企业管理诊断3.docx

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1、第二章 企业管理层诊断浩臻视点“一将无能，累死千军”。在任何一家企业中，管理层的人员素质和相互关系状况，都决定着企业的生死存亡。为什么？答案其实很简单，那就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。或者用一个人们大都已经熟知的比喻说，一支由狼率领的羊群部队，能打败由羊率领的狼群部队。正因如此，所以朱镕基曾说：搞活一个企业不容易，而搞死一个企业只要经理一个人就完全足够了。吴邦国也曾指出：企业领导班子特别是一把手，作用是举足轻重的，关键是取决于他们的自身素质。现在经营管理者责任心强不强、自身正不正、本事大不大，直接关系企业的兴衰成败。美国最卓越的企业家之一，拯救濒危企业起死回生的高手李。艾柯卡甚至这样断言：“

2、美国如果有50个真正的企业家，美国的经济就可以以振兴。”这句话对中国来说同样适用。对任何国家的经济发展来说，企业家都是弥足珍贵的资源，也是非常稀缺的资源。而在刚刚步入社会主义市场经济的中国，这种资源则尤为珍贵也更加稀缺。也许有人对我们的说法感到不服气，想反问一句：“难道现在中国真的缺少企业家吗？”在回答这一问题前，有必要回顾一下历史。在中国改革开放之初的1985年，日本东京大学的小宫隆太郎教授在第二次中日学术讨论会上发表的竞争的市场机制和企业的作用一文中，曾尖锐地指出：“中国不存在企业，或者说几乎不存在企业。”那时的中国尚未冲破计划经济的牢笼，有企业之名而无企业之实，所以那时中国的的确确是没有

3、企业家的。时至今日，历史已经过去了将近20年，而中国在经济体制上也已迈入了市场经济快车道，并已成功加入世贸组织，开始与国际接轨。此时如果我们再说“中国缺少企业家”，确实会有人大呼“冤枉”的。似的，中国现在无疑已经诞生了成千上万，形形色色的“企业家”，因此绝对不能再说“现在中国真的缺少企业家”。但是，我们却可以断言“现在中国缺少真的企业家”，既缺少像李。艾柯卡先生那样的企业家。通过我们多年的深入考察和分析，发现了一个惊人而又恼人的事实，那就是：中国的企业家为数固然不少，但其中假的、冒牌的占绝大多数，货真价实的企业家则太少太少。信不信由你，但事实就是事实，事实也胜于雄辩。中国企业的问题为什么那么多

4、？中国的问题企业为什么那么多？这首先要归咎于中国缺少真正的企业家。事实上，我们在这里想探讨的不仅仅是企业家的问题，而是要推而广之的探讨企业的整个管理层问题。这两个问题其实是一样的，因为企业家本身就属于企业的管理阶层，同时也几乎都是从管理阶层中脱颖而出，一步步奋斗成长起来的。因此，从中国缺少真正企业家这一事实中，也能得出一个结论：现在中国企业缺少真正的优秀管理者。换言之，就是企业管理者的问题多多，百病缠身。只有解决了这些问题，治好了这些病症，使企业的管理层恢复健康，焕发出勃勃生机和无限活力，保持一团朝气，才能使企业在各个方面都做得更好，从而在国内国际市场上与各路“好汉”一决雌雄，互争长短。 -7

5、5-本章内容提要“领导不领，水牛掉井。”“管理出错，是福变祸。”这些“俗语”和“顺口溜”，无不说明了处于领导地位的管理者的位置是多么的重要，也揭示出一旦管理出现失误将会导致多大的恶果。“羊群走路靠头羊”，企业兴旺，赚大钱靠的则是优秀的管理团队，领导班子。加入一个企业的管理层素质低下，那就别指望这家企业能作出多大的业绩，也难以在竞争中获胜，更不会有令人憧憬、充满希望的未来。正是由于管理层在企业中的地位如此重要，作用如此之大，所以我们将在本章中对管理层的种种问题给与专门诊断，进行改错纠偏。本章将重点讨论一下几个于管理层密切相关的关键方面，这包括1.不容忽视的“成功陷阱”；阻碍管理者成长的三大因素；

6、2.中国是组织病态和管理层重重误区；3.管理者观念诊断；4.管理者行为诊断；5.管理者技巧诊断；6.长鸣的警钟“经理人职业病”检测；7.优秀管理人是这样炼成的。最后，将对本章药店加以总结归纳，并提供相关的自检评估作业。与本章诊断相关的重点问题（借助外脑诊断应咨询的要点）l 为什么会产生管理者的“成功陷阱”？l 怎样有效避免管理者的“成功陷阱”？l 如何改造和治疗组织中的各种病态现状，使企业恢复并保持健康？l 如何采取有效措施克服管理层的种种误区，组建优秀的管理团队?l 管理者应改变那些错误观念？树立并推销什么样的正确观念？l 管理者应克服的错误管理行为是什么？如何在行为上表现更正确？l 管理者

