《品牌领导——管理品牌资产》(全书)(doc 169).docx
《《品牌领导——管理品牌资产》(全书)(doc 169).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《品牌领导——管理品牌资产》(全书)(doc 169).docx(168页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、品牌领导管理品牌资产 塑造强势品牌前 言当“品牌价值说”在80年代末期成为热门话题时,它被视做管理学上又一个转眼即逝的新玩意,但产业界却逐渐发现品牌意识、认知价值、顾客忠诚度和强有力的品牌个性与关联度是市场竞争中必不可少的利器。医院、石油供应商和软件公司等组织初次尝到了品牌的甜头,银行、包装食品经销商和汽车制造商等其他企业也正意识到他们必须赋予其品牌新的活力,完善品牌系统以适应日新月异的竞争局面。 强大的动力推动人们对品牌的兴趣逐步升温。品牌构建工作对大多数管理者来说迫在眉睫,生产力过剩、残酷的价格竞争、激增的同质性产品和精明的零售商只是其中的部分原因。事实上,管理者们为此不仅费尽心思,甚至寝
2、食难安。本书将启发人们如何在这些压力下构建品牌领导。本书是作者“品牌创建和管理三步曲”的第三部著作。首发的品牌价值管理一书回顾了品牌创造价值的案例,精辟地论证了其产生价值的过程并对“品牌价值”进行了概念界定。该书还包括品牌名称和标志的功能、品牌延伸利弊的讨论等内容。接下来的建立强势品牌帮助管理者们从3个方面发展品牌策略。首先是如何利用品牌识别或视觉形象引导品牌构建的过程。其次研究了企业如何整合多个品牌,使其成为一个跨品牌的分工明确、协同作用的系统。该书最后说明了品牌价值,尤其是说明了对跨产品和跨国界品牌衡量的标准。品牌领导从4个方面将品牌管理提升到“领导者”的层次。首先扩充了品牌识别概念的内涵
3、,既包括品牌核心概念的表达,也包括针对不同市场的多种识别的运用和如何有效地制作品牌识别。制作品牌识别意味着与涉及其执行过程中的所有元素(从企业的合作伙伴到雇员)进行明确的沟通。其次,本书阐述了品牌如何相互关联,品牌能延伸多远以及在整个品牌系统中的地位等品牌架构的问题,还为“品牌架构”(brand architecture)和它主要的相关因素和工具下了定义。本书特别关注品牌关系谱的问题,详细阐述了怎样把亚品牌和托权品牌打造成强势品牌。第三,本书探讨了如何超越广告而成功建立品牌的问题。关键之一在于打破常规、独具匠心的执行;之二则在于巧妙利用各种媒介的能力。本书收集了阿迪达斯、耐克等成功个案,对时下
4、广受注目的赞助和网络两种广告渠道更不吝笔墨,详细分析。第四,多种经营和多元产品将品牌名称带到各国市场,也带来了日益激烈的竞争,这使品牌管理更复杂和艰巨,本书对全球化背景下品牌管理面临的组织层面的挑战进行了思考,并提出这个挑战在于如何利用资源,经济高效地缔造某些组织和程序为创建强势品牌服务。本书的依据是对品牌战略的实地调查。作者在欧洲、美国和其他国家开展了300多个案例研究,这反映了该书所强调的背景品牌必须面对跨国经营的现实问题。每个案例分析的焦点都集中在对品牌策略和实施的区别和评估。其中许多研究见解深刻,叙述翔实,对特殊概念与方法都有具体的说明。作者参与的大量咨询活动为验证一些模式和设想提供了
5、机会,也对本书的写作大有裨益。品牌领导正在兴起的模式一个崭新的品牌天地 汤姆彼得斯 品牌策略必须服从经营策略 丹尼斯卡特(英特尔公司)品牌管理传统模式宝洁(PG)公司著名的CEO,后来成为美国国防部长的尼尔麦克尔罗伊(Neil McElroy)在1931年5月是宝洁公司的一位中层营销经理,他当时负责卡美香皂(Camay Soap)的广告事务。从1879年起以“纯度9944”为口号的卡美香皂当时是宝洁的王牌。麦克尔罗伊注意到卡美的营销行为混乱无序(见图11中1930年的卡美广告),既无预算承诺(budget commitment)也无管理重点,最终导致卡美的管理放任自流,销售逐渐萎缩。痛心之余,
6、他写下了一篇今天仍被奉为经典的备忘录,勾画出一个以品牌为核心的管理系统。麦克尔罗伊备忘录(选录在表11中)提出建立一个品牌管理小组负责与生产、销售相配合的品牌营销计划。该备忘录的观点来自几位在宝洁公司内部和外部工作的人员,它们对企业品牌管理问题具有深远的影响。麦克尔罗伊设计的系统通过分析不同市场的销售和利润状况以区分出“问题市场(problem markets)”来加快营销问题的解决。品牌经理的职责是开展研究,发现产生问题的原因,接着找出措施解决问题,再通过策划系统保证这些措施能及时实施。解决问题的工具包括广告和其他营销手段,如价格策略、促销活动、店内展览、刺激销售力、改进包装和产品革新。某种
