供应链合作伙伴关系ppt课件.ppt

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1、供应链策略联盟,供应链成员之间的伙伴关系,第一节 供应链伙伴关系第二节 供应链伙伴关系与传统企业关系的对比第三节 影响伙伴关系联盟的主要因素,如果竞争对手掉进河里就要淹死， 你该怎么办？,安得物流支持课程,思考？,麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。,安得物流支持课程,回答：,要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？,安得物流支持课程,思考？,最简单的答案是：“共同利益”。 举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分

2、别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。,安得物流支持课程,合作共同利益的体现,安得物流支持课程,思考？,回答: 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。,安得物流支持课程,一、供应链合作伙伴产生的背景 纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。

3、,安得物流支持课程,传统企业关系,物流关系,合作伙伴关系,高中低,19601970年,19701980年,1990至今,技术与管理创新（JIT/TOM）,制造创造与技术研发,图1 企业关系演变过程,战略协作,传统企业关系,是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。 企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。,“买卖”关系的博弈关系,安得物流支持课程,企业的物流关系 （中间过渡阶段） 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务

4、，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。 但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。,安得物流支持课程,合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。 模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。 企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一

5、高级别的企业集成模式。,市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理,安得物流支持课程,传统关系和 物流关系,合作伙伴关系,注重各自企业内部的资源和利用,不但关注内部资源，而且强调利用外部资源 。,安得物流支持课程,知识链接：合作博弈 合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。,安得物流支持课程,发动机、车轴、电路由日本提供,设计工作在德国,组装生产在南韩,零部件来自于台湾地区、新加坡和日本,广告市场营销服务西班牙

6、提供,数据处理在爱尔兰和巴贝多,总成本的40%发生在美国本土。数据处理在爱尔兰和巴贝多,案例：通用汽车公司Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品,Case Study : the power of partnership,供应链合作伙伴的类型,安得物流支持课程,图 2 合作伙伴分类矩阵,制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：,安得物流支持课程,（二）供应链合作关系与传统供应商关系的比较,安得物流支持课程,克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公

7、司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期

8、等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,本田与Donnelly公司的合作关系：本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万

9、美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,供应链伙伴合作关系的制约因素,信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。,

10、2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。,3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这

11、就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。,造就成功的伙伴关系三要素,共同利益和需要，效果极大化（效果）建立信任信息共享和沟通畅通（亲密）共同愿景和目标（愿景）,效果,与传统买卖关系不

12、同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。,亲密,ibm供应商的人员可以佩带ibm的员工徽章并常驻ibm办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；ibm主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响ibm的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密每天的销售数据，使

13、双方的供需关系更加清晰和紧密。正如nec（日本电气）公司的高斯先生所说：如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。,愿景,新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买

14、农业机械和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农業机械和农化产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一阵家乐福超市与其供货商大闹纠纷而导致后者忍无可忍，集体向家乐福亮起红灯停止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后造成了多败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个反面例证。,第二节 动态联盟供应链和业务外包,动态联盟供应链,动态企业联盟：又称虚拟企业联盟，是由一些相互独立的企业由市场机会所驱动，通过信息技术连接的、临时结成的供应链业务联盟。,动态企业联盟的特点,一、动态性整个动态联盟是靠项目共同利益所产生

15、的凝聚力暂时维系在一起的，项目周期终结时，动态联盟也随之解体。所以，企业动态联盟产品的成本结构、成本动因都是动态变化的。 二、互补性在动态联盟中，为了适应快速、多变的市场需求，制造商联合供应商、经销商、顾客甚至是竞争对手来共同的、及时的开发、生产、销售多样化、用户化的产品，此时合作远远多于竞争，是一种多盈的模式。 三、对信息技术的依赖性,为什么外包,如何外包,外包的利弊,案例,4,1,2,3,控制成本,为了获得特殊技能,为了转嫁风险,为了将固定本钱转变为可变本钱,1,2,4,3,为什么外包,5,6,8,7,为了保持客观性,为了改善服务,为了实施流程控制,为了集中治理时间,Reason,明确制定