7、在技巧方面应避免那些错误？如何更好的运用、发挥管理技巧的作用？l 管理人应克服的“职业病”主要有哪些？如何克服？l 向成长为优秀管理人应从哪些方面努力，即应解决好哪几个方面的问题？2.1 不容忽视的“成功陷阱”：阻碍管理者成长的关键因素本节导读人们常说“失败是成功之母”，但却很少有人想到，成功也会成为失败之母。一个人过去已经取得了某种成功，而这种成功的经验往往会因惯性作用，对这个人在做其它事情时产生影响。当这种影响超过了一定的“度”时，那就会导致失败。这说明，尽管敬仰很重要，很珍贵，但迷信经验是注定要失败的。这就是阻碍许许多多管理者进步的“成功陷阱”。这种“成功陷阱”是如此隐蔽，如此普遍，以致

8、很多人都无视它的存在。尤其对那些野心勃勃的企业家，管理者和蒸蒸日上的企业来说，这更是一个不易察觉的隐秘现象。本节重点2.1.1 从四层领导模式解剖“成功陷阱”2.1.2 惯性思维是导致落入“成功陷阱”的罪魁祸首2.1.3 三管齐下：避开“成功陷阱”的必由之路2.1.4 角色转换：新官上任的当务之急2.1.5 给后人经理的6点忠告 -78-2.1.1 从四层领导模式解剖“成功陷阱”钱方进入大名鼎鼎的A企业已经近6个年头了，几年来凭着自己的干劲和热情，特别是靠特有的“技术优势”和对老板的“绝对服从”的忠诚，一直颇受重视，从一文不名的技术员到小组长，再由小组长晋升为技术科科长，研发部经理，可以说是青

9、云直上，春风得意。三个月前，钱方又在老板的大力提拔下，成了A企业中大权在握的副总经理，管理者研发部、生产部、采购部和市场营销部的重要工作。一时之间，钱方成了A企业中的“红人”，刚上任的他也是踌躇满志，野心勃勃，下定决心来轰轰烈烈大干一场，以报答老板的“知遇之恩”，也给那些妒嫉、怀疑自己能力的人一点“颜色”瞧瞧。不过，随着时间一天天过去，钱放在副总经理位置上干得并不舒服。他感到身心疲惫，但工作却几乎没什么起色，最大的感受就是累、累、累！胜任高层领导后的责任大、担子重、事务多、工作忙，钱方对此事有所准备的。但他却没有料到当一名高层领导竟然这样难！而最令他烦恼和伤心的事，尽管自己工作比以前更卖力，但

10、却没能换来老板的肯定和赏识，老板对他反而有些不满了。“这种出力不讨好的日子再也不能继续下去了！”钱方心里暗暗的想。但是，怎样才能改变这种进退两难的尴尬境地呢？钱方首先感到自己应该买几本管理学书籍来看看。于是，他一头扎进书店，精挑细选后，抱回了厚厚一摞管理学著作。但翻开仔细一看，这些书不仅内容大同小异，而且讲的都以一些抽象的，程式化的所谓“管理原理”或是大而化之、泛泛而谈的所谓“管理实务”，用这些东西来解决自己的难题，不仅不着边际，而且还“驴唇不对马嘴”！钱方就像泄了气的皮球，一下没了劲。但老板似乎并不理解他的一番良苦用心，对他的不满正在与日俱增。这让钱方每日都有一种芒刺在背之感，心理压力有增无

11、减。正在走投无路之际，他濡染想到了自己认识的一位朋友在某个企业管理顾问公司任职、号称“小博士”的吴南-听说他对管理很精通，何不请来求教一番呢？在钱方三番五次催促后，业务繁忙的吴南终于和他如约见面。在宽敞、舒适的副总经理办公室里，钱、吴二人紧闭房门，开始了一番清新畅谈-为免受干扰，钱方将电话线掐断，并告诉秘书有人找时就说他不在办公室。谈话尚未开始，吴南就已经从钱方的精心布置和他痛苦而又凝重的表情中，感觉到了问题的严重性。但作为一名资深的诊断是，他仍然一脸轻松，准备他年过钱方述说“病情”。当钱方用低沉和近乎绝望的华语说出自己的苦恼后，吴南就做出了判断：“我可以肯定地说，你想许多管理者一样，遇到了成

