企业插件式管理手册制度.docx

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1、企业插件式管理（原理篇）邓成华目 录第一节 管理的最佳与速成是每个人的期望2第二节 主观能动性下的客观规律3第三节 企业管理是个变形虫式的互动系统7第四节企业插件式管理的机理14第五节 动力系统的模式18第六节 企业协作系统的内容29第七节 企业管理控制系统34第八节 企业管理系统协同形式45第九节 企业管理系统的插件式认知60第一节 管理的最佳与速成是每个人的期望每个企业家和每个管理者都希望所在的企业在管理上能够达到最佳状态，而最佳状态的定义就是企业的整体运行能够最大程度的达到目标投入最少、客户最满意、成本最低、速度最快、利润率最高最终使企业成为一个永远有着20隋身体的千岁老人。由于竞争的存

2、在，投入最少、客户最满意、成本最低这些目标的标准在不断发生着变化，而且实现目标的条件和手段也在发生着变化。所以管理者不断的改变着自己的管控方法和手段，以使企业在新的条件下达到目标的新标准。学习型组织、执行力、细节管理、精益管理等方法成为企业追风逐尚的焦点和热点。同时，企业管理的升级和换代将成为一项常规性工作。但当众多的企业迷茫于如何改进管理提升竞争力、当企业与咨询公司因咨询效果不佳而争论于到底责任归谁、当众多的管控方法光芒散尽而成效不显的时候，我们需要认真的看待我们在企业管理提升方面思维和方法的有效性： 想通过考核提高执行力； 想通过突击培训建立学习型组织； 想通过看光碟构建中国式管理； 种种

3、的情况和措施，我们认为目标是正确的，心愿是好的，但方法却是相当错误的。当我们急于提高职工的学习而大搞突击培训、当我们急于提高执行力而大呼狼性管理、当我们急于减少失误而全民皆细的时候，其实我们已经落入了一个陷阱不分主次、没有重点、缺乏联动的“突变与突击”，这本身就违背了基本的哲学规律，是一个把企业管理看作系统，却按孤立方法实施改进的误区。插件式管理首先在于回归事物发展的基本规律和系统学原理，探寻企业运营与管理提升的高速路与绿色通道，使企业管理的提升与升级在保证企业运营安全的前提下高速进行，并把企业管理的提升与升级变得简单易行，真正做到实现最佳与速成。第二节 主观能动性下的客观规律唯物辩证法提倡事

4、物是普遍联系的、提倡系渐进式上升与螺旋式发展、也提倡要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现牵一发而动全身的效果。尼采的“唯意志论”强调要发挥人的绝对主观意志创造世界。毛泽东时代运用这一方法论在极端不利的条件下打败了美国武装的蒋政权，赢得了革命的胜利，邓小平时代运用这一方法论成功的实现了政权稳定和经济发展的双重收获，避免了前苏联的覆灭和俄罗斯休克疗法的沉沦。以海尔的“不能随地大小便”到“内部市场链”再到“个人SBU”为代表的中国成功企业，用十几年的时间完成了国外企业几十年的管理升级历程，这些企业包括联想、海信、华为，他们也是从弱小发展到强大的。由于没有办法把自己的企业管理和运营达到到同样的状态，“

5、不适合、太特殊”就成了很多企业不能提升和改进的理由和避风港。以上的例子充分说明了发挥人的主观能动性与遵从客观规律之间的辨证关系发挥主观能动性发现和塑造更多、更准确的客观规律。管理不能客观规律，更不能违背哲学原理。但能否对客观规律有更深刻、更本质的认识，并在这种认识基础上使客观事实为我所用，则是人的主观能动性的施展舞台和空间。企业管理是个系统，其升级可以跳跃，关键是把握住主要的矛盾点，实现牵一发而动全身的效果。其升级不可以飞跃，会因为系统累赘太重而飞不起来。企业管理的升级必须以“调整”的方式进行，具体做法就是根据目标的需要对方法进行“小步快跑”式的升级。企业的管理不能颠覆式再造，因为颠覆造成的混

6、乱将成为企业自身颠覆的灾难。企业管理做的优秀和普通之间的分水岭体现在管理升级的过程调整能力，而不是最终的结果，就像海尔近二十年打造的OEC管理其他的企业不可能两年内完成。 目前，国内外有关成功企业和优秀企业家的研究成果可以说是汗牛充栋，得出的结论也各有千秋，包括对企业家的要求、对员工的要求等。而且很多企业都发展出了自己的管理模型，如海尔的斜坡球理论、联想的入模子理论等。一些著名的管理咨询公司也给出了优秀企业运营和管理的标准和模式，包括麦肯锡的7S模型、波士顿矩阵等。其实，一个优秀的企业一个普通的企业之间，一个能够做大、做强、做长的企业和一个短寿命的企业之间，最大的不同在于其“调整能力”。事实上