16、评估标准,持续巩固合作关系,提前解决潜在问题,合理选择签约方式,积极理顺沟通渠道,共同编制操作指引,适时采用激励方法,明确列举服务,如何外包,严格筛选物流供应商,如何外包,1.充分利用他人资源2.提高产品企业的竞争力3.利用他人资金,外包业的技术含量低。,外包行业的发展不一定能给个人多大帮助。,降低控制力，增加对其他组织的依赖,A Group,C Group,B Group,外包的弊,业务外包,业务外包的两种典型形式,OEM(原始设备制造商)即“发包方或委托方”EMS(电子制造服务商)即“承包方或受托方”,OEM定义,OEM原来的意思指的是原厂委托制造（Original Equipment M

17、anufacture），也可称作为贴牌生产、代工生产、委托加工、定牌制造或生产外包等。由买者以契约的方式，指定特定的生产单位完成某项最终产品，然后再由买者贴上自己的品牌，透过自己的通路进行销售，藉以获取更多的附加价值。（Hobday, 2001）,OEM与代工之关系,代工的英文乃是等Outsourcing，原意为外部寻求资源。外包代表企业将非核心业务从内部生产移转给外部专门的部门负责管理与运作。其目的往往在于降低成本、转移公司营运方向、减少公司在特定业务上所需花费的资源或者是能更有效地利用在全球各地的劳动力、资本、技术与资源。常见的外包形式有：生产外包、销售外包、人力资源外包、物流外包、客户服

18、务外包等，而OEM相当于外包形式中的生产外包。,OEM代工的起源,起源自英国的零售商马狮百货集团（Marks & Spencer）。Marks & Spencer尝试自行设计与开发，然后再找其它的制造商将实品作出，进行大量生产，再拿回来透过自己的通路管道，卖给消费者。,OEM所带来之效益,OEM有效的结合了生产能力、品牌与通路，是社会化分工的结果，也是资源有效配置的途径，可避免重复的建设。康柏的总裁Eckhard Pfeiffer，更直言要以最直接的方式赚钱！藉由向外委托代工的方式，省去了机器厂房等的建置设备所需之经费，进而降低不少的财务负担。,对委托人而言：降低成本。检测市场机会。完整的价值

19、链。对生产者而言：规模生产。学习经验。产品创新。,藉由OEM方式生产之动机,台湾OEM厂商所面对之挑战,台商彼此之间的竞争：从市场趋势来看，全球市场主要是以寡占方式竞争，也就是少数厂商握有大部分的市场资源。在下单者有限的情况下，台商此之间就必须以削价竞争方式来获取订单。西方发达国家的竞争：欧美国家的专业电子制造服务厂（Electronic Manufacturing Services; EMS是台湾制造商最大的竞争对手。 开发中国家的低工资竞争：最明显的例子，就是中国大陆与印度的竞争。,2005年台湾十大国际品牌公司之专利数目,2005年台湾十大国际品牌公司之专利数目,2005年台湾十大国际品

20、牌公司之专利数目,郭台铭曾说：阿里山的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。,第三方物流,一、第三方物流的概念国家标准(GB/T18354-2001)物流术语给出的第三方物流的概念是：“第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。”第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。在某种意义上可以说，它是物流专业化的一种形式。 第三方物流通常又称为契约物流或物流联盟，是指从生产到销售的整个流通过程中进行服务的第三方，它本身不拥有商品，而是通过签定合作协定或结成合作联盟，在特定的时间段内按照特定的价格向客户提供个性化的

21、物流代理服务。,引导案例,美国福特汽车公司的创始人亨利福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。,这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统

22、控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。,福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。,案例解读,第三方物流所具有的优势,（一）企业集中精力于核心业务（二）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本（三）减少固定资产投资

23、，加速资本周转（四）提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值,第三方物流的风险,1）外包可靠性风险。 2）可能影响企业的核心业务。 3）由于第三方物流服务商提供较差的服务或提高价格而对企业造成的损失。4）对外包依赖控制程度。一旦第三方物流服务商出现问题，可能会导致企业全盘业务的瘫痪。,我国第三方物流的现状,存在问题,发展趋势,1、提高核心竞争，增加产品价值,供应链企业,抓住能创造核心价值,非核心价值外包供应链其他企业,发挥供应链各节点的优势：加强协同管理和整合，降低产品制造成本，,减少物流成本，并通过良好的客户服务，增进客户的满意度和忠诚度。,第一节 供应链合作伙伴关系的产生,安得物流支持