12、功陷阱。”“成功陷阱是什么东西？我怎么从来都没有听说过呢？”钱方一脸的迷茫。吴南解释道：“所谓成功陷阱，就是管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足，依赖感和惯性，使管理者固于以往的经验和条条框框而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。”吴南进一步解释道：“据一个在许多企业中都存在的例子：一位在技术上出类拔萃的管理人，为企业作出了一定的贡献，得到了老板的赏识，于是就顺理成章的得到了提升。一般说来，这些基层管理者的技术越精，操作水平越高，获得升迁的机会就越大。比如说，你就是一个很典型的例子。”“但是，以后会怎么样呢？本来是希望之星，上任后濡染

13、觉得不知所措，面对新岗位一筹莫展，无奈之下，他只能更加平明的工作，干更多具体的事情-这些坏死，有的尸体下属做的，有的则是他原来所做的事，而这些事其实已经不需要他来聚徒作了，因此结果就会适得其反，不但许多部下和同事会埋怨，讥笑他无能，而且对他寄予厚望的老板也不满意，会怀疑自己当初是不是用错了人。他由此也变成了老板眼里的失望之星。”“成功陷阱的存在，说明这样一个道理：巨大的成功背后，往往伴随着巨大的失败！而这种成功陷阱是广泛存在的，在才华横溢的管理者身上，如日中天的企业中，都可能存在！”“最具有讽刺意味的是，坠入成功陷阱中的管理者并不是物质者或平庸之辈，而是一些曾经很出色，很成功的佼佼者。他们通常

14、会把其他同类者的失败经历说得头头是道，但却根本不相信自己或自己的企业会犯同样的错误！”钱方感到吴南这番话真是太对了，不仅翘起大拇指，啧啧称“对”。听完吴南的解释，他禁不住又问道：“管理者为什么会陷入成功陷阱呢？”吴南说：“一个最根本的原因，就是管理者不能与时俱进，没有根据变化了的职位和不同的环境，及时进行角色变换。他们总是相信过去的成功经验和美妙感觉，据此思考问题和采取行动，而不愿再为自己充电或干脆成为惰性的奴隶”钱方听到这里，突然插话道：“等一下，你刚才谈到角色转换这个词，我有点不明白是怎么回事。难道说，管理者之间还存在角色差别而需要转变吗？”“当然。”吴南肯定地说，“说道角色转换，还要涉及

15、领导模式的四个层面。”他一边说，一边拿着纸和笔，给钱方列出了四个层面的领导模式。图表 2-1 四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻性领导l 是一种比较简单的完成具体任务的领导方式l 实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性l 最基层的管理者一般适用这种模式个性化领导l 主要与管理这个人的管理知识有关l 它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色l 较高一级的管理者一般适用这种模式关系性领导l 指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力l 它主要取决于领导者的经验，与员工的交流方式，训练程度和启发水平，以及在这些方面的处

16、理能力l 更高一层的中层管理者一般适用这种方式方向性领导l 指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题l 它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成l 最高层管理者一般适用这种领导模式针对表格中的各项内容，吴南又进行了如下一番更为详尽的说明：这四个层面的领导模式，勾画出了一个不断升迁的管理者在每一职位上所需要做的微妙的角色转换。较低职位上的管理者，所需要的就是贯彻性领导模式：因其上司注意并得到升迁。这类管理者能体验到初期的成功喜悦，得到老板的青睐，并被列入“有用之才”的行列。这种成功是有形的、可量化的（如用订单、销售额衡量），而此类管理者也认为应当及时沿着这

17、条成功的道路走下去。结果，就形成了管理习惯生成的理想条件，而这种管理习惯一旦形成，日后将很难突破。 -81-企业往往用升职加薪的方式来肯定一名基层管理者的贯彻性领导能力，这种做法本来无可厚非，但同时埋下了“角色固化”的危险。当这些管理者声道中层后，他们对别人的影响可能主要还是在技能方面，但微妙色角色转换其实已经发生了，中层管理需要有足够的能力，将企业整体战略转化为具体的行动策略。当控制范围扩大后，他们的影响力就更多的表现为间接性的了。他们是通过其他人的努力而不是自己的直接努力来体现自己的价值。这些人的作用，取决于为其他人创造获得成功的条件。而对于那些高层管理者来说，随着控制范围的进一步增加，贯

18、彻性领导的角色几乎降为零。他们的贡献应当体现在企业战略和企业文化上。他们要洞察宏观经济形势和产业趋势；事业要超乎对企业自身的关注。这一层次的管理者的成就，体现在了解企业的需求，并创造条件使其他人实现企业的目标。总而言之，管理层次越高，对方向性领导的需求就越高，而对贯彻性领导的要求就越低。这是企业成功的关键。而个性化领导和关系性领导，在任何管理层上都是不可或缺的。但这两种领导模式，在各个领导层的作用是有一定区别的。例如，在提拔基层管理者时，理应考虑到领导艺术的因素，但这却不是决定因素。一个技术上出类拔萃的工程师，尽管脾气暴躁，领导方式粗暴，但这些缺点可能并不妨碍他领导好一个具体项目。即使他因为缺

