企业文化讲堂招聘.docx

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1、目录企业文化讲堂1企业文化要与思想政治工作有机结合1我国传媒企业文化整合的现实困境2企业文化实践5世界知名企业的企业文化一5企业文化独具特色12企业案例：GUCCI营造奢侈文化13加强企业文化建设推动经济快速发展15企业文化理论16将企业文化融入奥运文化16企业文化建设基本流程17江东船厂探索企业文化建设新途径18晶牛集团特色企业文化促发展19一个人要有信仰 一个企业要有文化19国外企业文化21培育企业文化促进林海发展21企业文化访谈手记23企业更需文化管理25视医疗质量为医院生命 以企业文化聚八方人才26亭湖私营企业注重文化建设30电信运营商应保护和弘扬企业文化遗产30法人治理32战略人力资

2、源管理 创造企业新竞争力32提高财务管理水平 夯实企业发展基础34儒家思想在现代企业管理中的实践35管理思维不变，企业跑关系不止37民营缝企家族化管理弊端制约企业发展37精确管理 “精确袭击”众企业高层38最古怪的企业管理制度39现代企业的爱抚管理39企业信用42网络信用是企业的“网络身份证”42企业环保信用等级将影响贷款上市出口42强化企业信用管理能力43三一创建一流企业 贡献世界级管理思想44企业规模46强劲内需和扶持政策助推规模服装企业发展46房地产企业转战PE融资 2季度规模居行业首位47我国钢铁行业 企业进行大规模重组整合4821世纪不动产并购泛城租售网 企业向细分化 专业化 规模化

3、迈进48自助财务管理系统将成中小企业主流模式49企业文化讲堂企业文化要与思想政治工作有机结合企业文化与思想政治工作虽属两个不同的范畴，但二者存于企业经营管理的实践活动中，有着许多共性，是一种既相容又互补的关系，构成了企业文化与思想政治工作有机结合的基础。企业的思想政治工作与企业文化建设具有共同点：首先，两者具有相同的目的，即树立和强化企业精神，用价值观来统一人们的思想意识，把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性、创造性、不断的提高企业经济效益，促进生产力发展。其次，两者内容相似，都重视精神因素的作用。就思想政治工作而言，是各项工作的生命线；从企业文化的角度讲，精神因素具有无形且无穷的

4、能量。这种内容相似体现在：建立和坚持行为准则、企业道德，维护企业信誉，树立良好企业形象，遵守法纪法规，履行合同。注意企业经济效益与企业社会责任感统一，正确处理国家、集体、个人三者利益。强调增强企业的凝聚力、向心力，激励职工为企业的生存和发展保持旺盛的劳动热情与献身精神。力图把职工培养成“四有”新人。再次，两者对象相同重视人的因素，尊重人的地位，研究人的思想和行为，最大限度地调动人的积极性；注意协调人们之间的关系，重视培养职工的集体意识，把人看作是企业主体，关心人、培养人、造就人，以人为本，促进企业多出产品，提高效益，发展生产力。企业文化与思想政治工作的共同点，决定了在发展社会主义市场经济的新形

5、势下，要达到强化企业管理、提高职工素质、增强企业凝聚力和竞争力的目的，必须有效地把企业文化建设同企业思想政治工作紧密地结合起来。要有完善的制度建设。制度建设是企业文化建设的中心，在思想政治工作中属于有效载体，具有明显的目标性、稳定性和连续性，在规范执行方面具有权威性和强制性。因此，借助制度建设，将二者有机结合，更有利于保证企业目标的实现。要有相应的组织机构和队伍。这是探索二者有机结合的组织保证和基础条件。创造良好的激励氛围，以企业文化建设推动思想政治工作。优秀的企业文化一旦形成，就会在企业内部形成积极向上、拼搏进取的环境氛围，并形成企业职工的群体心理定势和群体模仿，导致多数职工一致的态度和行为