24、课程,2、提高客户价值，加快市场反应速度 由客户需要产生的拉动式供应链 一方面，通过完善客户关系管理，增强客户价值来提高核心竞争力，是供应链合作伙伴的内在追求； 另一方面，客户需要和市场竞争的日益加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响应，实现定制化服务，为客户提供增值价值。,第一节 供应链合作伙伴关系的产生,安得物流支持课程,小结 供应链合作伙伴关系形成于集成化供应链管理环境下，体现在供应链节点企业之间，以合作和信任为基础。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴关系之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、

25、质量、产量、交货用户满意度与业绩的改善和提高。,第一节 供应链合作伙伴关系的产生,安得物流支持课程,一、供应链合作关系的定义,供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或制造商-经销商的关系。供应链合作关系是指供应商与制造商或制造商与经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。,供应链的实质就是合作，合作供应链管理的基石,具体体现（1）让供应商了解企业的生产过程和生产能力，知道企业需要产

26、品或原材料的期限、质量和数量；（2）企业向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和目标；（3）企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,供应链合作关系产生于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因 ：降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势等目标：改善和提高供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩等。战略合作关系的基础：合作和信任。,制造商与供应商的合作

27、关系的建立应着眼于以下几个方面：1）让供应商参与企业的生产过程。让供应商参与企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量，以便实现供应商的准时供应和制造商的准时生产。2）让供应商明确自己的经营战略。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的发展方向，以使供应商能随时达到本企业要求的目标。3）明确双方的责任。企业与供应商要明确双方的责任和利益，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。,二、供应链战略合作伙伴关系的

28、产生,随着市场变化、技术进步、管理思想的创新，企业的经营观也在发生变化，由成本观向着信息观、资源观转化。企业关系大致经历了3个发展阶段 ：1、传统的企业关系（个体） ：企业关系主要是买-卖关系 ，企业的管理理念是以生产为中心的 ；2、物流关系 （局部）：达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。 3、战略合作伙伴关系 （整体）：体现了企业内外资源集成与优化利用的思想 。合作关系的变化使市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。,供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源

29、集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的大批量生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,宏观层面（战略目标：竞争

30、优势）：主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现；中观层面（战术方案：实现手段）：主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享；微观层面（作业行动：具体方法）：则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系,过程质量 ：企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量，我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量” 。,价值工程解释,双零：零库存 零缺陷,质量功能开发（QFD）思想,QFD的四阶段瀑布式展开,相关矩阵,设计要求,零部件要求,工

31、艺要求,用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求的牵引,五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,六、建立供应链合作关系的重要意义,1、压缩供应链总周期时间,2、供应链企业间合作可以达到的目标,1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变

32、的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI,合作关系程度,价值增加程度,信息共享程度,3、合作关系密切程度产生的价值增值, 合作对供应链进步的贡献率： 40% 合作性计划可以使库存减少

33、：15 % 合作性预测的准确性提高：15% 减少开支：20-30% 节约运输成本：3-5%,第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素,建立供应链合作关系建立供应链合作关系的制约因素现阶段我国企业合作模式中存在的问题,英国曼彻斯特的一项涉及11家企业的案例研究表明，供应链合作关系的建立受到以下条件的限制：1、建立合作关系需要花很长的时间，不止一家企业认为，“花了好多时间，什么也没干。”2、合作框架有时会限制企业开发更具有吸引力的市场机会的可能；3、向同一家供应商外购不止一种产品时，可能存在不平等的现象；4、不只一家企业认为合作伙伴会利用合作关系压低价格；5、联合开发产品可能引发关于所有权与知识产