7、，并不是只有海尔和联想才想把企业做大，也不是只有华为和美的才知道什么对企业才是好的，更不是只有世界500强企业的负责人才知道自己需要什么，只是这些成功的企业更知道如何从现状走向理想，他们更懂得企业调整过程的方法和技巧。而企业从小到大、从弱到强的过程本身就是一个变化的过程，而对变化过程的驾驭能力，才是真正的智慧。就像每个人都知道企业对高执行力、学习型组织、精细化组织的要求，但却很少有人知道如何将企业从疲惫不堪、混乱不羁现状变为上述的理想型企业，现实中这种操作失败的案例却比比皆是。 对企业来讲，做几个好的市场策划、开发几个好的产品、搞几次突击管理培训等工作并不难开展而且是很容易的事情。难的是业务流

8、程的调整、观念的变化、制度的更换和模式的更新和调整。企业运营和管理的调整就像驾驶员在一辆行驶的汽车上换到另一辆行驶的汽车上，其难度就在于“你必须在两辆车都告诉运转的情况下进行调整和变化”。而企业调整的困难和易于失败的原因也在于此，你不能让企业停止运转来换一套新的运行模式，而是要既维护原有的运营模式以保证企业的正常运行、又要改变原有的运营模式替代以新的模式以保证企业能够更好的运行。第三节 企业管理是个变形虫式的互动系统 系统是指各个构成要素之间以一定的关系联结起来完成一定的功能。虽然每个人都在说企业管理是个系统，但是却很少有人能够说出这是个什么样的系统：构成要素是什么、各个要素之间的关系，更很少

9、有人知道他们之间的互动关系。 人们看待系统可以有不同的视角和出发点，比如企业管理从工作内容上可以分为生产系统、人力资源系统、财务系统等等。而视角与出发点的不同将得出不同的结论和方法。插件式管理看待企业管理系统的视角和出发点是功能论和动力论，即企业作为一个系统，在什么样力量的推动下实现什么样的功能。从这个角度出发，企业的管理系统就像一个变形虫，他的各个部分以不同的形状和方式组合与联结起来，目的只有一个通过身体形状的变化实现机体功能来应对外部环境的变化以求得生存。而企业管理系统本身也类似于变形虫，其各个部分以一定的方式联系起来，目标就是通过实现所需要的企业功能来适应环境以求得发展和生存。企业管理是

10、个系统，为了保证企业的运转和各项功能，各个方面的管控方法相互联系和影响。企业的管理系统可以从工作内容上分为生产系统、财务系统等等职能系统。但为了更好分析清楚企业管理系统各个方面关系及相互作用的方式，进而能够突破职能的界限找到真正的插件点，插件式管理将企业管理系统分为四个系统：动力系统、协作系统、职能方法系统和管理控制系统。而生产系统、财务系统等则是职能方法系统的构成部分。下图是插件式管理对企业管理系统的划分与界定，各个系统之间的管理如下图，其中箭头代表了实现关系：动力系统协作系统职能方法系统（简称职能系统）管理控制系统（简称管控系统）功能系统管理系统=企业各项系统关系图 功能系统：为了实现盈利

11、和发展的目标，企业需要具备的各种功能及其关系，如质量功能、运输功能、服务功能等。一项功能可以有很多种功能状态，如质量功能可以有高质量、低质量多种状态。而每种功能状态都是实现企业整体功能的一种策略。 动力系统：推动企业克服竞争压力和内部阻力而运行的动力及其关系，如能力、积极性等。 协作系统：为实现企业功能系统，企业各方面工作间的配合关系与配合方式，如广告、促销、渠道协作实现整合营销。 职能方法系统：为实现企业功能系统，企业各项工作具体的实施方法和操作方法，如设备的点检维护方法、渠道的大客户管控方法。 管理控制系统：企业管理者为了确保上述系统和目标的实现而采取的管理控制方法。为了在不同环境和条件下

12、发展与生存，对企业首先重要的是功能系统，如提供产品、吸引客户和消费者、控制成本、保证质量、获取资金等。这些功能的协同与匹配使企业成为一个在市场中发展、生存、不断壮大的有机体，通过运营系统实现了企业盈利和发展所需要的各项功能。企业具体运作是由各种职能方法以及人的执行共同构成的，如物流、仓储、设备维护、市场渠道管理、人员培训、物资采购等职能方法，通过负责不同职能工作的人的推动、协作执行运转起来。这些人与职能方法协同与匹配的运转实现了企业各方面的功能。企业之所以成为一个系统，是因为各种工作与功能的协同作用实现了企业盈利和发展的目标追求，各种工作与功能不协同就无法完成这一目标。同时企业职能方法的协同作

