯洛的需求层次理论已经成为学习管理学必定会接触到的学说。尽管有其不完善之处，但它将人的需求按类别划分开创了对人需求研究的先河。在马斯洛需求层次理论中，他将人的需求划分为五大层次并由低到高排列，提出人在某一时刻只会重点关注一种需求，而其它需求则处于从属地位不受到过分关注。这一观点对于管理者开展管

48、理工作具有很好的启发意义。在仔细分析需求层次理论提出的不同需求后，我们发现其划分的各种需求层次的界限不够清晰，有些需求难以准确归类。如果我们能以一种界限清晰的方式将人的各种需求进行分类的话，将有助于我们深入研究需求对我们行为的影响。在所有需求中，无论其是需要我们获得哪方面的满足我们都可以找到一个明显的归类依据，那就是要满足这种需求是否一定需要与他人进行互动。比如，食物、空气、睡眠、身体健康、自尊、信心等方面就属于不需要与他人进行互动也可以满足的需求。这些需求的特点是可以通过某种事物而不一定需要与他人产生联系就可以得到满足。这称之为个人需求。例如食物，如今我们的食物大多都是通过购买的方式获取的，但这只是因为社会分工的不同，让一部分人专门负责生产食物再通过市场的手段进行交换而已。我们获取食物是为了满足自身生存的需要，这种需要来自于我们渴望生存的本能。人类有求生的本能，它往往通过某些需求表现出来，