不同于奥美的观点.docx
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1、不同于奥美的观点编者按:中国企业界带着对4A级跨国广告公司的仰望,常将自己大宗的广告代理业务委托给这些公司,并以此为荣,甚至当广告叫座而销售受挫时还会产生自卑情绪。这引出业界一个核心话题中国企业究竟需要何种广告服务?内资和外资广告公司之间在理念上有何不同,是要亦步亦趋还是立足国情?本版推出一系列探讨文章,希望构筑一个中外广告圈探讨理念的平台。 本系列文章已经开始于5月21日在21世纪经济报道陆续推出,欢迎各位对此话题提出建议,优秀文章将在本报发表。国际4A广告公司角色错位 中国广告业近十年的发展深受外资跨国型广告公司的影响。特别是以奥美为代表的国际4A公司,包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥
2、贝纳等,一直致力于在中国业界推广观念,介绍理论与实务,其中奥美的观点更是成为了畅销书。 于是,中国业界有不少企业对他们“高山仰止”,很愿意将自己大宗的广告代理业务,委托予这些国际4A公司,以期保证最佳的作业水准,确保自己品牌迈向新的成功。但这种“强强联合”的合作,鲜有成功的案例。一种典型的现象是,企业在推广上投入不菲,同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训,广告操作依照规范的流程严谨运行,最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错但在销售上,就是打不开局面。如:盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告,在香港获得广告大奖的同时,企业就及早地宣布了停播;御苁蓉和奥妮在奥美大规模的
3、广告运动之后,广告大获好评,而企业却元气大伤,陷入空前的危机检视强强合作不佳的原因时,有的企业更多地却是检讨自己,常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善,从而对事情颇为抱憾,甚至流露出自卑。 这种现象值得探讨。因为从行业性质来说,广告是服务性行业,企业是被服务的主角,广告操作其实应该以企业为中心;广告公司的“专业”,应该体现在围绕客户切实解决销售难题上,而不是自己拥有多么“先进”的理论。 为什么“先进”反而未必有成效呢?类似于奥美的国际4A公司,它们的专家为了保证公司的专业水准,更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流,不断地以此完善公司的操作理论,改进运作系统最终,他们做出的是切合国
4、际营销现状的广告而现阶段的中国远未达到成熟市场的水平,这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际状态。 具体而言,中国市场有一些固有的特点,需要广告公司与企业界去认识。 首先,是中国的品牌普遍缺乏品牌战略,不像众多外国成熟的品牌那样,定位明确。就像在彩电业,松下以推广“画王”为主,总是强调“画质好”,并通过碧明显像管,辉聚显像管,不断丰满其品牌诉求;东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”,索尼一直坚持“最高档”, 品牌定位异常分明;而国内的康佳、TCL、长虹等品牌,除了在知名度上有强弱外,彼此的差别并不大。这种情况,就有点让国际4A公司措手不及,使得品牌推广一年一个说法,自然也就不能“科学”地去做广告
5、,展现出“专业”操作的最佳效果来。其次,在西方等商业发达的国家,市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段,从产品时代走过品牌形象时代,再步入定位时代;相应地,有USP(独特销售主张)、品牌形象、品牌定位三种成熟的品牌战略方法,去为品牌确立战略。但在中国,三个营销时代在某种意义上是并存的,这使得国际4A公司,并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持续的品牌战略。比如在纯净水市场,乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起,但这种USP的操作方法,更多地适合于产品时代,当纯净水市场快速成熟之后,乐百氏品牌再如何走向,他们就开始迷茫了 再次,在中国推广品牌,尤其要强调广告操作的促销性与灵活性!中国企业不太可
6、能像外国成熟品牌那样,在开拓市场时,长期预亏(像高露洁1992年进入中国时,就有预亏9年的计划),因而广告必需强调实效的促销性;同时,本土客户往往在品牌广告的投入上也不适合奥美等惯用的“大手笔”推动,而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上市,以及针对市场随机性的主题推广上,慢慢积累品牌与资金上的实力。因此,对他们来说,常规性广告的管理显得格外重要。促销力强、灵活性高的广告操作,才容易保障效果。 现任奥美集团(中国)董事长宋轶铭先生倒是明智,早在1991年就忠告在大陆的同行,“需要好好学习毛泽东的实践论”。但现实的情形是,以奥美为代表的国际4A公司,在传播先进观念、服务中国企业的过程里,无形中是