6、方式，成为影响全体职工的无形的巨大力量。在这种积极向上、充满活力的环境氛围中，平时难以启动的思想政治工作项目和任务会因为人心的凝聚作用而变得易于启动，平时不易达标或难见成效的思想政治工作也会因为精神的振奋作用而成效加大，从而有效地发挥思想政治工作的功能。借助企业文化的整合和导向力，拓宽思想政治工作领域。优秀的企业文化对企业职工的行为具有整合和导向作用，能够激发出职工内在的约束力和自导力，使职工不同的价值观在企业文化的整合作用下逐渐体现出共同的价值观，进而形成较为一致的看法、评论和采取较为一致的集体行为。利用企业文化的物化手段，丰富思想政治工作内容。寓思想教育于各种活动之中，利用丰富多彩的文化活

7、动，促进思想政治工作广泛展开。坚持思想政治工作的政治导向功能，保证企业文化建设的社会主义方向。把党在新时期的基本路线和中心任务贯穿到企业文化建设的各方面，坚持用实践的观点、矛盾的观点、群众的观点看问题，坚持对职工进行集体主义、爱国主义和社会主义信念的教育，使企业文化建设始终在科学的世界观和方法论的指导下朝着中国特色社会主义企业文化方向前进。借助思想政治工作的优势，提高企业文化层次。企业文化重视满足人的物质和精神方面的双重需要，而忽视将企业职工的需求导向国家、社会层面，较多关注企业自身利益，而较少关心国家、社会的长远利益。企业思想政治工作则提倡职工需求满足与社会需求满足有机结合，提倡为国家、为社

8、会、为人民作奉献。红网 2008-7-9我国传媒企业文化整合的现实困境为应对国内外媒介市场的激烈竞争，至上世纪末期，我国传媒业掀起了以组建集团和媒介购并为主要方式的战略整合热潮。通过一系列改革，各传媒企业有了一定的经济规模，企业化管理思路日渐明晰，基本上能按照现代企业制度要求运行。近几年来，各传媒企业又在“做大”的基础上积极思考如何进一步整合，提高自身的软实力，实现“做强”的目标。部分传媒企业把整合的焦点集中在企业文化整合上，希望通过对企业文化的有效整合，达到塑造品牌形象、推进企业战略管理和打造企业核心竞争力的目的。从发展现状来看，我国传媒企业文化整合还面临着诸多困境。一、双轨体制交互运行的困

9、境传媒具有形而上的上层建筑属性和形而下的信息产业属性，其外在表现形式就是“事业性质，企业化管理”。双轨体制的交互运行，依然是媒介产业发展的制度瓶颈。在传媒集团整合中，按照有关方面的规定，报业集团、出版集团和广播电视集团属事业性质，发行集团和电影集团属企业性质。事实上，“事业单位”与“企业化管理”是两个性质完全不同的概念。“事业单位”的定性固化了媒介的行政氛围、管理环境和工作模式，制约着媒介经营的运作和走向。而“企业化管理”和市场竞争的客观需要，却要求媒介成为真正的市场主体，按照市场经济的规律办事。承认媒介是产业但有着特殊性，也就是说媒介可以是产业，但不能“产业化”；媒介集团实行企业化管理，但不

10、能“企业化”，这使得媒介的产业角色不能得到充分地张大，导致传媒集团的社会性质至今仍无法准确定位。1双轨体制的交替运行，给传媒企业在未来的制度创新和变革上设置了巨大障碍。双轨体制的交互运行，也人为地延长了媒介整合的周期，使得整合力度不大。从传媒集团的成立过程可以看出，在中央政策的指导下，我国媒介整合的速度是惊人的，但是传媒集团挂牌后内部人事任命、机构建制、协调统一却旷日持久。加之我国传媒产业大多经历了很长的历史，单位众多，人员冗杂，管理陈旧。集团内各单位参差不齐，有新的，有老的；有效益好的，有亏损的，给集团内部整合带来相当大的难度。因此造成了整合周期过长，甚至整而不合的后果，一些传媒企业整合后无