13、用（包括具体做法的协同和执行过程的协同）又是实现各种功能的基本前提，而各种职能方法不按一定的模式统一发挥作用，只是各行各法的话，也就无法实现企业所需要的功能。而在企业管理者的角度上看，面对众多的人员和各式各样的工作，要保证企业系统按照所需要和所希望的方式运转进而实现所需的功能和目标，就必须要有一系列相应的管理控制方法和措施，这形成了企业管理控制系统，是企业管理者调控、推动企业运转的一系列方法和措施。企业管理者通过企业管控系统(一系列方法和措施)，确保企业动力系统提供足够的动力，确保各项职能工作得以按照要求实现。动力系统和职能系统确保企业各项工作有效的协作运转，最终实现企业的各项功能，达到盈利和

14、发展的目的。其中职能系统需要技术与科学方法，而动力系统更需要艺术与科学的结合。1、企业管理系统各部分之间的逻辑关系企业管理系统的各个方面之间的逻辑关系是实施插件式管理的关键。企业管理系统各方面之间的逻辑关系可以分为前提决定、抑制制约、引导促进、节点效应、拉扣效应、电闸开关、雷管效应、龙卷风效应、搅局者效应等。透彻分析和把握企业各个管理系统之间的逻辑关系，是实施插件式管理的前提，而正确认识企业管理系统之间的这种逻辑关系，也才能真正的把握企业管理系统的内涵和本质。2、企业动力系统企业动力系统是指推动各项工作开展的动力，由于外部竞争的阻力和内部矛盾的摩擦力，使得企业整体的运转逐渐走向停滞（企业组织的

15、熵理论），因而确保有足够的动力来推动企业的运转极为重要。这个推动力的塑造方法从领导者的事业心、企业的愿景、目标的分解与考核、薪酬体系、文化氛围、劳资关系、管控关系等多种因素组合而成，而并不是单纯的在人力资源管理方面。很多人强调自身企业与其他企业的不同，对管理咨询服务的要求也强调要量身定做。但事实上，很多人根本就不知道如何、从哪个角度来看待企业的不同，插件式管理认为，企业最根本的不同在于动力系统的不同，因为企业的动力系统是业务结构、组织发展阶段、领导人特色、文化氛围、人员素质的综合体现，企业所有的不同最终均集中于企业的动力系统中，单纯的谈论那方面的不同都是盲人摸象的做法。受到个人情况、组织安排等

16、因素的影响，企业人员的动力状态有自主型、强制型；跟随型、合作性；利益型、情感型；中庸型、极端型等几种方式。3、企业协作系统由于企业是很多人、很多工作在一起完成经营目标的一个组织，因此协作系统是保证企业高效、规范运作的根本保证。企业的协作系统包括三个层面，第一个层面是功能系统的协同，即企业各项功能之间互相配合，实现企业的盈利与发展目标，如仓储功能、运输功能共同实现物流功能，而物流功能是实现产品销售功能不可或缺的。第二个层面是职能方法的协同，即各种职能方法匹配起来共同完成一项或者几项功能，如仓库安全措施、物资存放技术、物资统计方法共同形成了完整的仓储功能，车辆管理、运输中途监控、物资交接、装货方法

17、共同形成了完整的运输功能。第三个层面是动力系统的协同，只有企业各个方面的人员在工作动力、方向上能够协调一致，才能保证各项工作的协同开展。动力系统就是通过一定的方法确保各方面人员在工作方法和工作动力上保持一致。4、企业管理控制系统为了实现上述的要求和目标，企业管理者需要一套方法和措施来进行掌握和控制，这就是企业管理控制系统。目前企业管理控制系统主要由以下的具体方法和做事构成：价值观体系、组织结构、目标管理、职责与职权、业务流程、作业规程、标准与行为规范、利益分配、工作计划、信息沟通与交流、汇报指挥、硬件设置与安排等。企业管理控制的方法是随着企业的发展逐步衍生出来的。最开始的管控方法是行政指挥、暴