19、少领导艺术而造成亏损，以他的才华来说，也能独立完成项目，轻而易举的弥补这个亏损。不过，这样的人无法担当更高一级的管理者。因为对于中高级管理人员来说，他们的成就更多地体现在以决策来影响他人，而不再是个人的技能。中高级管理者如果没有较高的个性化和关系性领导艺术，其个人前途就会受到很大限制。而对企业来说，如果这些缺乏个性化和关系性领导艺术的人一路高升时，就开始潜伏危机了。原因在于，管理职位越高，这两个层面的领导模式所起的作用就越大。比如说，一名生产线检测员如果表现得不耐烦，就会使员工们不免忙中出错，导致废品增加。但他的影响仅此而已，并不影响全局而且易于及时纠正，所以这还不是最可怕的。但是，如果一名总

20、裁表现得不耐烦，其情绪就会影响到董事会的成员和部门经理，结果必然导致做出及供给能力的决定或迫使关键人物出走，从而葬送企业的前途。 -82-在现实中，很多企业之所以会落入“成功陷阱”，正是因为他们的高层管理人员乃至总裁们都来自于那些性情急躁的生产线检测员。小博士提醒企业管理人员必须了解这四个层面的领导模式，分清他们的不同特点，并据此实现在不同职位上的角色转换。只有这样，才能使管理者的个人前途更加光明，才能使企业保持不断发展的势头。这一点，对高层次的企业管理者来说更是至关重要的。2.1.2 惯性思维是导致落入“成功陷阱”的罪魁祸首钱方一边听吴南在那里条分缕析，解剖四个层面的领导模式，以便陷入了沉思

21、，把自己的问题和吴南的分析与一对照，寻找解决疑难的方法。一阵沉思过后，他突然问吴南：“你的分析得却很有道理，但是按照你的说法，是不是像我这种靠技术出身的人就不适合做高层管理者，而应退回基层去呢？”吴南哈哈一笑说：“不是，不是！我可没有劝你打退堂鼓的意思！我给你激昂四个层面的领导模式，是想告诉你管理者落入成功陷阱的根本原因。只有知道了这一原因后，才能找到正确的解决之道。”钱方不仅兴致高涨起来，立刻问道：“那么你能告诉我解决知道是什么吗?”吴南说：“从个人来说，要想克服成功陷阱，最重要的就是必须打破惯性思维，这是导致管理者落入成功陷阱的罪魁祸首，也是首先要克服的一大障碍。无论一个管理者多么聪明，多

22、么渴望成功，他的身上都会有一个杭爱自己取得更大成功的因素惯性区（又称舒适区）。这个因素是有他过去的成功衍生的，而改变这一因素也并不容易。困难主要存在于两个方面：一是受俱难心理的支配。要知道，管理者几乎都是通过亲手处理难题来最早品尝成功滋味的。从成功中体味个人的满足感，而这种结果是有形的、直接的、可衡量的，几乎没有不确定性。但是，较高层管理者的成功，则存在抽象性和不确定性。高层管理者的人物，主要是思考，洞察，决策。为其他人确定目标、指引方向和创造实现目标的良好环境。而高层管理者在这些方面努力的结果，往往是复杂的，难以立竿见影甚至难以归类和衡量的。这种工作的创造性和艰巨性，无疑是很多人望而生畏，所

23、以不少管理者知难而退，仍然回到过去那条驾轻就熟的老路上去了。第二个困难，就是人本身所固有的惰性使然。系华南于现状，贪图享受，是绝大多数人的通病，因此很多管理者更加习惯于贯彻性领导而不愿改变。这两方面的困难，就是影响管理者进一步发展的个人因素。这些因素是可以以理解的，因为人们都需求要看到结果，而且希望这汇总结果来得越快越好，同时都害怕模糊和不确定性。正因如此，就决定了许多管理者会受惯性思维的影响，甘愿费尽心力去实现贯彻性领导，而不愿把眼光放得更远。这种惯性思维不但存在于高层管理者那里，而且在中层管理者身上更为普遍。因此，对于最高层管理者来说，既要想方设法打破自己的惯性思维，也要千方百计地打破中层