11、法适应现代企业制度的要求，最后还是按照以前的模式运行。整合力度不大和对旧有模式的依赖，使得企业管理思路紊乱，经营战略错位。从已经成立的集团看，基本上是几家媒介叠加在一起。集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。2在双轨体制下，各传媒集团为了突出母媒体的宣传核心地位，机械地按照“事业”、“企业”方向强行拆分。相对而言，母媒体“事业化”色彩浓厚、子媒体则一心谋求“企业化”经营方略；在人事安排、资金配备等方面，母媒体享受了子媒体无法比拟的优势，可在经营收益上却往往成为集团的

12、包袱。此外，还出现了员工收入互相攀比，心理难以平衡，广告经营与节目分开，相互指责的现象。这无疑增加了管理和运营上的协调难度，导致部门、员工追求目标不一，内聚力下滑，甚至产生文化冲突。还值得一提的是，我国媒介整合本身就带有十分明显的行政捏合痕迹，为了保护自身的利益，行业垄断色彩和本位意识强烈，已经整合的传媒集团事实上是“一种行业垄断性集团”。3加之媒介的政治属性和影响力，其他行业要进入传媒业的门槛相当高，既不允许非媒介产业资本注入，也不允许其他媒介产业资本注入，完全是一种建立在高技术基础上的经营方式，使得传媒业很难得到其他行业资本的支持，从而限制了媒介整合的空间和速度。从企业文化整合的角度而言，

13、这意味着传媒企业失去了吸纳其他行业优秀企业文化精髓的机会，降低了企业文化的包容度，不利于传媒企业文化理念的融合和创新。二、经营理念滞后的困境经营理念与企业文化是相辅相承、相互促进的。从我国2003年推行文化产业体制改革至今，传媒企业经营水平虽然有所提高，但是，却并未表现出强劲的发展态势，经营理念依然滞后，优秀企业文化难以孕育。1.竞争手段趋同导致能动性创造理念缺失同构化、同质化是我国传媒业的重要特征，媒介之间相互模仿，缺乏鲜明的独特性和显著的差异性。4无论是具体的媒介业务层面的战略还是媒介组织总体发展战略，都存在着一定的同构性。在形式上的典型表现就是20世纪90年代开始，电视媒体节目制作“克隆

14、化”模式成风，纷纷掀起娱乐风、谈话风、益智风、监督风，以及最近几年的选秀风等。很多媒介的市场定位、目标受众定位、风格定位、营销手段和广告经营等模式都非常相似。一些媒介以经济效益为准绳，不注重培养品牌，往往朝令夕改，今天看到新闻评论节目广告费高，就改做新闻评论类节目，明天发现娱乐节目赚钱，又改做娱乐节目，而后天又改变为谈话节目如此反反复复，最后难以建立自己的品牌。这些不断出现的热潮，说明不同媒介组织在战略转换上投机性明显，经营理念与企业核心价值理念严重脱节。2.多元化经营战略导致竞争优势迷失对于我国传媒企业的多元化发展战略，一直存有争论，一派是持肯定的态度，认为这是中国传媒业发展的必经过程和抵御

15、外来冲击的重要手段；另一派持冷静对待的态度，认为这并不是“一种可喜可贺的福祉”，5要分析清楚传媒企业多元化经营会带来哪些利与弊之后再作决策。从现实情况来看，持冷的态度是非常客观的，因为传媒企业多元化经营往往容易导致主要优势迷失。传媒企业具有丰富的人力资源和信息资源，在利用外延与内涵再生产两方面，信息资源是传媒企业的现有生产力，也是优势所在。因此传媒企业要想在激烈的竞争当中站稳脚跟、稳获收益，媒介产品和媒介市场决不可轻易放弃和丢失。但是我国传媒企业在集团化发展中急于求成，一心追求经济规模，想“造大船”，要“做大做强”。尤其是在旅游开发热、房地产开发热和高新技术投资热的宏观背景下，传媒企业转而热衷