18、力监督，就像将军指挥部下打仗、监工拿着鞭子监管劳工。随着文明的进步和企业的发展，逐步衍生出作业规程、标准、行为规范、流程等多种方法，进而形成一个完整的系统。5、企业管理系统的调整企业无时无刻不在面临着各种变化，这些变化需要企业的运营和管理也做出相应的调整，如果这种调整需要长期搁置，必然是积重难返，导致企业无法适应环境。企业管理系统的调整主要是在功能需求变化的要求下，针对动力系统和协作系统开展的，具体是通过管控系统和职能系统的变化和调整实现的。第四节 企业插件式管理的机理在对企业管理系统进行动力系统、协作系统、职能系统、管控系统划分基础上，插件式管理的关键就是对管理系统的插件化分析、寻找到企业管

19、理系统中的插件点，并以插件点为中心开展企业管理系统的调整、升级与转换工作。企业管理最大的问题是不知道企业管理系统的规律和逻辑关系。企业管理系统的插件化分析就是根据前面提到的系统单元之间的逻辑关系对企业管理系统进行分析，而不是按照常规的职能划分方法对管理系统进行分析。插件式管理的结构决定于对企业管理系统以及对企业管理系统具体内容间的关系的认识。首先，企业管理系统中个内容之间的关系是共同作用实现企业所需要的功能，最后实现企业盈利与发展的目标。我们把这种共同作用称为协同。一种方法可能会对多种功能发挥作用，一种功能可能需要多种方法来共同实现；一种方法的变化会导致其影响的所有功能的变化（变化的程度大小不

20、一），一种功能的变化可以由影响其的一种方法的变化实现，也可以由影响其的多种方法的变化实现。这就是企业管理系统各具体内容间协同关系的本质内涵。其次，在管理系统所有的管理各项内容中，某些内容的变化会导致多种其他功能或者内容的变化，我们认为这样的管理内容在整个企业管理系统中处于非常重要的位置，我们称之为企业管理系统节点。企业管理系统节点的变动和变化不仅仅是自身的变化，而会导致更多内容的变化，更会使企业管理系统的变化范围变大，进而使得企业管理系统的调整和变化的难度和风险性都大幅增加。再次，我们在调整、变化企业管理系统时，有些是我们不希望变化的。或者由于节点的存在，使得并不是所有的变化都是我们所希望的。

21、所以我们希望找到一个或几个管理节点，通过这些管理节点的调整、变化，尽量使企业管理系统的变化能更快、更安全的达到我们所期望的目标。我们把企业管理系统中这样的节点称为插件点。插件式管理结合了矛盾论（互动与互相作用）的观点、普遍联系的观点和螺旋式上升的观点，对企业的管理系统重新进行调整和整合，调整和整合的原则之一就是能够实现我们所希望的功能和目标。通过上述工作的开展，实现企业不等级阶梯的提升与变革，达到最大程度的跨越和最大程度的稳定相结合。企业管理系统的整体提升需要一定的方法和技巧，因为系统本身的调整是受到系统内部各方面的相互作用和影响的，而在这种影响下产生的调整结果是否是企业需要的结果也不敢下定论

22、，而我们的目标是得到我们所需要的结果和方向，因此用技巧和方法来借势和主导管理系统的调整是很有必要的。更重要的是，无论企业的哪一级管理系统进行调整和提升，都必须要安排好调整动力、组织协调和调整过程之间的关系。管理系统调整的关键要有调整的动力，如果系统和人员本身没有调整的动力，光靠外部推动，最终是很难达到效果的。系统调整过程中还要考虑与调整部分相关联内容的影响，如果调整的部分影响了整体系统的运作或者无法与系统其他部分协调运作的话，则系统调整也无法继续下去。在考虑到动力需要与协调需要之后，就要安排合理和可行的系统升级调整过程。另外，由于企业的管理是个系统，而且是个不能停止运转的系统，所以企业管理的升

23、级不能采取一次性的对管理系统进行颠覆性的方法，甚至将系统整体变更也不可以。因为这样的做法对很多企业的职工来讲是难以承受和接受的，必然引起混乱甚至是运行停滞，会带来灾难性的后果。我们认为要对系统进行分析和分解，抓住管理系统中的关键单元，这样既能推动整个管理系统的提升，又不破坏整个系统，保证企业的管理系统在正常的运行当中完成升级和换代。插件式管理坚持企业管理系统提升的稳定式跨越，根据各个管理单元之间逻辑协同关系的定位，选择能够牵一发而动全身的管理提升激发点，通过一点带动整个管理系统的调整，实现企业快速的螺旋式和不等级阶梯的跨越。插件式管理在进行企业管理系统调整和升级的同时，强调通过人员的安排、职位