24、管理者的惯性思维，甚至有时必须跨越中层管理者进行决策才行。只有这样，才能从心理和思维上避免成功陷阱，企业才能更有活力和生命力。”小博士提醒企业要想获得更大成功，就必须是管理层更具有创新性，更有战略眼光，更有文化意识和品位，而这些往往是间接的，不确定的，不带功利色彩的。特别是企业的中高层管理者，都必须有意识地调整自己，使自己的领导及能从操作性的贯彻性领导，转变为具有战略性、文化性的方向性领导。2.1.3 三管齐下：避开“成功陷阱”的必由之路很多企业之所以陷入“战术成功，战略失败”的尴尬境地，关键原因就在于管理层，尤其是最高管理者走入了“成功陷阱”而不能自拔，甚至走入以后也不自知。而要避开“成功陷

25、阱”，则必须“三管齐下”，即在转变管理观念，提高领导技能，企业投入培养三个方面下功夫。其具体工作如下表所示：图表 2-2 避开“成功陷阱”的三项必备工作项目方法与要求转变管理观念l 要有创新意识，挑战意识，不能能够用过去的老眼光看待新问题，新工作，新职位，更不能躺在以往成功的温床上睡大觉。l 克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右提高领导技能l 职位变化绝不表示你在某个方面多作些，再另外方面稍作些，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化l 最初的成功者往往是聪明的贯彻性人才，而较高管理层最需要的是处理性人才l 贯彻性领导技能只需要知道完成什么，而处理性领导技能则需要了解为什么要完成和

26、怎样更好的完成企业投入培养l “桔生淮南为桔，桔生淮北为枳。”导致管理者走入“成功陷阱”的全局原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误l 实现贯彻性领导人才向处理性、方向性领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养l 否则，人才匮乏必将成为阻碍企业发展的头号难题到那时就会追悔莫及2.1.4 角色转换：新官上任的当务之急无论是从被管理者跃升为管理者，还是从较低层管理者晋升为较高层管理者，一提到“新官上任”，人们都会想到要先烧“三把火”。尽管不同人“烧火”的内容和方式不一样，但“新官上任三把火”的观念似乎已经深入人心，成为人们的思维定式和新任管理

27、者的“保留节目”了。不过，根据我们的经验和思考，新官上任后大可不必急着“烧火”，而应该首先实现角色转变这是比“烧几把火”更为重要的当务之急。假如一味忙着“烧火”却忽视了必要的角色转换，结果不仅可能无法把“火”烧得更旺、更持久，而且弄不好反而会“引火烧身”，把自己点燃、烧焦了。为了做好角色转换工作，我们总结了以下十个方面必须做的事情： -85-图表 2-3 实现角色转换必做的十件要事1.重新学习经营管理的基本方针 同样是企业的规章，以被领导者的身份去遵照实行和以“主角”的身份，站在新管理者的立场上积极思考，两者的效果大不一样。因为管理者在管理过程中必须将企业的规章、方针、计划具体化并付诸实践。2

28、.从全局、宏观的角度思考问题 在管理者的道路上每前进一步，视野就必须随之扩展一圈，绝不能再囿于过去的局限。3.重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来 “没有调查，就没有发言权；没有正确的调查，同样没有发言权。”4.要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系透彻、全面了解部下是做好管理工作的必须前提，做不到这一点就无法当好管理者。当然，不能对部下的私生活方面刨根问底，否则只能碰钉子，甚至会酿成麻烦的祸根。5.认真做好交接工作匆匆忙忙地在形式上进行交接就认为万事大吉，只能导致管理工作出现断层，ro能够以造成混乱。聪明的管理者是绝对不会匆忙接任的，而是首先接受详细的工作交接，稳步进行

29、工作交接，不仅花时间了解正式的规章制度，也要了解非条框文化的习惯做法。6.明确自己和前任领导的不同之处信任管理者的使命，就是要比前任管理者更进一步。照抄照搬前任的做法，既没有新鲜感，也不会有发展，所以必须提出自己的“施政方针”并将其贯彻到底。当然，在大的原则方面不应改变过多、过快、过猛，而应循序渐进。7.听取各方面的愿望、要求和意见、批评 趁你刚当上新领导，大家还没有顾虑的时候，积极主动地征求意见时最为适宜的、越是逆耳之言越要欣然听取，这对你做好管理工作将非常有益。8.将领导艺术学深学透 一当上领导或更高层领导，思维意识就应随即改变，不管看到什么、读到什么、听到什么，都应从领导者的角度去观察、

