供应商质量管理概要ppt课件.ppt

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1、供应商全面管理,姜宏锋,讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋,实战型供应链管理专家海纳高级讲师清华大学国家CIMS中心特聘讲师清华大学职业经理训练中心特聘讲师厦门大学中国供应链管理研究中心特约发起人Varian医疗设备（中国）有限公司供应链顾问厦门大学 MBA /国际职业培训师，中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师出版采购过程控制：谈判技巧成本控制合同管理出版采购部规范化工作指南北大纵横管理咨询集团 采购咨询中心原总经理,合伙人十年以上世界500强日企、美企供应链管理实务经验日本、新加坡管理研修曾得到国家领导人温家宝、汪洋的接见会谈,姜宏锋老师部分内训企业,中石油集团总公司 东

2、风本田（广东） 五羊本田（广东） 宇通客车（郑州） 宇通重工（郑州）,大众汽车变速器工厂（大连） 一汽模具（长春） 陕西汽车集团（西安） 南车.时代新材（湖南） 太古飞机（厦门）,陕西鼓风机集团（西安） 西航动力（西安） 正泰电工（温州） 戴卡轮毂（河南） 齐耀瓦锡兰船用发动机（青岛）,诺基亚（广东） OPPO 中兴通讯（深圳总部） 许继电气（厦门） 科锐电子（惠州）,驰宏锌锗（昆明） 紫金矿业（内蒙古） 玉 柴集团（广西） 招商银行（深圳） 汇丰银行（上海）,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,客户质量保证,制造质量保证,CQA,MQA,DQA,SQA,客户满意,设计质量保

3、证,供方质量保证,涨,伤,荒,开源无力,截流遇阻,企业与供应商们,供应商质量管理3大挑战,快速上市快速交货准时交货成本平衡,零浪费零库存多品种小批量,零缺陷,ROHS,零有害,安全,敏捷极速,3C 下的供应链,绿色采购ROHS安全,精益生产,核心企业：制造商、零售商，等等,很多企业讲得供应链部分,供应链战争,品质失败沿供应链放大,Cost,Quality,提高质量就是降低成本,重复的检测，修改，返工，退换，减产，积压，退货，投诉，工厂危机,各种能力水平的品质成本,Sigma,缺陷率(PPM),品质成本,世界级水平,工业平均水平,缺乏竞争力的水平,竞争力水平,质量成本,COPQ 冰山的一角,检查

4、,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46 （容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030 (测定困难),质量成本均衡,合格率水平,单位合格产品的质量成本,质量成本案例解析,零缺陷之父克劳士比(Philip Crosby),第一个绝对：品质的定义：与要求相符;第二个绝对:品质体系是预防；第三个绝对:操作标准是“零缺陷”;第一次就做对第四个绝对：品质的量度是“不相符”的代价.,克劳士比的零缺陷四个绝对,绿色环保,2007利达玩具20

5、07年，20公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业“拉下了水”。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀。一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因“利达悲剧”而在2007年成为一大焦点。世界经理人还将其选入2007年度中国十大管理实践榜单。2008三鹿奶粉ROHS与贸易壁垒,利达悲剧,SQM管理结构分析,蝴蝶型,钻石型,SQE,出货检验系统,IQC,JQE,CP,查核监控,人力资源,管理工具,标准一致,提升资源图,前期预防,质量管理体系,过程控制,事后检验,IQC与检验,SJQE 职责（范例） 监控供应商生产过程开展执行制

6、程稽核当发生品质问题时, 及时地反馈相应纠正措施给 SQE以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核提交日常品质报告给 SQE追踪、提供不良分析报告协助SQE制定制程品质控制点目标参与拟定品质协议,并确保全面开展协助SQE发展QMP（品质管理计划）配合管理完善CA/FA/CLCA系统审核并发布所有的品质报告,SJQE要求有ISO背景, 品管工程师三年以上工作经验具有同时处理几件事情的经验与技巧具备较强的领导能力与沟通技巧较好的英语和计算机应用能力了解制程及产品特性知识有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员专案管理技巧有强的心理承受能力,自我激励 对问题有好的追踪能力 要求制程知识产权(如: S

7、PC、FMEA,CP)要求强解决问题能力,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,牧养式,供应商之用,猎人式,如何对供应商分级分类？,供应商分类案例,例行年审 新开供应商索引：I类II类III类DND1、定义：D 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；II类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、

8、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。,供应商管理策略,支出,影响.风险,H,M,L,N,$,如何管理瓶颈类供应商？,采购策略：,1. 集中认证，分散采购,通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益,各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求,集中认证，分散采购,2. 细分采购策略,战略供应商,核心供应商,合格供应商,潜在供应商,市场供应基础,3. 与核心供应商建立战略伙伴关系,4. 采购早期介入研发,供应商层级,战略合作伙伴型关系特征,关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划