7、程度上,宝洁和其他企业传统的品牌管理系统是成功的,原因在于系统中的人员由专门的、工作能力强的策划和执行人员组成。品牌管理的过程除传播方面的事务和分配渠道的问题外,还涉及研究开发、制造和后勤等部门,它本身就是一个复杂的系统工程。由于品牌经理对实施品牌计划的人员(无论他们在公司内部还是外部)没有直接的权威,所以成功的品牌经理还要具备出色的协调能力和激励员工的技巧。尽管备忘录中没有具体说明,但麦克尔罗伊将品牌管理概念化时遇到的一个关键问题是公司品牌小组之间存在着争夺市场份额和企业资源的激烈竞争。近期对麦克尔罗伊思想的一个佐证是通用汽车,它拥有雪佛兰、别克和Oldsmobile等不同市场定位、相互竞争
8、的品牌。品牌经理希望看到自己的品牌获胜,即使以本公司其他品牌的出局为代价也是情愿的。传统品牌管理系统的视野往往局限在单一国家的相关市场。当发展成跨国品牌时,品牌管理系统通常在各个国家进行“复制”,由当地经理负责。最后,在原先的宝洁模式中,品牌经理是战术型和反应型的,关注的是竞争者、传播渠道的活动、销售和差价的动态。一旦察觉到问题,他们马上采取应急措施尽快解决,而这个反应过程是由销售和差价驱动的。战略性的工作要么由代理商承担,要么干脆就忽略了。品牌领导正在兴起的模式传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年,它的确使品牌管理见到了成效。但市场日趋复杂,竞争压力不断加大,媒体发生巨变,全球化
9、日益迫近,经营环境中出现了多元品牌,侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题,使传统的品牌管理系统便显得力不从心了。因此,一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称为“品牌领导”的这个新兴模式与旧模式十分不同。正如表12归纳的,它注重战术,更注重战略,其视野更开阔,不但为销售,更为品牌识别所驱动。从战术管理到战略管理品牌领导模式中的经理较之过去的注重战术和反应,更有策略头脑和远见卓识。他们对品牌进行战略性管理,使品牌反映消费者心目中的形象并持续有效地加以传播。为实现这一目标,品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥,它同样要具有战略眼光,能融入
10、不同文化。此外,品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。企业中占据高层在传统的品牌管理系统中,品牌经理一般只有两三年从业资历,经验相对不足。战略管理的观念要求品牌经理从业时间长,在企业中占有较高的地位。品牌领导模式下的经理人往往是企业营销方面的顶尖高手。在高层管理人员中有这种高手的企业,其品牌经理可能而且通常就是首席执行官。聚焦品牌资产新兴模式的特点之一是品牌形象和品牌资产并重。品牌形象是战术性的问题,它能产生短期效应,可以交给广告和促销专家处理。相反,品牌资产是个战略性问题,它
11、是竞争优势和长期利润的基础,它必须由企业的高级管理层亲自决策。品牌领导模式的目标不仅要管理品牌形象,更要建立品牌资产。品牌资产评估品牌领导模式鼓励开展品牌资产评估,作为短期销售额和利润额等数据的补充。评估一般有时间性,要能反映出品牌资产的几个要素如品牌意识、忠诚度、品质认知和联想度等。深入了解了品牌和它的消费者之后,才能辨别品牌识别要素中哪些推动了消费者和品牌之间的关系,哪些使之发生差异。从有限的焦点到广阔的视野传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场,沟通工作比较狭窄,内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同,传播任务也相应扩展了。多元化的产品和市场
12、在品牌领导模式中,一个品牌覆盖多个产品和市场,因此,决定品牌的产品和市场范围成为一个重要的管理问题。产品范围包括管理品牌的延伸产品和获得品牌许可的产品。品牌应附着在哪些产品上?哪些产品超越了品牌目前领域和目标领域?有些品牌,如索尼(SONY)通过广泛延伸获得动力并广为人知。消费者知道在索尼的牌号下总会有些新鲜刺激的东西。其他品牌则通过产品间强大的关联性来保护自身。比如金斯福德木炭(Kingsford Charcoal)就一直只出品木炭和其他与炭烧烹饪有关的产品。市场范围指品牌跨越市场能够伸展的范围。品牌的伸展可以是纵向(如3M在消费者市场和工业市场),也可以是横向的(3M介入资本和保险市场)。