30、思考问题，即在一切方面很自然地和领导艺术联系起来。9.充分发挥智囊团的作用 再没有比向人请教更高明的智慧了，如果你周围有肯帮你出主意的同事、朋友、那么你就是一位幸运的管理者。10.碰壁之后不要只是一个人在那里苦恼，要和大家一起商量如何拆除这堵墙 碰壁是自然的事情，从来没有不碰壁的“超常”管理者；而每次碰壁也都意味着管理工作进入了一个新阶段，意味着进步和创造的机遇就要来到了。2.1.5给候任经理的6点忠告拿破仑说：“不想当元帅的士兵不是好士兵”。我们认为：“不想当经理的员工不是好员工”。事实上，成为经理或管理人员正是许许多多企业人所孜孜以求的目标和人生梦想。但实践反复证明，要成为一名成功的经理和

31、管理人员并不容易。我们就常常听人感叹“当经理很不好受”，比如，在升职前你和同事的关系可能很亲密，有说有笑，但升职后关系往往就变得疏远，真情难再。困难和烦恼当然不止于此。特别是对那些初踏进管理阶层的人来说，从北管理者变成管理者后，即标志着角色、地位的变化，也使工作性质出现了不同于前的极大改变。一个普通员工的基本责任，是要将分内的工作做好，“一个人吃饱，全家人不饿”。他做得出色便可能获得升迁。可是，一个管理者不单只要将有关事务处理妥当，更要关注“人”的工作，联络上司、同僚、下属、其他部门，甚至外部其他机构。在很多人那里存在着“船到桥头自然直”的不当观念，自以为升职后就会自然胜任愉快。结果船可能将桥

32、头撞歪，也可能船被桥头撞坏，使自己碰得头破血流，在新的职位上既不胜任又深感痛苦。为了避免这类悲剧上演，下面我们给候任经理们提出了6点忠告，希望大家能在这些方面小心注意。图表 给候任经理的6点忠告1.注意处理好人际关系 你可能是因为具备足够的工作技能并有杰出表现，才受到上司器重而胜任管理人员的，但作为管理者，不单要具备技术水准，更要拥有处理人际关系的知识和能力。2.占我正确的管理理念和管理方法 一位成功的经理人必须对三个关键方面有所认识：一是工作指标和奖赏，二是选择和培训下属，三是财政预算和长期计划、策略性计划。3.不要急功近利刚上任的经理，大多会急于追求突出表现而不惜加重下属的工作，因此造成不

33、满。要谨记“欲速则不达”的道理，急于立功而忽视下属感受的经理，可能是在替自己制造麻烦。4.破旧立新应把握住火候 刚上任的经理，往往修改部门过去有问题的运作，但修改太急促可能会令工作混乱，因此除非是生死攸关的问题，任何改变都不宜草率推行，必须充分咨询。5.充分沟通，消除下属因资讯不足而产生的不安 要注意把有关本部门或整个机构的长线发展计划的资讯告诉下属，消除下属的猜疑和误会，避免和下属关系的恶化。6.不要拥权自重，作威作福自以为权利在握后便可为所欲为，任意指责、批评下属，使管理者的大忌，也是缺乏现代管理观念和意识的表现。这是“自毁长城”，“搬起石头砸自己的脚”。小博士提醒每一位非管理层人士，都可

34、能成为明天的管理者。作为一位候任经理，你是否已做好上任的准备，在工作技术、人际关系、管理观念方面都有充足的准备？希望你的答案是“Yes”！2.2中国式组织病态和管理层重重误区本节导读“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。”这句话不仅点出了中国人在个性表现方面的严重缺陷和“丑陋”之处，也说明了中国人在组织起来后所产生的病态和威胁。由于种种原因，致使中国很多企业在管理方面离现代化还很远。其中一个非常重要的方面，就是这些企业中存在大量的中国式组织病态和管理层重要误区。不找出这些病态和误区并予以有效解决，企业就会面临各种各样的危险。在本节中，将告诉你这些组织病态和管理层误区的具体表现，并为你提供相应的

35、解决之道。本节重点2.2.1“人治”和“治人”的二重奏2.2.2“家族情结”难过“三关”：中国企业管理的瓶颈2.2.3“老大意识”：我是“老大”我怕谁2.2.4缺位、错位和越位：定位不当泛滥成灾2.2.5正职和副职：同室操戈，相煎何急2.2.6乱点“鸳鸯谱”：不按牌理的升迁2.2.7管理层肥大症：三个领导一个兵2.2.8无事生非：庸碌领导大吹歪风邪气2.2.9立此存照：拙劣管理者的画像2.2.10管理者“自杀”征兆一览表2.2.1“人治”和“治人”的二重奏中国社会经历长达数千年的封建时代，儒家文化的影响源远流长、根深蒂固，在管理思想、管理方法和手段上，一直盛行的是“人治”模式，法治精神则极其短