24、的调整和岗位的布局来搭建企业内部管理系统的自行调整动力系统，而不是总是需要公司高层或者外部力量的强迫性推动。第五节 动力系统的模式动力系统的好坏直接影响了系统各项工作的完成效果和情况，而且动力系统是企业执行力的重要保证和基础。企业动力系统的内容包括三个方面，动力形式、动力意愿和动力能力。动力形式是指企业各类人员在推动工作开展时可以采用的方法和措施，一般是以授权的方式赋予岗位或个人。动力意愿是指企业中的各类人员推动工作开展的主观愿望，这完全是个人自身的选择。动力能力是指企业各类人员推动工作开展的能力大小。动力系统管理的目标就是通过管控方法使动力形式、动力意愿和动力能力达到最佳的匹配。当然，为了更

25、好的构建企业动力系统，研究和掌握影响动力形式及其大小主要因素和动力形式及其大小的变化机理也是非常必要的。企业动力系统的两个核心概念是个人与组织，作用方式与大小、影响因素和变化机理都是以个人和组织为核心展开的。由于组织是由个人组成的，动力系统最终的目标是确定组织中的个人工作积极性是以什么样的形式存在和演变的。动力系统的关系如下图所示。职能方法体系个人组织动力形式与大小变化机理1、企业的动力形式企业动力形式是指企业各级人员和各方面人员在推动企业各项工作开展过程中发挥作用的方式，简单的来讲，我们把企业动力形式理解为组织人员推动工作开展的方法和方式。在企业当中，个人推动工作开展的方式包括命令推动、建议

26、推动、执行推动、组织推动、布道推动等几种形式。具体采取那种形式，是由个人所处的位置、习惯等因素来决定的。 命令推动就是通过下命令的方式和方法督促别人完成工作。 组织推动就是通过设计各种办法和措施来推动他人完成工作。 执行推动就是通过个人的实际操作来确保工作的完成。 建议推动就是通过不断建议、鼓动、説服的方式推动工作的开展。 布道推动就是通过观念引导、知识辅导等方式是别人自主的完成工作。以上各种动力形式的作用范围和作用强度是不一样的，如下图：命令推动组织推动执行推动建议推动布道推动作用范围小大小小大作用强度大大大小小每个人在企业中的位置是决定个人动力形式的根本因素，而个人的习惯、知识、性格等因素

27、是决定个人动力形式的次要因素。一般来讲，企业内部个人所处的位置可以用一下几种方式进行划分：l 在企业中的职位：所有者、高层管理者、中层管理者、基层人员。l 在企业中工作类别：生产人员、管理人员、市场人员、技术人员、后勤人员。l 学历：高学历、低学历。l 进入公司时间长短：老职工、新职工。企业中一般赋予了不同位置的人不同的动力形式和权限，如下图所示：命令推动组织推动执行推动建议推动布道推动实施人 所有者 高层管理者 高层管理者 中层管理者 中层管理者 基层人员 高层管理者 中层管理者 所有者 高层管理者企业对动力形式和权限的配置并不是一层不变的，而是根据人员的情况和组织的业务情况进行安排，目的是

28、更好的推动工作开展。2、企业的动力意愿和动力能力动力强度以上各种因素下划分出的这些群体，彼此之间会在利益、认知、习惯等方面形成各自的自我定位与本位意识。在企业管理系统提升和改变的过程中，每个人除了行使所处位置所决定的动力形式外，更会按照管理系统变化给自身带来的影响去决定是否付出努力去推动这种变化，或者多大程度上推动这种变化。一般情况下会出现积极推动、主动配合、服从听命、消极抵制、暗中破坏等各种应对方式。而在现实中每个人都更会向着符合自己意愿的方式去应对企业管理系统的调整和变化，所以虽然企业赋予了各个位置上的人行使相应动力形式的权限，但是由于具体工作不一定符合人的意愿和意识，所以真正表现出来的动

29、力形式并不一定是其应该具有的。另外由于每个人的能力大小有别，所以即便有相同的动力形式和动力意愿，但推动工作开展的成效还是会不同的。我们把动力意愿和动力能力统称为动力强度，用以表示推动工作开展效果的大小。1）个人动力因素 个人动力因素是指影响个人动力的形成及动力强度的因素，也就是使人产生工作动力并决定工作动力强度大小的因素。首先看看个人工作动力的来源。如果我们认真研究一下人们努力做某件事情的原因，可以发现主要有以下方面，一是利益，这是人们做事情的最主要的原因，这种利益包括物质的、地位的、权利的，也就是常说的由人的理性决定的、有目的性的做事动机。二是认知与目标，这主要是由于自己的认识认为事情应该是