7、以自己的“专业”为本,通过培训“拔升”企业的方式来执行自己的规范流程。 事实证明,这是一种角色错位。中国企业真正需要的专业,在于广告公司抛开一切成规,充分考虑中国市场的特点,以销售的实际效果为中心,运用自己的专业为企业量身定做解决方案,而非按照国际4A们的流程“削足适履”,陷入单纯的“创意”泥潭。 刊登日期:5月21日 作者:广州成美广告 邓德隆 陈奇锋“品牌管家”的前提广告业:不同于奥美的观点之一国际4A广告公司,伴随其客户的全球化步伐进入中国,大力倡导 “品牌管理”的广告操作观念;奥美更以“品牌管家”自称,在中国业界备受推崇。国内企业曾被这种先进的观念及其成熟操作所吸引,像科龙、康佳、TC
8、L、步步高、全球通、奥妮、红桃K、乐百氏等客户,90年代中后期以来,纷纷尝试将品牌交给国际4A公司管理,但结果却是广告公司与客户合作的分分合合,使得品牌一年一个管法,以“品牌管理”而成功的案例,难得一觅。企业为什么不能通过4A公司的“品牌管理”而获得成功?中国品牌究竟需要怎样去推广?我们该如何在本土开始创建品牌?这已成为众多企业悬而未决的困惑。 若从中国市场营销的发展实情探究,我们发现国际4A公司角色错位,除了和企业合作过程中的沟通障碍之外,还有一个非常简单却又重要的原因中国企业目前在推广上亟需解决的,首先是品牌战略,然后才是品牌管理。近几年,企业产品从供不应求到依靠“标王效应”打知名度之后,
9、随着竞争的加剧,企业惯常的广告效力越来越差。广告战不灵了,就来价格战!降价的速效,导致了许多行业打不完的“价格战”。 目前业界形态已从稀缺经济进入了高度竞争的过剩经济。在广告战与价格战达至极点之后,企业必须要为自己的品牌制定出一个鲜明地区别于竞争者,呈现品牌独特价值的战略,才能形成自己的竞争优势,并在此基础上执行科学的品牌管理,从而创建出一个有持久生命力的品牌。在竞争空前激烈的感冒药市场,“白加黑”就是以“日夜分服”的战略(白天服白片不瞌睡,夜晚服黑片睡得香),从康泰克、泰诺、感冒通、百服宁以及各种感冒胶囊、片剂中脱颖而出,牢固地拥有一席之地的。洗发水市场,更是由品牌战略明晰的强势品牌所分割,
10、如“去头屑”的海飞丝、“营养头发”的潘婷、“头发柔顺”的飘柔、“植物精华”的夏士莲国内众多的品牌,却因缺乏能区别于竞争者的品牌战略,举步维艰。 当品牌没有制定战略而去“管理”时,它推广管理的主题永远是时机性、短期性的,当市场竞争及环境略为变化,品牌推广只好跟着变化,从而使“品牌管理”永不得法,不可能产生出真正成功的品牌。 正如市场营销之父菲利浦科特勒在他的巨著营销管理中所说:解决定位问题能帮助解决营销组合问题,营销组合产品、价格、渠道、促销(指推广与广告)是定位战略战术运用的结果。只有确立了品牌战略,推广与广告才有可能一贯地坚持下去,塑造出个性鲜明的品牌。 从各国的营销发展史中,我们不难发现,
11、任何一个成功的品牌,都在其成长的过程中有着一个明显的“战略转折点”,它们在这一“点”上为品牌理清了远期的战略,使得品牌能够方向明确地发展,最终成长为强势品牌。这一战略转折点,通常处于市场从稀缺经济向过剩经济转型的时期,企业需要从众多竞争对手中区隔市场,确立品牌的独特差异,赢得竞争优势。所以我们看到,在竞争激烈的瓶装水市场,乐百氏靠“27层净化”的USP战略(独特销售主张)一举成名,娃哈哈、景田走的也分别是“明星”与“太空女郎”的形象(BI)战略,农夫山泉则以“天然水”定位后发制人,从市场中成功地实现切割 类似中国企业面临过度竞争,品牌亟需战略的商业情景,其实在五、六十年代的美国,也出现过。美国
12、经过二战之后的高速发展,从稀缺经济向过剩经济转型,企业大浪淘沙,产品、品牌层出不穷,市场营销一片繁忙与杂乱。那时品牌的普遍需求,也是制定品牌战略,然后才是有序化的推广与管理。 而美国广告界,回应了这种时代的需求当时广告公司最重要的工作,是协助企业制定出远期的品牌战略,然后在此基础上进行统一、持续的广告。 例如:万宝路在1954年之前,原本是面向女性烟民的滤咀香烟的一种,在众多的竞争中卖得并不出色,是李奥贝纳协助它制定了“男性滤咀香烟”的战略,并以牛仔形象为载体一直坚持下来,才令其成就为世界头号香烟品牌;百事可乐在60年代之前,也只是几百家可乐厂家之一,曾三次上门请求可口可乐收购,被其拒绝,而当
13、确立 “年青一代选择”的品牌战略之后,百事立即从众多的可乐厂家中过关斩将而出,直逼可口可乐。七喜汽水则于64年确立了“非可乐”的定位之后,从很平庸的软饮料一跃成为第三品牌。 所以,只有确立了品牌战略之后,品牌才有被 “管理”的基础。品牌几乎都是在一个伟大的战略基础上,坚持下来而成功的。40多年前,当达彼斯广告的瑞夫斯与客户在大西洋的游艇上同游时,客户曾问:“17年来我们的广告未曾改变过,请问贵公司700多个人,这么些年来都为我们做了些什么?”瑞夫斯悠然答道“我们所做的,就是让你不更换广告。” 然而时至今日,国际4A“品牌管理”的广告操作,回避了品牌战略问题。在其品牌管理的操作中品牌战略似乎成了