9、协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同 共同培训，共同研发，出现问题协力解决,+开源广,调查全,评定严,合约细,X绩效促,有法有据,为明天，适超前,供应商开发与管理要点,促绩效,奖惩适,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,供应商开发与管理流程,评审和选择,导入和监控,考核与关系管理,资格证书颁发,采购合同框架协议签订,业务财务风险评审,质量风险评审,采购信息/文件初审,合格资格签定,提出申请或主导发起,供应风险,Supplier Certification认证,制造与交付风险,采购部,产品开发,客户方量产发展,供应商项目能力初审,量产放行,产

10、品 / 过 程 验 证,过程开发,产品过程确认,小批量,供应商试产,小批量放行,样件,PPAP,资格,新产品项目,定义及目的调查内容：分析：,定义：目的：特点：方法：供应商资料卡,定义及目的：适用对象：紧密关系或关键部件操作要点：,市场情报与供应商来源,初步供应商调查,资源市场调查,深入供应商调查,普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、,推荐供应商来源：,供应商调查,掌握供方基本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核,供应商评价指标,企业核心竞争力,企业核心竞争力排序,内部沟

11、通与外部沟通i 内部小组会议及个人分工,认证团队组成 人员职责与认证分工,评审人员的素质要求,为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。一.学历要求:大专以上。二.专业知识要求 以下三点必备：a基本产品构造和产品制造工艺；b熟悉质量管理标准；c了解企业管理基本知识。三.经历要求 以下四点具备其中之一：从事过产品设计3年以上；从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；从事过产品质量管理4年以上；从事过产品质量检查4年以上。四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。,供应商现场审核,按供应商及所采购产品

12、的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,供应商审核,阶段,时间,Phase I资格阶段,Phase II项目阶段,Phase III跟进阶段,weeks,weeks,weeks,审核内容,方式与结果,资格审核内容,系统审核内容,审核小组审核结果结论和措施,审核小组审核结果结论和措施,1,2,初始资格审核,项目资格,系统+现场,样件或PPAP,试产,量产,质量问题改进,早期交付,不合格项改进,供应商辅导,系统监督审核,实际阶段,审核计划与记录,供应商名称与其

13、他有关信息,跟踪审核状况,质量问题跟进,审核小组不合格项与改进,审核员,辅导员,1,2,联络厂商-初次会议-现场审核-末次会议,初次现场审核验厂,实战经验分享,现场审核要点,现场审核模拟练习,客户要求,APQP,PPAP,客户下单,7.2合同评审,7.5.1.6生产排程,7.5生产控制8.2.3&4 IPQC,8.2.4 FQC,7.5.5仓库,7.5.5出货,8.2.2.3OQC,8.2.1.1准时交货率,7.5.1.7客户反馈,MSA,FMEA,SPC,控制计划,作业指导书,7.5.1首件确认,资格能力认可员工激励品质意识提高,培训计划OJT,6.2培训,培训有效性评估,7.5.1.5工装

14、模具管理,7.5.1.4设备,预防保养,方法,人员,设备,7.3过程设计,7.4供方体系影响,7.4供方定期评估,合格供方,7.4采购,供方准时交货,7.5.5仓库管理,MSA,7.6仪校,7.6.3实验室,8.3不合格处置,8.4.1统计分析,4.1更新程序,FMEA更新,4.2.3.17.1.4工程变更7.1.4,7.4.3.1IQC,8.5纠正预防,4.2.3文件管理,4.1系统执行,7.5.5环境要求搬运控制,材料,环境,客户导向相关条文,控制 确认与改善相关条文,资源支持与控制相关条文,产品开发 全过程,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,供应商产品质量导入和监控,

15、A供应商开发新型传动零件的传真,本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件 型号为XXXX要求：尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品功能要求：传动：功率P=40转速：XX 齿数比：X：X 工作寿命：每年360，每天工作XX小时载荷平稳，双向运转，配合紧凑外观要求：（潜在要求）需要按PPAP等级3进行相关批准。如你司开发成功，将获年批量30万订单进度要求：一.2011年5月10日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，全尺寸检查报告。 二.2011年11月10日提交生产件50个，并按PPAP等级三送交相关资料。,项目任务书,XXX型号传动部件开发一.外观要求（客户未提，潜在的要