30、这样的或者是那样的，所以会按照自己的认识和理解来开展工作，其中以宗教信仰为最明显和最突出的示例，数学家喜欢用数学解决问题，马克思喜欢用矛盾的方法处理矛盾、孔子强调的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套认知模式，美国认为自己的民主是最好的，而伊斯兰就信奉真主。三是职业定位，这是一种明显的自我认可因素，市场人员总是想不停的销售，而生产人员却总是希望有条不紊的生产，技术人员专注与技术发展，而市场人员关注于客户的需要。四是本能，有的人不做事就难受，而有的人不愿意动脑子。五是能力，在其他条件相同的情况下，能力越强的人形成的动力也就越强。各种因素对个人动力强度的影响程度是不一样的，影响有大有小，甚至可以产

31、生负面的影响，各因素的影响程度如下表在所有的动力影响因素中，每个因素对个人动力强度的大小和方向产生不同的影响，影响力大小从1到5小大排列。利益本能认知与目标职业能力大小4533方向5551当一个人同时面临这所有的动力因素时，会综合考虑如何选择自己的方向和努力的程度，所有的这些因素会以一定的规律发挥作用，就形成了个人的动力运转机制。各种作用的发挥以及形成最终结果的方式由个人届时的价值取向决定。其中利益是目标，本能是基础，其他的是方法和过程。即个人是在判断自己的最大利益博弈的基础上选择努力程度和方向的，这种利益包括获取与避免损失。在获取利益、维持信仰、遵守职业、妥协与坚持之间形成一个综合的平衡行为

32、，而这种综合的平衡行为导向的基本是趋利避害。2）组织动力因素，组织动力因素指影响组织整体动力形成和强度的因素，由于组织是有群体人组成的，所以组织的动力模式与个人的动力模式有所不同，组织的动力模式决定于组织中各群体的价值目标取向和力量对比。个人动力研究的目标是找出使个人动力强度最大的方法与措施。而组织动力的研究并不是要达到组织中每个人都动力强度最大，因为那是不可能和不现实的，组织动力研究的目标是在可能的方法和需要下，达到组织动力强度在需要的方向上达到整体最大。根据企业中各类人员发挥动力作用的模式，企业的组织动力形式可以分为以下几种类型。拖布拖动型：主要做法为高层的监督、监管驱动，具体的情况为，只

33、有高层是主动性的，其他的人员都是被迫和顺应型的。水泵抽动型：主要做法为中层管理者成为动力源，主要做法为奖励性的利益吸引，高层管理者为引导型。漩涡自动型：形成专业的小组和团队，成为动力源的主体，主要做法为利益、认知、专业等各种动力因素的综合作用。组织中群体的划分是为了界定利益群体。由于组织是按照一定的规则建立起来的实现一定目标的，所以组织群体的划分主要是以利益的共同性和彼此的认可性来决定的。在企业中，工种、职级、进入企业的时间、知识层次是决定群体划分的主要因素。生产工人、市场人员、管理人员这不同的工作性质决定了他们之间的群体划分方式。在一些特殊情况下，家族感情及同学、老乡等因素也能成为形成群体的

34、主要因素。组织的动力强度受很多因素的影响，但专业认知、职业、利益而权限、人数、控制面是影响组织动力强度的主要因素。影响力大小从1到5小大排列。利益专业认知职业权限人数控制面方向52.54强度524综合分值最大的群体将影响组织在一项工作开展中的走向，也进而影响了该项工作进展的顺利程度。组织内各个群体力量的对比决定了整个组织的动力方向和强度，也决定了组织的发展模式。对于企业来讲，在管理系统提升的过程中，由于内部各个群体的利益和定位各不相同，所以对管理提升的看法和意见也不尽相同，使得各个群体对管理提升工作形成的作用也不尽相同。而强化管理提升的支持力量是实现管理提升成功必要的前提。3、调控企业动力的职

35、能方法 为了确保一项或多项工作目标的实现，我们需要采用一定的方法来调整企业的动力系统，使企业的组织动力系统可以保证目标的实现。对于动力系统的三个方面的要素，可以采用不同的方法来实现目标，具体如下表：内容动力形式动力意愿动力能力职能方法 授权 赋予责任 人员配置 薪酬激励 人员配置 其他激励 授权 人员配置 人员培训 标准设定4、插件法应用根据上面的论述，插件式管理的本意就是要通过对企业动力系统的分析和研究，并通过一些方法和措施进行干预，使企业的动力系统向着利于企业管理调整和变化的方向演化。而干预的具体方法包括激励、人员调整、观念教育等方面。而很多企业在进行管理改进和提升时，往往没有注意到这些事