36、缺。这种弊病，几乎存在于各种类型的组织机构中，企业当然也不例外。所谓“人治”，就是在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。前段时间曾播放过雍正王朝、康熙王朝等清官戏，很是让大伙热闹了一阵子。除了少数对这些电视剧持较为清醒的批评态度外，在大多数人那里则是好评如潮。不但众多市井百姓纷纷援引剧情自比，而且不少企业老板也自比康熙、雍正等封建帝王，仿效他们的“御人术”，在企业内杀伐决断，纵横驰骋，哪怕是做错了，冤枉了谁，那也是让自己“练了兵”，维护了企业的“王道”和领导的“尊严”

37、。这可以说是“人治”盛行的典型表现。而企业内盛行“人治”的结果，就是使管理过程无一例外地演变成为“治人”、“整人”、“玩人”的游戏。为了让大家充分认清“人治”现象的特点，下面我们例相互一些常见且危害度较高的“人治”行为：图表 企业“人治”现象的主要表现1.缺少健全、完善的管理规章和制度，或制定了规章和制度后即束之高阁，在执行中大打折扣，因人而异2.独夫管理，只靠老伴一人包打天下，一旦老伴因种种原因不在，企业马上陷于停顿，土崩瓦解3.族阀主义，偏袒家族人员或亲信，信奉“非我族类，其心必异”，众人离心离德4.“官本位”风靡企业，多数人死抱着“官大一级压死人”的残旧思想，在上级面前唯唯诺诺，俯首贴耳

38、，对下级则颐指气使，唯我独尊5.特权主义盛行，在企业中有一部分人是凌驾于管理体制之外的，不必受约束“只许州官放火，不准百姓点灯”6.管理活动“对人不对事”，有人作错了事也不必负责任，有人立了功也不受奖，奖惩的标准不是企业规则，而是和管理者的关系亲疏7.没有整体化的管理制度，企业内“无法可依”，或“有法不依，违法不究，执法不严”8.缺乏有效的行动及控制制度，更像措施均没有可以遵循的行动方案、控制工具来保证9.管理规章朝令夕改、变化多端，令员工无所适从10.“一朝天子一朝臣”，很多管理者都有自己的一帮亲信，而他们对待下属的态度则是“顺我者昌，逆我者亡”除了上表所列外，企业中“人治”现象的表现还有很

39、多。但它们所造成的危害却是一样的，那就是使企业变得死气沉沉，涣散无力，最终破产倒闭。小博士提醒“人治”和“治人”的目的，归根到底是管理者为维护自己一己之私的需要，即为了维护自己的“面子”，“尊严”和显示自己的“身份”、“架子”的需要，而不是为了谋求企业长期、整体的发展。殊不知，这种虚荣心满足只能是暂时的、表面的，长此以往，结伙必将自取其辱，输掉一切！邓小平曾说：要讲法治，还是法治靠得住些。这不仅对管理国家来说是对的，管理企业同样如此。2.2.2“家族情结”难过“三关”：中国企业管理的瓶颈“打架亲兄弟，上阵父子兵”。这种心理在很多中国人身上都存在。所以在管理活动中，血缘关系、亲缘关系、地缘关系、

40、学缘关系、业缘关系等等“关系”的分量可谓重逾千钧，无时无处不起作用。简言之，这种过渡看重“关系”的心理，实际上都可概括为管理上的“家族情结”。尽管由于种种原因，在企业中执掌大权的也许并非都是家族中人，但却是和老板有“特殊关系”的“非常人士”。“家族情结”在中国各类企业的管理层中都存在，只是程度不同、形式各异罢了。其中，尤以民营企业的情况最普遍、最严重。这和民企大多是“一人专制”的家族经营模式是分不开的。新希望集团的掌门人刘永好曾说：如何进行转制，把所有权和经营权分开始今后发展的关键。企业是要不断成长的，追求规模经营所带来的诡秘效益也是企业在激烈的市场竞争中获胜的一大关键，但创业者不可能总是得心

41、应手地经营管理，而且由于专业所限及知识水平、知识背景的关系，创业者大多应在一个适当的时候将企业交给职业经历人管理，这就需要引进一些和自己没有多大“关系”的优秀人才。由此，也就产生了“委托代理”问题。如果我们将这一专业名词作简单化理解，实际上可以说成是企业所有者与经营者、最高管理者与较低管理者之间的信任与分歧问题。这一问题的存在，已经成为阻碍中国企业发展壮大的管理瓶颈了。原因在于，家族企业的危机重重，“家族情结”的害处多多，而最难过的就是以下“三关”：图表 家族企业最难过的“三关”1.排座次 受“家族情结”的影响，辈分高低，年龄大小，关系远近等与企业管理本来无关的因素，都会成为排座次时必须考虑的