34、权的冲突，特别是高新企业；6、当外包业务量不大时，与供应商合作很困难；7、小企业和为数不多的客户之一建立大份额的业务联系风险很大。,一、建立供应链合作关系,在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。,供应链战略合作关系建立步骤:1. 建立供应链战略合作关系的需求分析首先必须明确该关系对企业的重要性，评估潜在的风险与收益，从战略的高度确认合作的必要性，确信合作的收益大于风险。2. 确定选择合作伙伴标准选择供应商是建立

35、合作伙伴关系的关键，选择供应商应遵循以下任意一个标准：对企业具有重要的战略意义；具有长期的合作关系；供应商处于垄断的地位；与企业许多业务都有联系。例如，丰田汽车的选择标准：履行合同的能力（质量、交货的及时率）；工程设计能力（按图纸组织生产的能力）；价值工程能力（改善设计、降低成本的能力）,3. 正式建立合作关系一旦选定了合作伙伴后，必须让每一个合作伙伴都认识到合作的重要性和必要性，并对自己的业务流程进行重组，突出各自领域的核心竞争能力优势，建立真正合作关系。4. 实施和加强战略合作关系以系统工程、并行工程思想为指导，依靠利益、信息共享、资源互补、风险共担的机制，实现彼此的沟通和信任，实施和加强

36、供应链合作关系。,供应商发展路径：1、供应商评价（潜在）；2、供应商改进（最低标准关于质量、数量、交货价格、交货期、服务、柔性等）；3、供应商合理化（减少供应商数量，增加单个供应商的收益，加强彼此联系、沟通与合作）4、供应商结盟（让供应商了解、参与制造商系统，进一步增内阁强沟通、协作、信任）5、供应商合作伙伴（在相互合作领域相互支持、配合，持续改进双方的核心竞争能力和业务流程，以此协调资源，形成资源的更有效配置）,二、建立供应链合作关系的制约因素,战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化（相容性）；供应商评价和选择阶段，总成本转嫁

37、和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立；建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。,1、我国企业合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（inc

38、entive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。,三、现阶段我国企业合作模式中存在的问题,供应商作为伙伴和作为对手的对比,2、合作伙伴评价影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合

39、作的管理协调机制,第三节 供应链合作伙伴的选择,一、集成化SCM环境下合作伙伴的类型合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图4-7。,合作伙伴分类矩阵,长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴；中期：视竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的

40、或竞争性/技术性的合作伙伴）。,二、选择合作伙伴考虑的主要因素、选择的步骤,建立供应链合作伙伴关系的目的在于提高质量、降低成本、保证交货期、降低库存水平等，因而在SCM环境下必须对供应商进行全面、系统的评价，从而形成一套完整地、科学地全面对评价体系。,由华工管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图4-8所示p109。,（一）综合评价指标体系的

41、设置原则,1、系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。2、简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。 3、稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。4、可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。,（二）综合评价指标体系结构,根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要

42、因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系（如图4-9所示p110，其中第3层略），第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。,三、合作伙伴选择与评价的步骤,步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性)客户需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，

43、以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。,步骤2：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。,步骤3：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合

44、评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。,步骤4：成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

45、评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。,步骤5：合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。,步骤6：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根

46、据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。,步骤7：实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。,四、合作伙伴的选择方法,1、直观判断法 2、招标法 3、协商选择法 4、采购成本比较法 5、ABC成本法 6、层次分析法 7、合作伙伴选择的神经网络算法,1.直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一

47、种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。适用：选择企业非主要原材料的合作伙伴。,2.招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。供应商信息来源：商品目录；行业期刊；商业介绍；销售代表公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。优点：招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。缺点：程序繁杂，时间长，不能适应

48、紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,3.协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。,4.采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,5.ABC成本法鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本（Activity

49、Based Costing Approach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为：式中SiB-第i个合作伙伴的成本值；pi-第i个合作伙伴的单位销售价格；pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值；q-采购量；cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。,直接成本,间接成本,6.层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利

50、用层次分析法分别用于对合作伙伴的选择。,决策目标,决策因素1,决策因素2,决策因素i,决策因素n,决策方案1,决策方案2,决策方案n,目标层,准则,方案,第四节 客户关系管理,一、客户关系管理,客户关系管理是种管理策略，也是实现这一策略的软件的名称。客户关系管理主要目的：提高效率。通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取