13、有些品牌,比如IBM、可口可乐和品客(Pringles)跨越多个市场时使用相同的识别。而其他情况下,需要多种品牌识别或多元品牌。比如通用电器在喷气发动机领域就比在机械市场更需要不同的关联度。管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度,既保持了跨产品与跨市场品牌的合力,又能在不同市场上所向披靡。跨越产品市场的品牌策略如果僵化呆板,品牌就会在强悍的对手面前显得束手无策。此外,混乱的品牌系统还会使市场行为低效无力。第二章和第四章将详细探讨面临挑战的对策。复杂的品牌架构传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Subbrands)的问题,而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构
14、的灵活度。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量,人们导入托权品牌(endorsed brand, 如3M的Postits、贝蒂克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和玛利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard)、亚品牌(subbrands, 如Campbell公司的Chuncky,Wells Fargo Express和HewlettPackard LaserJet),有时包括组织型品牌等概念来代表不同的产品市场。第四、第五两章将考察品牌架构的构造、概念和方法。产品类别是焦点宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争(如护发产品中的潘婷、海飞
15、丝和沙宣),因为这些品牌覆盖了各细分市场,组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同品牌取代独立品牌的组合。首先,消费品零售商已经能够利用所掌握的信息技术和资料库使某一产品类别成为他们的研究个体,因此他们希望供应商在谈判桌上也能从“产品类别”角度看问题。事实上,很多洲际零售商已经觉得产品全国代表眼界太窄,无法帮助他们实现跨国界合作,他们要求一类产品能有一个人负责全球联络。其次,市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果使同类别的姐妹品牌难以继续维持差异性。通用汽车家族品牌混乱的定位交迭现象便是明证。品牌分类经营一旦实施就容易达到定位清晰、管理
16、有效。此外,由于获利品牌不再理所当然地控制资源,有关传播预算、技术革新等关键项目的资源配置方案也将更冷静、更具战略性地进行决策。实施新模式后,品牌经理的注意力从单一品牌扩大到一个产品类别,旨在整合某类产品所有的品牌,使之在市场上形成合力,实现品牌间最有力的协作。因此,应对惠普公司的打印机系列,General Mills 的麦片系列和宝洁的护发系列品牌实施团队管理,使其运作效率和销售效益达到最大化。通过企业内部跨品牌的问题交流,类别品牌管理能增加收益、完善市场战略。品牌的哪些认知和定位能使品牌系统协同一致、简明紧凑?消费者和销售通路的需求是否激发出对产品类别的某些先见之明,从而带来一次新的突破呢
17、?产品类别品牌是否也给采购和后勤工作带来新的机遇?研究开发部门的成果怎样才能最合理地推广到各品牌上呢?全球观念传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理。随着企业全球市场竞争使命的变化,该观念的不足之处也日益显现。因此,越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构,采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。品牌领导模式应具有全球观念,所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义,即品牌战略中哪些要素是全球通行的?哪些必须适应当地市场?战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作,而且在全球范围内培养企业获取知识的
