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1、读书会无边界组织,读书会,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目录目录对本书的解读第四部分本书,何谓“无边界组织”,“无边界”的管理模式由GE CEO韦尔奇首先提出。 杰克韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克韦尔奇看来GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有

2、大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。于是杰克韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。,何谓“无边界组织” “无边界”的管

3、理模式由GE C,作者简介,本书的4名作者都是GE“群策群力”计划项目团队的核心成员，曾经帮助通用电气创造了无边界文化的管理专家。为我们阐释了怎样才能实现无边界组织：深度呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程；6个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；4种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径；领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。罗恩阿什克纳斯，罗恩在组织变革方面是众多首席执行官的首选顾问。他的论文经常发表在哈佛商业评论以及其他一些重要的商业出版物上。他的客户包括了通用电气、葛兰素史克、世界银行以及很多其他的国有和私有企业。迪夫乌里奇，迪夫是密歇根大学的工商管理学教授。他曾经入选商业周刊;世界十

4、大管理教育家；曾被评选为“人力资源教育第一人”。托德吉克，托德曾是哈佛商学院的教授，如今是高管人员发展中心的管理合伙人。他曾经为很多的欧美企业担任过顾问，其中包括美林公司、普华永道、诺华制药以及吉百利。史蒂夫克尔，史蒂夫是全球知名的人力资源管理和领导力研究专家，现任高盛公司的首席学习官和常务董事。他曾经是密歇根大学的管理学教授，并担任过南加州大学的教务长；他还是通用电气的第一任首席学习官。,作者简介 本书的4名作者都是GE“群策群力”计划项目,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目录目录对本书的解读第四

5、部分本书,第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界欢腾公司总裁、首席执行官兼董事长吉姆马登的经历第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接得有多紧密？第7章 巩固价值链第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界世界银行南亚地区副总裁西水美惠子的经历第8章 走向全球性企业问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路上能走多远？第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采取的行动第10章 结语：引领组织走向无边界问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗？,本书分为六个部分，第一章总起，中间每两章为一部分阐述一类边界，第十章总结。,第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素

6、的挑战问卷1 走近前沿：你们的组织有多“无边界”？第一部分 自由地垂直穿越：跨越垂直边界墨西哥普莱克斯总经理塞萨尔瓜哈尔多的经历第2章 走向健康的等级体系问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系有多健康？第3章 为等级体系重新布线和调音第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界诺华制药董事长兼首席执行官丹尼尔魏思乐的经历第4章 超越势力范围问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界有多和谐？第5章 整合资源以服务于客户,第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界欢腾公司总裁、首席,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目

7、录目录对本书的解读第四部分本书,组织中的四种边界,垂直边界,水平边界,外部边界,地理边界,垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式,水平边界存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁,外部边界是存在于企业和外部世界之间的障碍这个外部世界主要是指供应商和客户，但也包括政府机构、特殊利益集团和社区,地理边界或全球边界存在于企业在不同的市场和国家经营的情况下,组织中的四种边界垂直边界水平边界外部边界地理边界垂直边界体现,边界存在的目的以及无边界行

8、为,边界存在的潜在目的：是要以某些健康而且必要的方式把人员、流程以及产物分割开来。边界让不同的事物保持集中和分明。没有边界，组织就会陷入混乱，人们就会不知道该干什么；没有边界，也就没有了任务的差别化，没有了资源和能力的协调，没有了方向感。实质上，没有了边界，组织将不复存在。缔造无边界组织是要让边界具有更大的可穿透性，从而使得贯穿组织的运转变得更加流畅。微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济同谋，从根本上改变了竞争成功的基础。在很大程度上对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍，需要与新成功因素结合起来。,为组织的成功而改变的思维模式,旧成功因素规模角色的清晰性专业化控制,新成功因素速度灵活

9、性整合创新,边界存在的目的以及无边界行为边界存在的潜在目的：是要以某些健,跨越垂直边界为等级体系重新布线和调音,本书作者认为，打造健康的等级体系，放松垂直边界需要布线为长期效果提供框架，也需要调音为短期效果提供动力。,累积,共享的思维模式,通过行动来体现的承诺,联系,打造健康等级体系可以调整的因素,使健康等级体系的概念和经营战略紧密联系起来,通过不断的行动（不管重大与否）来确立持续、可见的管理承诺,单一的管理时间不能确保健康的等级体系，但是很多正确的子目标的累积将会带来成功,员工共享企业的价值观和信念并知道如何去支持它们时，不需要层层监督,跨越垂直边界为等级体系重新布线和调音本书作者认为，打造

10、健,跨越水平边界整合资源,围绕核心流程来定位工作定义核心流程给每个流程设定以客户为中心的拓展目标指派流程领导者清楚流程的障碍，提高流程的效率,通过目标团队来处理流程共享团队有序依存团队互补团队,倾斜垂直因素（信息、能力、权力和报酬）信息：跨职能的共有数据库、会议以及其他沟通形式能力：跨职能的岗位轮转计划权力：鼓励团队决策流程，跨职能的指导委员会回报：对于共享团队要利用个人回报；有序依存团队要把个人回报和团队回报结合起来，互补团队要利用团队目标、团队衡量标准和团队汇报,为支持流程建立共享服务,发展组织的学习能力建立学习承诺理解并促进一种组织的学习类型营造一种创意一般化的文化,跨整个组织的处理频率