16、于泛多元化，在非传媒产业中拓展收益渠道、分散经营风险，淡化了内容产品的开发和研究。6正是因为部分传媒集团在其他产业上过度扩张，投资分散而无法实现规模经济，最后因信息不对称而提高了管理难度。其结果对传媒集团的品牌建设、核心竞争力的形成和发展十分不利。内容是根本，失去了这个本，传媒企业的经营和管理就是无本之木。73.片面追求商业利益导致形象受损和核心价值观散失现今，产权改革、规制产业政策等成为传媒业的时髦名词，经济利益最大化成为媒介业的风向指标，部分传媒企业在市场化进程中片面地强调产业性质，一味追求经济效益，而背弃了应当承担的社会责任和历史使命，忽视了集体价值观对组织成员的浸润、影响，致使个别成员

17、在新闻采编、节目生产和经营活动中，出现价值维系的全面滑坡，甚至放弃了媒介的价值追求。理论上讲，传媒企业占有了国家资源，应该承担社会文化事业的发展重任，这是广大受众赋予传媒企业的重任。但是有偿新闻屡禁不绝，虚假新闻时有发生，有的节目内容不顾及国家影响，不顾及受众感受，宣泄个人情绪；有的频道每天播出的新闻节目和知识性节目所占时间比例微乎其微，播放的基本上是广告（甚至低俗、虚假的广告）和庸俗的娱乐节目，完全忘记了媒介生产者的社会责任和职业道德。传媒企业的这些行为不但削弱了传媒作为社会文化事业的功能特征，也使传媒企业的形象受到了损害，核心价值观念难以凸显。三、人才素质结构单一的困境人才是企业最活跃的因

18、素，人才素质成为企业素质的象征已是不争的事实。我国媒介在实施战略转型过程中，面临的最大的瓶颈就是人才素质。第一，存量人才结构单一，传媒企业自己培养的主要是节目制作人才。长期以来，传统媒介以满足自身的传播为主，原有的人才储备主要集中在新闻、专题、文艺节目的制作和节目编排方面。据中国记协的调查显示，我国媒介从业人员的专业背景，大多集中于人文社会科学。8随着媒介整合战略转向资源整合、产业链接、品牌运营，懂市场、会经营、能管理的人严重匮乏。第二，人才增量的途径单一，人才引进机制也不够健全。传媒企业长期以来靠自己培养人才，除了吸收应届毕业生，较少引进社会成熟人才。虽然近几年不同媒介间的人才流动有所增加，

19、但人才引进机制仍沿袭传统事业单位的做法，靠人事部门招聘。第三，人才培养的手段单一，传媒企业普遍重使用轻培养，缺乏科学的人才培养机制和体系。除此之外，媒介具有“事业性质”，在传媒集团中或多或少地存在着“权力理论”，“重事轻人”的观念非常浓厚。领导者认为自己是绝对正确的，员工也甘于接受领导者的是非观，很多人养成了惟命是从的习惯，把遵从上级的命令作为自己行动的最高准则，缺少独立的观点和判断。有些人虽有不同的观点，但缺乏表达不同意见的勇气。结语传媒企业文化的整合，既是原有企业文化模式打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，也是多种文化相互交融的过程。传媒企业文化整合过程中，必须对现实困境有清醒

20、的认识，并根据传媒企业特殊的文化产业属性，协调处理好每个个体媒介的文化差异，包容与革新并举。惟有这样，企业文化整合才更有实效性，更具针对性，更能发挥企业文化与企业发展战略的协同效应。 注释：1邵培仁,陈兵.论中国报业集团管理改革中的十大悖论.中华传媒网，2005-04-07.2陈正荣.集团之后，广电体制向何处去？.董事会，2007-01.3周鸿铎.媒介经营与管理总论.北京：经济管理出版社，2005：48.4刘年辉.报业核心竞争力理论与案例.北京：中国广播电视出版社，2006：228.5张允若.西方报业发展的警示.新闻传播，1996-02.6田中阳.新自由主义背景下的美国媒体兼并浪潮及其启示.新

21、闻与传播研究，2007-01.7周鸿铎.媒介经营管理总论.北京：经济管理出版社，2005：128.8方汉奇.世界新闻传播100年.北京：中国人民大学出版社，2004：377.（张明海：长沙理工大学文学院讲师、企业文化研究所副所长）人民网 2008-7-9企业文化实践世界知名企业的企业文化一世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷

22、热不均。欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。 世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准： 一、外资企业 外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣

23、，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。 同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。 （一） 英美企业 美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是： 希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。 做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身

24、，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。 培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你； 树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢（win-win）的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People），参照行

25、业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。 时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。 主张良好的工作氛围：工作时精力充沛，开朗爽快，无拘无束；在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，体现出平等、民主。 团队发展意识：与别人商谈，永远称呼“我们公司”。如：摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能

26、发展别人。 注重人才储备，随时为企业补充后备力量和新鲜血液，如：毕马威是“四大”中规模不是最大，但他们每年对大学生的招聘力度却并不比其他三家少，第一年做的是非常基础性的事情，小组的领导会教你做事情，第二年就要你独立做事，而第三年则需要你带领小组，教别的新人做事情了。而在5年后，就开始向高层管理和合伙人的位置努力了。 角色的迅速换位使得人才的成长几乎是被逼出来的。 美国劳工部公布的最受雇主欢迎的十种技能是：解决问题的能力、专业技能、沟通能力、计算机编程技能、培训技能、科学与数学技能、理财能力、信息管理能力、外语交际能力、商业管理能力。 所以应聘者要求简历写得简洁漂亮，填写美国公司寄来的表格。所有

27、书面表达，必须用英语。可以综合考查应聘者英文书面表达的能力，用英语思维表达出：Integrity（诚实正直）、Attitude（工作态度）、Leadership（领导能力）Teamwork（团队合作） Results（注重结果）、Inclusion（内涵）。 微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非

28、常努力、勤奋，吃得了苦。 IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。 可口可乐用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。 英特尔聘人的独特渠道，其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺

29、。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。基于这两方面的了解，有一个基本把握，那个人是否适合英特尔。 宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。 雅虎的用人之道告诉我们，从事IT业的人们不可太短视，频频跳槽以换取厚利，理应踏实 工作。只要肯努力，

30、相信公司也会人尽其才的。该公司迄今尚未流失一个为“高薪而跳槽”的员工。 百事可乐潜能与品质 与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重大方面专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。 Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。 如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。通过交流看应聘

31、者用什么方式来解决一个问题，也可以感受他是不是很有“创意”。其他美洲的公司对英语要求都很高，如北电网络，因为北电网络中国公司要向北美汇报，他们总部在加拿大多伦多，公司发的一些指令、政策，也全部是英文。所以对员工的英语水平要求偏高。每次招聘员工时都会做英文的测试，无论技术部门，还是销售部门、市场部门。 （二） 欧洲企业 欧洲企业十强是：英国第三大连锁超市ASDA、荷兰邮政集团TPG、瑞士诺华制药公司、德国西门子、微软爱尔兰公司、瑞典宜家、芬兰和瑞典合资的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙马德里储备银行、波兰传媒集团AGORA、法国达能集团。 英国老板推崇“文化”，英国公司里最崇拜文化。认为

32、只有融入了公司文化，才能把个人发展和公司发展融为一体，事半功倍地青云直上。在英国，人们喜欢干脆利落，开门见山。求职者应在简历的开头就明确写出求职目标。同时，英国人希望求职者言之有物，最好附加一些精确的信息、具体的时间、体现你特定能力的具体数字或你为原来所在工作部门赢得的利润额等。英国公司要求员工有严格的时间观念、注重礼节、等级和地位差异的国家。处世观念比较平和，老板不会对员工随便发火，同事之间也很少激烈地争辩。厌恶说谎，注重实干。欧美企业对于应聘时的着装要求相对而言就要宽松一些。对年龄，也很少提起。 芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Con

33、necting People”一行英文。无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。“施慧敏说。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。”这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基