14、象征性的一段流程。究其原因,一方面,是经过多年的历练与成长,西方的企业普遍已比较成熟,企业已学会自己解决品牌战略(如宝洁);另一方面,在欧美较为成熟的商业社会,营销服务业的分工已经细化,协助企业制定品牌战略的服务,已更多地属于麦肯锡、罗兰贝格等咨询行业。 然而,缺乏品牌战略的“品牌管理”,对现阶段的中国企业来说,却是不够的。刚从生产管理走向营销管理的企业,制定品牌战略的能力不够成熟,营销咨询业也只是处于初始阶段,中国市场的广告业,应该像三四十年前的美国同行那样,顺应企业的品牌战略需求,发展制定品牌战略的能力与服务。有了这个前提,品牌管理才有实际的意义。 时间:2001年 21世纪经济报道 20
15、版 不同于奥美的观点栏目 作者:广州成美广告 邓德隆 陈奇峰 广告到底是什么 产品好不好,由消费者说了算;“广告是什么”,自然该由企业来回答。 那企业究竟是如何看待广告的呢? 回到1979年,国内的广告刚刚开始恢复,厂家做广告的目的,是告知产品的存在。由于社会供给的缺乏,“广告一播,等着要货”是当时的真实写照。 80年代,随着众多厂家的兴起,产品逐渐出现竞争,厂家广告的做法,也发生了改变光告知产品已经不行了,需要强调自己的品质、优点,以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业的好方法,用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。 90年前后,相当一部分的企业已成长到一定规模,并有了“知名”商标,这时企
16、业对广告的要求也随之提高,于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作,成为热潮。企业期望通过“优美、上档次”的广告包装,来体现自己是一个正规的企业,有一个“大气”的品牌,以赢得消费 者的喜爱与信赖。 可以看到,广告一直是企业为吸引消费者购买,促进销售所采用的、一种不断改进的宣 传方法。在不同的阶段,这种方法的技巧与操作重点,在不断地改进与转化。最大的变化,来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告,更多地不在于宣传产品与企业,而在于塑造起一个有独特价值的品牌,通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90年初纷纷拥入大陆的国际4A广告公司,则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”,为广告
17、操作带来全新的观念、理论与方法。 作为国际广告业的意见领袖之一,奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来,一直倡导 “品牌形象”理论,推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代,跟随全球化的“品牌资产”热,奥美则提出“品牌管家”的操作体系,并进一步声称“我们工作不为客户,是为品牌”。接着,整合营销传播(IMC)观念风行,奥美随之提出更为完美的“360度品牌管家”概念,强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。 奥美们给企业的提示是:当今的广告,是通过建立“品牌”来带动销售的;企业需通过“品管理”来规范所有的宣传推广,以增进远期的“品牌资产”,从而建立品牌。 企业的新
18、需求既然国外的名牌可以做得那么大、那么好,而且大型的国际广告公司又说得很有道理,那中国的企业们,似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。 从90年代中期以来,“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。而且有很多的大型企业,纷纷与国际4A公司合作,尝试着打造经典品牌。 企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了,大家要将广告作为最重要的传播工具,科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”的、长盛不衰的品牌。 国际4A做不到 然而优秀企业与国际4A的“强强合作”,却并没有结出太多的好成果;近几年常见的现象,倒是企业与广告公司的分分合合,或是企业对广告公司的“土洋兼用”,甚至干脆将国际4A置之高阁。 在