11、或处理量,高,低,低,高,建立服务中心（高技术）,建立专家中心内部或外包的（高接触）,所要求的技术知识和组织知识,允许每个单位独立管理,外包或外来的约定服务,跨越水平边界整合资源1 2 3 4 5 围绕核心流程来定,跨越外部边界巩固价值链,价值链自我评价得分,适合的行动,低于75分,75150分,高于150分,起步类根据客户和供应商来调整，并确定机会在哪里安排客户和供应商来演讲到客户和供应商那里去实地考察在双方管理团队之间展开放议程的对话确定客户和供应商需求收集客户和供应商数据,强化势头类尝试合作以体验成功和学习举行客户和供应商全员大会建立贯穿价值链的专门小组共享技术服务让销售人员学会做顾问,

12、保持进步类调整并整合系统、结构和流程，以保持长期收益整合信息系统重新配置角色和责任,跨越外部边界巩固价值链价值链自我评价得分适合的行动低于7,跨越地理边界,提供语言和文化敏感性培训。把规则和程序标准化。通过合资经营、适度的收购或者建立一个总部来确立海外业务的基础。参与广泛的跨境关系发展。组织的体系安排短期海外考察和跨国指派。在管理层和董事会的人员配置上追求多元化。利用电子邮件和视频会议保持日常联系。组织的流程和系统建立全球范围内共享的价值观、语言和经营原则组建并派遣实地考察团。策划临时性的跨国团队。举行全球性的全员大会和最佳实践信息交流。,从初学者到实践者,追求全面的人力资源流动性：在国内总部

13、之外招聘；在国内总部里任命新招聘的海外成员；鼓励最优秀的员工接受全球性的指派；在全球范围内轮调员工；利用结对管理。力求实现全球本土化的体系。为全球性的流程制造流程图。组织的体系提供连续的全球化领导能力培训以及定期的跨国培训，以巩固全球化的思维模式。取消或尽量缩减本地管理层，代之以全球化的管理者，并以全球化的客户为中心。让实时的全球性沟通程序化。组织的流程和系统使用全球性的回报机制增加动态的跨国项目团队。致力于全球化的整合（比如彻底全球化的寻源、全球化的设计、全球化的工程以及全球化的采购）,从实践者到领导者,跨越地理边界提供语言和文化敏感性培训。从初学者到实践者追求全,总结：引领组织走向无边界,

14、经营现在的同时为将来而转变管理难以控制的变革过程带领组织走向尚不明朗的目的地处理分裂正视对个人转变的需要,领导转变的挑战,无边界改造的指导原则从专注于可衡量的短期经营成果开始建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划为了打破边界而打破边界,总结：引领组织走向无边界经营现在的同时为将来而转变领导转变的,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目录目录对本书的解读第四部分本书,阅读本书后的感悟,本书的主要优点结构方面：从头到尾坚持以一种简单的结构，清晰的表达他们对每一种边界的复杂认识：理由现状评估历史后果举措好处

15、。内容方面：大量的案例和问卷，充分的论述，在结构的配合下讲的很透。两个主题统领全篇首先，打造一个无边界组织需要时间和坚持，需要重复，需要小规模的行动、象征、方向修正、辅导以及庆祝。它不是一个毫无痛苦的过程，它需要训练。它应该包含组织的所有成员。通常，这些简单但同时也十分深刻的经验教训，并未被领导者们充分的理解。彻底的改造公司，这并不意味着单一的举措，也不意味着一种离线的活动，它是在线的，是积累的，它包含了多充的举措。为了给组织提供必要的发展空间和信心，在当前的商业环境中取得成功是至关重要的。当一个管理群体试图再造自身时，把注意力集中在经营成果上是非常关键的。不注重经营成果的变革就像是放任自流。

16、战略可以为公司的彻底改造提供支柱和理论基础。闪光语句在20世纪的很长一段时间里，管理理论和管理实践促进了高度有序、牢固的组织边界。这些边界容许相对少数的管理者控制庞大的组织，支配各种各样的专门技能，在全球扩展大规模生产和大规模服务的组织的影响。然而近些年里，新成功因素的浮现使得僵化的边界变得越来越无用，可以说是功能失调。现在，组织需要变得“无边界”，也就是说，需要让自身的内部边界和外部边界变得更加容易穿透。然而根据我们的经验，这样的无边界组织不会自然形成。他们要求深思熟虑的体系和流程变革，要求点燃了变革火花的领导者还要不停的“扇风”，让变革之火燃烧起来，并控制“火焰”，让变革富有成效，从而积极的推动变革。,阅读本书后的感悟本书的主要优点,Thanks！,Q&A,期待与您进一步沟通与交流！,Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！,