42、重要方面。2.分银饷 谁分多、谁分少，不仅关系到实际利益，而且也关系到“面子”哪怕只是一点细微的差别，也会造成非洲大裂谷搬的巨大裂隙。3.判荣辱 将谁？罚谁？这一问题看似简单，其实很难下决断，颇伤脑筋。以上“三关”所涉及的问题，梁山好汉就没能解决好，所以即使“好汉”之间，矛盾、隔阂也在所难免。而这种“家天下”的烦恼，也不仅是家族企业的“专利”，在其他企业中一样普遍存在。正因如此，所以，冲破“家族情结”的困扰和束缚，摆脱“任人唯亲”转向“用人唯贤、唯才是举”，引进管理人才并与之建立起信任关系、激励和约束机制，就成为中国企业家们必须考虑的关键问题。只有将这一问题解决好，中国企业才算步入了现代企业的

43、行列，才可以持久地、在更深广的层面上同国外企业展开竞争，才会走向持续发展之路，不至于因管理瓶颈而使企业过早夭折。当然，实现这一过程，将是中国管理史上的一大飞跃，也是企业管理的革命和质的变化。因为儒家文化强调创业和守成的“特殊关系”，将企业交给其他人管理的做法和这种文化观念不符；同时，中国是低信任度国家，人们在亲族、友朋的圈子内容易有诚信和忠诚，而在圈子外的诚信和忠诚度就很低了。这是造成中国企业在管理方面深受“家族情结”困扰的主管和客观障碍，也是首先必须设法打破的。2.2.3“老大意识”：我是“老大”我怕谁“领导就是服务”。这是现代管理学上的一句至理名言。否则具备这种意识，使区别现代型管理者和传

44、统型管理者的一个重要分水岭。坦率地说，真正拥有这种意识的管理人，在中国企业中是极少的。相反地，抱有“我是老大我怕谁”这种“老大意识”的管理人却比比皆是。判断管理者是抱着“服务意识”还是“老大意识”，只看下面的态度对比就可知道：图表 “服务意识”和“老大意识”的态度比较类 型老大意识服务意识态度比较 我一个人决定一切 我是监视、控制、主宰你们的 我是你们的头 我比任何人都优秀、强大 谁提意见就是和我过不去 我们的地位绝对不平等 你们都要怕我 你们都要对我负责 我们遇事要商量 我们是友好的合作伙伴 我只是带动大家共同工作的 你们和我一样优秀、强大 提意见是对我的善意帮助 我们的地位是平等的 你们千

45、万不要怕我 你们都要对企业负责小博士提醒“老大意识”是封建专制思想的重要表现，与现代民主化管理是格格不入的。保持这种意识，是自己给自己上枷锁、带套子，结果只会众叛亲离，人人“敬鬼神而远之”。要知道，你之所以能成为“老大”，一方面是因为企业组织的需要，需要一个人在那里起只会、组织、协调、控制作用；另一方面，则是员工们的支持和拥护，离开员工，你的“老大”给谁当？那只能给自己当“老大”了。2.2.4缺位、错位和越位：定位不当泛滥成灾在企业中，人和位子的关系应当是彼此对应、相互匹配的。每一个管理者都有一个准确的定位，定位适当、合理、明确是管理科学化的一个基本要求。否则的话，企业就会产生混乱。但是，很多

46、企业都没能达到这一要求，定位不当已经成了普遍现象，几乎泛滥成灾。通常说来，定位不当主要有三种形式，其主要表现如下表所列：图表 定位不当的主要形式及其表现和原因主要形式主要表现原因缺位 有些事无人过问、无人管理 出现问题无人负责 企业中存在管理的“死角”组织机构设置不当，不健全错位 部门职能交叉、重复 同一件事有多人负责 推诿、扯皮现象多岗位与职责划分失误，不明确越位 下层管理者大包大揽，越权行事 上层管理者越俎代庖，不愿放权 不同部门的管理者争权夺利规章、制度不完善，不严密小博士提醒定位不当这一问题的存在，既与人的因素有关，也与各机构、规章、制度等客观因素有关，而最根本的原因则是客观因素造成的。所以，在企业的机构设置、规章和制度的制定上，必须从全局综合考虑，平衡协调，从而杜绝定位不当问题的滋生。2.2.5正职和副职：同室操戈，相煎何急正职和副职之间的矛盾，在很对组织机构中恐怕都是一种突出的矛盾。打着“完善领导班子”的旗号或出于其他种种原因而设副职，是当前企业管理中的一大误区。就一般情况来说，设副职，弊大于利；不设副职，利大于弊。设副职的副作用主要有以下几个方面：图表 设副职的主要副作用1.决策慢 决策时因要