19、中国的企业看来,“建立品牌”的提法很好,但国际4A们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”,不够切实;二来相互的了解又确有差异,沟通难以对接;三者,“品牌管理”的效果也并不明确,到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”,积累了何种“资产”。 有些依赖型的企业,则将自己对广告的寄望,完全交付于国际4A公司操纵。最终的结果,常常是豪赌一场,元气大伤。 事实表明,国际4A广告公司的专业操作,有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情,以至“先进”却不够“实用”。 品牌管理为何行不通? 为什么“品牌管理”的广告操作,可以协助众多的国外品牌变得更为强大,却不容易令中国品牌取得成效呢? 我们不妨
20、举个例子看看。象海飞丝洗发水,它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开,各种广告宣传、公关活动,都去强调海飞丝是去头屑的洗发水,这是品牌长期的战略。最终的结果是,“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值,买洗发水的人想到去头皮屑时,往往会更多地去考虑选择它!类似地,潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”,润研是“黑发”而国内层出不穷的洗发水产品,却难得一见有明确品牌战略的,品牌管理根本无本可依,宣传效果也自然收效甚微。 彩电市场的例子同样明显。松下(画王)的宣传,多年来一直强调自己“画质清晰”,而东芝(火箭炮)则专心宣扬“音响强劲”,都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际4A“品
21、牌管理”的TCL、康佳,它们与长虹、创维等国内彩电相比,除了知名度的强弱之外,人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。 由此看到,品牌管理可以容易地为成熟品牌(有确定的战略)锦上添花,但对战略未定的品牌,则难以为力换种说法是:品牌管理的前提,要制定品牌战略! 这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业,经过二战后的高速增长,也逐步面临着更多的竞争,需要通过广告去塑造起与众不同的品牌,这促成了很多品牌的战略厘清,并随之才带来有效的品牌推广与管理。例如:万宝路作为滤嘴香烟,最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大,是李奥贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性(滤咀烟)”的战略,再通过牛仔形
22、象的广告推广与管理,才令它成为头号香烟品牌。同样,百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略,才掀起了最有效的广告推广运动,直逼可口可乐,延续至今日;七喜汽水,则于64年定位为“非可乐”,从此一跃成为饮料业第三品牌,开始腾达 可惜的是,伴随着欧美等发达国家的商业进程,那些国际型的4A公司,都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面,是它们服务的企业与品牌大都比较成熟,根本毋需战略方面的服务,使得它们50年代培植起来的战略能力,逐步蜕化;另一方面,在较为成熟的商业社会,营销服务业分工细化,协助企业制定品牌战略的服务,已更多地归属于营销(战略)咨询行业,广告公司已主动地将之拒斥在外,并认
23、为应由企业自己去组织解决。 但是面对今日的中国,品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略,奥美等4A公司的“品牌管理”操作,显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌,避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广,必须先着重品牌战略的制定,然后才是品牌管理。 定位真的是屁吗? 用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻,可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。 广告业的操作,离不开两个范畴。一个是“说什么”,象百事(可乐)品牌说“年青人的”,高露洁(牙膏)品牌说“防蛀”,富豪(汽车)品牌说“安全”指的是品牌战略;一个是“怎么说”,象百事可乐为了说自己是年青一代的选择,一直使用年轻的流行巨星的广告,举行各类音乐
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