16、求）二.技术要求：三.安全性：（客户未提，需考虑进去四.成本五.范围：设计与生产六. 进度七.人员：公司跨部门小组人员，8人八.风险等级： 是否有经验,产品质量策划进度表,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,生产,产品与过程确认,策划,反馈,评定和纠正措施,概念提出,项目批准,样件,试生产,投产,计划和确定项目,产品设计和开发验证,过程设计和开发验证,产品和过程确认,反馈、评定和纠正措施,内部准备-跨部门策划,准备二,准备三,准备四,准备五,准备一,文件：部门：,文件：部门：,文件：部门：,内容：部门：,文件：部门：,文件：部门：,准备六,样品承认,图纸规格理解一致,我方要求供方建议,预见问

17、题,了解能力,生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性,目标值与公差计量单位转换,我方样品与图纸可加工性书面不顺便,技术/设备检测/实验,样品承认常见问题,有样品，无数据数据与样品不符数据不在规定内样品筛选样品做假,PPAP提交每个等级都需要哪些资料？,顾客PPAP状态,完全批准提交零件或材料符合所有顾客要求有条件批准限定时间或数量供应商已明确了不合格状况之原因供应商拟定矫正计划需再送请顾客认可拒收产品矫正后再送批准,范例：承認書內容,承認書封面料號要寫最終客戶料號,范例：工程要提供的資料,運輸模擬測試,（顾客）功能要求,（技术）产品特性,（工艺）过程特性,（生产）控制措施,概念设计,产品设

18、计,过程开发,过程控制,产品质量实现过程,供应商现场审核矩阵法,供应商质量CP审核方法质量功能展开（QFD）,与供应商三份重要文件与高层互访,供应合同,质量协议,供应商须知,致供应商的公开信,廉政共建协议,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,SQE与问题解决,Y,列入Audit项目,N,(发生源流出源),追查真因,短期对策,改善计划,措施执行预防矫正,标准化,8D问题解决,8D概述,8D方法(eight disciplines),是福特公司解决问题的标准方法。由8个步骤和一个准备步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。此方式是团队运作导向以事

19、实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,8D的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括： 对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1) 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客 ：增强对供方的产品和过程的信心,了解问题,1、成立小组,2.清楚描述问题（5W2H）,3.执行和确认临时措施,识别可能原因,选择最有可能的原因,最有可能的原

20、因是否是根本原因,识别可能的解决方案,5、确定及验证纠正措施,6、执行永久纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,8D范本与实例,8D与CP控制计划结合,不良8D表现解析,1.将8D理解成客户的作业2.假、大、空3. 将借口当作真因4.预防不足，问题再发,供应商监察综合报告表1,品管意识、手法欠缺,C、D类集中在5S管理不足,UP,1.专题培训2.个别辅导,供应商监察综合报告表2,1. 品质保证的组织及运作,2. 文件记录管理,3. 环境、现品管理,4. 批量管理,5. 4M变动管理,6. 制程管理,7. 检查管理,8. 计测器、测定工具管理,9. 品质异常管理,10. 客户提供品,AAA -

21、5S圈活动,主动邀请：6月11日4家,AAA统一制定基准，说明,考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行 目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的重点对象,供应商绩效考评,供应商绩效考评细则指标与权重,评价范例,填空题：1.每月交貨不良率(PPM) 2.交货时程达成率(Delivery) 判断题：1.是否造成停止发车(Stop Shipment)? 2.是否造成市场召回(Field Action) ?3.是否PSW逾期完成(PSW Missed Commitments)? 4.是否为协力厂商责任问題(Supplier Responsible Issue

22、s)?,附参考评价表：原材料关键,原材料瓶颈,原材料杠杆,原材料常规,部门联动-促进供应商改进,1.订单奖惩2.账期奖惩3.新产品给予4.参与研发激励5.优秀供应商荣誉激励6.列管供应商触及灵魂深处的教育 .,例行年审与供应商大会,供应厂商管理 傅和彦著 厦门大学出版社供应链致胜 （David A.Taylor,Ph,D） 著 沈伟民.王立群 译 中国市场出版社质量管理 林荣瑞 著 厦门大学出版社质量免费确定质量的艺术 克劳士比著 中国人民大学出版社质量无泪克劳士比著 中国人民大学出版社朱兰质量手册（第五版） 美约瑟夫M朱兰，A布兰顿戈弗雷 著，出 版 社： 人民大学出版社,推荐参考书籍：,姜宏锋-品牌课程,1.一体化供应链协同管理2.供应链源流质量与风险管理3.TQM全面质量管理4.供应商开发、评估、选择与管理5.战略采购与供应商管理6.采购降本（内训.咨询）7.采购人员综合素质提升实战训练营8.供应商大会专题,要点整理,工作感悟,实践计划,