18、能力,建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。第十章将广泛探讨适用于跨国品牌管理的组织结构和系统。领导传播团队传统的品牌经理往往只是战术性传播活动的协作者和调度者。进一步说,这些活动由于导入大众媒体,品牌经理管理起来更简单些。加州大学帕克莱分校的Peter Sealey副教授曾注意到,1965年宝洁产品经理只要做3个60秒广告就能到达80的18到39岁的妇女,而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率。可见,媒体与市场细分使传播工作今非昔比。品牌领导模式中的品牌经理则必须成为传播活动战略家和传播团队领袖,指导企业运用包括赞助活动、网络、直效营销、公关活动和促销在内的多种手段。品牌经理面临两
19、大挑战:首先是如何确定最有效的媒体选择?其次,媒体间的信息是由不同组织和个人控制的(每个人有相异的视角和目的),这些信息如何协调整合?回应这些挑战包括两项工作:创建有效的品牌识别和建立能适应复杂环境下品牌管理的组织。此外,品牌经理不仅要安排战略的实施,还要对战略熟谙于心,引导所有传播活动达到品牌的战略性目标。品牌经理犹如乐队指挥,既要激发乐手的智慧,又要让他们根据乐谱奏出和谐的乐音。本书第四部分的案例分析将说明综合运用多种媒体的传播策略如何协同作战才能产生整合竞争力、影响力和高效率。第七、第八两章将特别关注正迅猛发展的两种方式:赞助活动和互联网络。内部与外部传播除了通常人们关注的外部因素外,品
20、牌领导模式下的传播模式还关注影响消费者购买行为和忠诚度的内因。成功的品牌策略能够促使品牌与其企业内部和企业外部的其他品牌互相沟通、互相激励。第三章所提供的各种方法将说明品牌如何使企业文化和价值观具体、清晰而便于传播。战略的推动者由销售转为品牌识别在新模式中,指导品牌战略的不仅是销售和利润等短期效果,更重要的是品牌识别。因为品牌识别将品牌希望能体现出的东西具体化了。品牌识别的方向明确了,战略的执行才能有的放矢,行之有效。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者,因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上,同时对消费者动机要有深入的了解。品
21、牌识别还要体现出与竞争对手之间显著的区别,所以分析竞争对手也很关键。最后,正如我们已经提到的,品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资,品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。创建品牌的回报传统品牌管理模式着眼于短期销售额,所以品牌投资见效与否容易判断,看它是否带来销售额和利润就行了。相反,品牌领导模式着眼于建立能带来长期利润的资产,这往往很难甚至无法论证。建立品牌需要经年累月的强化,立竿见影的回报只是一小部分。事实上,建立品牌的过程在短期内甚至可能减少利润。更进一步说,品牌的建立往往是在竞争背景下进行的,这时喧闹的市场引发出许多需要衡量的问题。品牌领导模式的前提是品牌
22、的建立不但能创造资产,而且是公司生存制胜不可或缺的元素。公司的最高执行官必须相信建立品牌最终会获得竞争优势和经济回报。对无形资产投资回报的评估会遇到很多问题,品牌资产投资也一样。所有的企业最重要的三大资产是人员、信息技术和品牌,但没有一项会出现在资产平衡表当中。量化评估这些资产对企业的贡献实际上是不可能的,因此只能粗略地估计它们的价值。这样,无形资产投资在某种程度上要依赖一个概念性的模式。尽管这种模式通常很难衍生,也不完全可靠,但缺乏它的指引,品牌领导的发展运动过程也会受到抑制。我们在本章后面将回顾一些研究成果,它们表明创建品牌的收益会体现在企业资产的显著增长上,对品牌的投资还会影响股市回报。
23、然而,我们要首先对品牌创建和与它对应的战略行为价格竞争作一比较,这才是逻辑的原点。价格竞争的替代品经理们在描述他们的经营环境时很少不提及过剩的生产能力和激烈的价格竞争。可能也有像巴拿马运河经营者那样的少数几家公司得到了上帝的格外恩惠,没碰到真正的竞争对手。下面的情节大家都不陌生:市场上新的加入者、过剩的生产能力、销售滑坡和强硬的零售商导致价格竞争;降价、回扣等层出不穷;利润在削减;竞争者,尤其是三等或四等品牌的防卫态势;消费者对价格的关注开始胜过对质量和差异性特征的重视;品牌与商品开始相像,企业也把品牌只当作商品。企业要防止产品变成大众化的同质商品,但只意识到这点还谈不上具有远见卓识,惟一能代
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 品牌领导管理品牌资产 品牌领导管理品牌资产全书doc 169 品牌 领导 管理 资产 全书 doc 169
![提示](https://www.31ppt.com/images/bang_tan.gif)
链接地址:https://www.31ppt.com/p-1750803.html