34、亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。 德国人严谨认真、讲究逻辑，讲诚信，讲承诺，一旦有过约定，他们就一定会兑现自己的诺言。英语是主要交流工具，不管应聘哪个职位，英文的听、说、读、写都要过关。 尽管流利的英语能让你在德企沟通无阻碍，但如果想做到中高层，还是得会说德语。这不仅更有利于沟通，最重要的是在心理上能让德国人觉得更加亲切。做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。这些都可以在合作之前谈清楚，同意则干不同意则罢。如果老板让你加班，你可以当着老板的面把加班的条件说清楚。这种做法会得到德国上司的称赞，因这行为极具商业意识。在选拔本土人才时，更青睐拥有同样特质的应聘者。如：西门子

35、最青睐年轻、充满活力的专业人士以及工程师，他们对人才主要从三个方面考察：知识、经验和能力。知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验和跨文化工作经验；能力包括推动能力、专注能力、影响能力和领导能力。比如说某个职位需要沟通能力很强的人，需要有customer focus（以客户为中心），需要他特别result orientation（以结果为导向），公司有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，非常严格，并且最后都有结论。 法国人浪漫而且深深热爱自己的国家，在他们眼里也许没有一个地方比法国更美了。世界最大的化妆

36、品集团欧莱雅，招人时把事前准备不作为加分的主要因素，细节不起主导作用，安排当场测试，要通过各方面的考察最后做出综合判断。就像个人形象，只要对将来的工作没有负面影响，个人形象在面试中就不会有太多的影响，他们认为欧莱雅是一家从事美丽事业的公司，外表方面完全可以让员工加入公司后，在美的环境中熏陶形成。 意大利经济在西方世界中居第五位，在欧洲共同体中居第三位。企业与人员特点是：。相对欠缺的时间观念，他们认为迟到不一定就表示不尊重；。当面探讨生意，不喜欢借助电话、电子邮件等；十分健谈，思维敏捷；习惯于身体接触；生意场上比较讲究穿着，十分优雅。 荷兰是经济大国，属于经济开放型国家，其对外贸易额位居世界第八

37、位。荷兰银行遍及世界60多个国家和地区，银行业的国际化已成为其日益重要的支柱产业之一。服务业是荷兰经济的主要支柱。此外，保险业和酒店管理在市场上也有一定的领导地位。企业与人员特点是：重视对雇员的培养和分配；企业中管理层次清晰，管理人员的素质也高，尤其重视新知识、新技术；。比较正式、保守，在商务谈判时要穿正式西装，谈判也不喜欢拐弯抹角；时间观念强，讲究准时；做生意喜欢相互招待宴请。 瑞典人以强大的机械制造业倍感自豪，像爱立信、伊莱克斯等大公司就是中国人所熟悉的品牌企业。企业与人员特点是：注重平等、效率；生意为先，通常无需第三方的介绍或推荐，瑞典人会采取主动自荐；讲究高效率的瑞典人磋商时喜欢立刻进

38、入正题；谈判开始的提价符合实际，而不是以一个夸大的数字开始；感情保守的交流方式以及出名的谦让和克制力。如：爱立信的经营理念一点都不新，相反倒非常古老，但却抓住了人类最本质的东西：真诚与关怀。这里的氛围让人感到什么是尊重和信任，这间北欧老牌企业能够百年不倒，是因其对社会、对员工高度负责而得道多助的结果。爱立信对人的尊重和信任，体现在关怀每位员工未来的长远发展上，并以制度来确保实施。在这里，每个人都能够无障碍无恐惧地与老板沟通，都能够有机会表达自己未来想怎样发展的愿望，而公司会成全你的愿望：给你以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由你做，并给了很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工

39、才对企业信任，认为这家企业承载着自己的未来，值得自己鞠躬尽瘁地付出。 丹麦曾经一度是个农业国家，后渐渐发展工业。它虽是欧盟中较小的国家，但现在工业已经相当发达。目前世界海上航行船舶的主机大多是由丹麦制造或用丹麦专利生产的。 丹麦是一个善于在变化的国际竞争中发挥自己特点的国家，结合本国特点，设计制造出有自己特色的产品，是他们的成功之道。企业与人员特点是：具有适应发展、抓住机遇的能力；中小企业居主导地位，75%的丹麦公司拥有雇员数不超过50人；对丹麦人来说不是缺点，反而有优势。因为中小企业信息流通快，新的想法很容易付之行动。实行职业轮换的制度，保证整个劳动力的更新；工作时间内十分严肃，态度保守、认