36、项，简单的从技术层面提供一套方法和操作标准，但实际上却是方法和操作标准放在那里没有人去执行。由于一个目标对于个人来讲形成的动力可分为：主动型、顺应型、被迫型、抵制型。在组织动力结构上来讲，对于一项管理系统调整工作，高层必须是主动型，其他人员至少是顺应型和被迫型，而不能是抵制型。但现实中是，由于以上的各种动力因素不同，因而会产生不同的动力内容。而某些人由于习惯的原因，往往是抵制型的情况比较多。所以在塑造企业管理系统的动力方面，插件式管理需要通过各类别人员的动力影响因素，进而判断各级人员的动力性质以及这种动力性质对组织动力影响程度的大小，通过调整个人的动力影响因素，重新布局各类人员的个人动力，实现

37、组织动力的最佳布局。各项因素调整变化后对组织动力影响程度的大小如下表。认知与目标利益能力本能所有者大一般中大高层中大大大中层一般中中中基层小一般小一般第六节 企业协作系统的内容企业作为一个组织，是将一群人按照一定的形式组织起来完成特定功能的，因此如何协调各个方面的工作、协调各个人群以及个人来完成工作，就显得非常重要了。巴纳德在其经理人的职责一书中也提到了企业是一个协调体的说法。插件式管理的核心之一，就是在企业管理系统提升的过程中，要关注到系统各个关联方面的互动模式，也就是关注管理系统各个协调方面的联动关系，比如当职责发生变化时，随之而来的考核、薪酬、流程等可能都要跟着变化，而这种变化是如何发生

38、的、依据什么样的规律发生的，是插件式管理在这一部分研究的核心主题。1. 企业协作系统内容企业管理协调指保证相互关联的不同工作、人员间能够有效协作开展工作达成预定功能和目标的形式和方法，企业管理系统协调需要从协调的内容、协调的形式和协调的方法三个方面分析和认知。企业各个方面协调的根本目标在于共同实现一定的功能，这可以是完成产品生产的功能、也可以是实现产品销售的功能，可以是让职工努力工作的功能、也可以是有效配置资金的功能。所有功能最终协同起来实现的是一个目标，就是企业的盈利和长久发展。因此企业管理系统的协调首先是功能间的协调。第一层次：功能协同为了便于认知功能间的协调关系，我们把企业管理系统的功能

39、分为结果性功能和方法性功能，这种称谓是相对的，主要是为了表示功能间的互相关系。比如说运输功能和物流功能之间物流功能是结果性功能，运输功能是方法性功能，而物流功能相对于产品销售来讲又是方法性功能，而销售功能是结果性功能。因此结果性功能是由方法性功能实现的。功能协同匹配是指为了完成一项或者几项结果性功能，一个或者几个相关的方法性功能的选择搭配以及各自功能定位的方式和方法，以此共同完成结果性功能。比如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，而广告、渠道、促销、结算等共同实现了销售功能，而生产、销售、财务管理、物流管理等功能实现了企业的盈利和发展功能。所以企业管理系统的协调首先是各个方面、各个

40、层级功能之间的协调，其示意图如下：一级功能三级功能二级功能二级功能三级功能三级功能企业功能协同的一般内容可以包括市场认可、产品与服务供应、人才供应、后勤服务、审计监督与评估、价值创造、新产品供应等，每个企业由于行业的不同以及发展战略和阶段的不同而有所不同。而企业的基本功能结构如下图所示：盈利与发展生产功能销售功能物流功能采购功能因为方法功能是结果功能的实现过程，所有方法性功能结果的叠加和相加最终得到了结果性功能。如物资采购功能加上生产功能、加上物流功能、加上促销功能、加上资货交接过程完成了企业的整个经营功能。但由于每项功能的状态并非只有一种，如物流中的运输功能，可由不同的运输成本、运输速度、运

41、输方式组合成多种状态，而每一种运输功能状态和仓储功能状态的组合都形成一种物流功能状态。第二层次：职能方法协同功能都是由具体的职能工作来实现的，为了实现某项功能，需要一项或者几项职能工作的开展来完成。但是由于需要不同的功能组合来完成企业不同的目标和策略，所以针对不同功能的需要，一项职能工作会采取不同的职能方法来开展。因而在不同的功能状态要求下，会选择不同的职能工作组合以及不同的职能工作方法组合来实现相应的功能。如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，但由于激励的方向和目标不一样，因而在绩效考核、薪酬体系、人才选用等职能工作的具体方法上会有不同的选择。这种为了完成所需要的功能而采取不同职