40、真；凡事按部就班，计划性强；做生意采取较温和的姿态；。拥有很强的法制观念，很注意道德，有自己传统的道德标准，心地好，朴素不急躁，沉着而亲切。敬老爱幼、扶弱助残是整个民族的美德。这种教育是从孩提时代就开始的。 中国人对挪威企业相对陌生。挪威是世界上最富裕的国家之一，是拥有现代化工业的发达国家。其北部沿海有著名的渔场。企业与人员特点是：生意场上不注重关系导向，中间人的作用微小；具有语言天赋。大多数人能讲流利的英语，还有很多人同时会法语和德语；心直口快。挪威人讲话通常很坦率、直接；做生意相对无需太正式，“先高后低”的谈判策略。在谈判桌上，挪威人通常只是含蓄地看着对方，而且感情不外露；倾向于轻言细语和

41、沉默寡言；的挪威人对事态发展会显得不动声色。 在北欧三国流传着这么一句话：挪威人先构思，然后瑞典人制造，最后丹麦人推销。因为根据三者的特点，挪威人注重理论，而富于创造性；瑞典人善于应用而精于生产；而丹麦人在商业方面则是胜人一筹的。 （三） 韩日企业 日本：有很多知名企业，如：大金、欧姆龙、柯尼卡、美能达、住友、三井化学等以劳动密集型居多，涉及的行业以服装、家电、耐用消费品、快速消费品等生产制造业为主，而不像欧美在华投资的企业，多数以技术密集型为主。因此日企对生产制造类人员的需求量更大一些，尤其是生产制造的管理人员、现场操作工人。 日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容

42、易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。 索尼公司创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼是非常珍视人才的，比如觉

43、得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。 韩国企业文化：员工关系决定企业成败，“人才第一”理念。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度；一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或

44、是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，如：三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、

45、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。 二、国内企业 国企看“素质”。我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续，从市场经济对企业的要求来看，这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏。目前，大部分国有企业的人力资源管理理念正处于从传统向国际化转变的阶段。国企对应聘者综合素质要求很高，希望对方能像沙和尚一样能吃苦耐劳，像孙悟空一样神通广大，像唐三藏一样意志坚定，像猪八戒一样乐观开朗。国企招人还往往把学习成绩好作为前提，那些社会

46、经历丰富但成绩不太理想的同学就要悠着点了。 国企业在招聘中没有外企那么优越，在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。在国企的面试中，基本遇不到讲英语的场面；面试中的问题角度和难度不同。 外企的问题，通常是智力测验型，游戏型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。在问及你的薪资要求时，切不可要求过高，以显示你乐于付出，不计报酬。否则，淘汰

47、的可能大些。 （一） 民企、股份制企业 中国民营企业的标兵，正泰的选人标准是：求专不求全，复合人才最青睐。为确保“人适其岗，职能相符”，对所有岗位都规定有明确的胜任能力要求，并针对不同的岗位设置不同的任职资格条件，根据周期性的绩效考核，对不同表现的员工进行升职、调岗和岗位轮换，以确保合适的人在最合适的岗位上。能够适应“科技化、产业化、国际化”战略要求的复合型人才是正泰的热门需求。 民生银行的招聘原则是：重文凭，不唯文凭。因为在他们看来，学历可以反映一个人的知识结构，但却无从考量他的实际工作能力。民生银行在招聘考试中发现有这样一种倾向：往往考试成绩很好的人，在实际工作中处理问题的能力未必很佳，当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能学历相对较低，但应变能力、开拓业务的能力却很强。基于此，民生银行非常看重应聘者的悟性。这主要通过面试中的谈话、提问等来考察和判断。比如他们会设置一些模拟情境和具体案例，让应聘者给出解决方案。银行要和各色人等打交道，要求有很强的悟性。 格兰仕注重“人才蓄水”，如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，格兰仕一直大胆采用新人，形成“方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。 佳能的人才标准