42、能工作组合与职能方法组合是插件式管理研究企业管理系统各单元之间互动方式的重要方法。如下面的示意图：功能1功能2功能3职能工作3职能工作2职能工作1方法1方法2方法2方法1方法2方法1对于一项功能，需要由一项或者多项职能工作来实现。但是一项功能必须以一种具体的功能状态来存在和体现。而每一种功能状态又是由一种或多种的职能方法来具体实现的。如保持职工的工作积极性一般会用薪酬、企业文化、授权等几项职能实现。但保持职工降低成本的积极性和保持职工创新发明的积极性这两种状态，在薪酬、企业文化和授权职能上就会采取不同的职能方法来实现。第七节 企业管理控制系统从管理者的角度讲，因为不是每项工作都由管理者亲自实施

43、，但又希望能够按照自己的愿望来开展，这就需要用管理控制方法来确保各项工作按照管理者的意愿和企业的需要来开展。进而发展出一系列的管理控制方法和措施，我们称之为而管理控制系统，或称管控系统。企业管控系统为管理者提供了确保企业各个方面的工作能够有效协调进展的具体方法和工具，而针对不同的目的和需要，每种管理措施又以各种不同的具体方法出现，如平衡积分卡、KPI绩效管理、目标管理都属于绩效管理的一种方法，而学习型组织、团队管理、项目管理等又同属于组织建设的类别。当企业从一种管控方法系统转向另一种管控方法系统时，如何通过插件点的使用确保这种管理系统稳妥、有效的转换就是插件式管理的本质与核心。而管理控制系统插

44、件点的使用、变化和调整就是管理者实现管理升级的主要开关。目前管控系统常用的工具和方法主要包括以下方面的内容。1) 价值观体系价值观体系目前更多的是以企业文化的形式出现的，企业的价值观体系通过界定企业各个方面的价值取向，在思想观念上使人们的思维、思考以及行为有个统一的指导方向。企业不同的经营理念、运营理念和组织理念，都会在企业文化中有具体的体现和表述，这管控方法作用的对象是职工的思想和观念，通过思想和观念的统一达到职工行为的统一。例如海尔价值观定位共同愿景q 进入世界500强。q 海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光。q 海尔国际化大家庭。例如海尔价值观定位国际化战略q 让海尔成为世界的海尔。

45、q 国际化的海尔拥有生产中心、营销中心和设计中心三位一体的结构。q 让当地人用上当地的海尔产品。q 思维全球化，行动当地化。q 当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售。这样就从思想理念和整体定位上明确了海尔的发展定位，这是所有海尔人的奋斗和努力的方向。2) 组织结构通过组织结构的设置与安排，用工作分工与协作的方法把职能方法组合与功能协同予以实现。组织结构的设置包括岗位与岗位关系设置、编制设置、人员配置、部门组合等。为了实现相应的功能和完成职能方法，不同的功能要求与职能方法要求需要不同的岗位设置、编制设置、人员配置等内容。组织结构的形式可以是直线职能制，也可以是项目部制或者团队

46、的形式。作为一种有效的管控方法，任何一种组织形式应与其所要实现的功能以及所处的环境相匹配。例如海尔的当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售策略，使海尔在组织的布局上经历了国内生产厂国内销售部、国内生产厂国内销售部与国外销售部、国内生产厂与国外生产厂国内销售部与国外销售部三个发展的阶段。3) 目标管理价值观和组织设定之后，为了使个方面的工作在目标和时间上保持一致，在管理上需要协同各个方面的目标，这是功能协同最关键的和最主要的部分，因为功能以及功能状态最终是以各种目标来具体体现的，包括盈利目标、生产目标、销售目标等。目标协同主要在三个层面上展开，战略目标协同、运营目标协同和工作目

47、标协同。战略目标在企业发展方向和发展定位层面是把各个工作协同起来，各项职能工作的目标要符合和支撑战略目标的实现，这样运营层面的目标就确定了，运营层面的目标也就是各项职能工作的目标，而工作目标是用来实现和支撑职能目标的。目标的协同分为纵向支撑协同和横向协作协同，纵向支撑协同是指工作目标要符合职能目标的需要，职能目标要符合战略目标的需要。横向协同是指两项或几项工作目标协同起来实现职能目标，而两项或几项职能目标协同起来实现战略目标。目标协同与否的唯一判断因素就是各项目标对所需要功能的支撑与实现，目标管理作为一种管控措施，其具体的工作包括目标的协同化制定、目标的监督、目标的调整等。而为了应对不同的需要，发展除了KPI关键业绩指标、平衡积分卡等具体的方法。例如海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光的品牌目标，使得海尔在广告的投