作业成本法ppt课件.ppt

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1、作用成本分析法,德鲁克关键五问题1、我们的事业是什么？2、谁是我们的客户？3、客户需要什么？4、我们要追求什么样的结果？5、我们的计划是什么？,作用成本分析法,作用成本分析法,现代管理学教父彼得德鲁克1909年11月19日至2005年11月11日,德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”,作用成本分析法,1、有效的管

2、理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。2、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。3、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。4、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。,作用成本分析法,管理不在于 “知”，而在于“行”。 德鲁克,德鲁克管理学说三大特点,实用性系统性前瞻性,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。1、成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制

3、的欲望。3、归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。,10,作用成本分析法,“传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管理会计正在失去其相关性。企业界留传80/20法则，认为80%的利润由20%的产品产生，但是当哈佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算系统时，却发现20%的产品竟然产生了225%的利润，他称之为20/225法则，该法则表明：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。,20/225法则,传统成本核算方法产生于上世纪初，是与大规模的生产相适应的。20世纪70年代以后，市场由卖方市场向买方市场转变，产品的更新换代

4、加快，企业的生产特点由大规模、单一品种生产向多品种、小批量生产模式发展，以计算机技术为代表的信息技术，使企业的生产设备、生产环境、技术工艺等发生了重大的变化。技术的发展使得企业的固定资产投资增加，生产的复杂化以及现代管理技术的运用使得管理作业增多，而直接的生产活动相对减少，这一切使得生产的间接费用呈急剧上升的趋势。70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%60%，而现在很多企业的间接费用已上升为人工成本的400%500%。以少量的人工费用为基础分配大量的制造费用，必然带来成本分配的偏差。,多品种、小批量,传统成本核算是以数量为基础的，它隐含一个假设：产量成倍增加，所有投入的资源也会成倍增加。基

5、于这种假定，成本计算中普遍采用产量关联基准分配。这种基准最常见的表现形态就是材料耗用额、直接工时、设备工时等。然而，现实企业中资源的消耗与产量不相关的例子比比皆是。传统成本核算方法已经不适应时代的需要，企业迫切需要新的成本核算方法，在此情况下，作业成本法应运而生。,它隐含一个假设,作业是企业的各种活动，作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法，它把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动追踪并动态反映，为企业决策提供相对准确的成本信息。,“成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业”

6、。,作业成本法的基本原理是：产品（成本对象）消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业发生，作业导致成本发生。作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论认为费用的分配应着眼于费用的发生原因，把费用的分配与导致这些费用产生的原因联系起来，按照费用发生的原因分配。,“成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业”。,作业成本法把作业分为四个层次：分别是单元作业、批别作业、产品作业、支持作业，其中单元层次作业是与产品的产量成正比的，批别作业的成本与产品的生产批数成正比，产品作业的成本与生产产品的品种数量成正比，支持作业与产品生产无直接关系。显然不同层次的作业具有不同的成本动因。按照传统成本的处理方法：对批别

7、作业和产品作业的成本按产品产量分配，这必然导致产品成本计算的扭曲。在多品种小批量的生产模式下，这种扭曲尤为严重。,“成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业”。,作业成本核算的运行需要先确定资源、作业、成本对象以及资源动因和作业动因，并根据实际的消耗关系建立资源向作业的分配和作业向产品的分配。资源就是各项费用，来自企业总分类账户，成本对象通常是各种产品，作业根据企业的实际情况确定。作业成本采用二阶段分配实现成本计算，即资源成本按资源动因分配到各个作业，归集到作业的成本按作业动因分配各产品。,“成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业”。,传统成本法是企业适应成本核算方法，而作业成本法是成本核算

8、方法适应企业，两者有根本的不同。,“成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业”。,（1） 设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组，作业成本的实施必须目标明确，即决策者如何利用作业成本计算提供的信息。实施范围是作业成本的实施的部门，作业成本可以在全企业实施也可以在独立核算的部门实施，作业成本的实施主体必须明确。为实施作业成本必须组建作业成本实施小组，小组由企业的领导牵头，包括企业的会计负责人以及相关的人员。国外作业成本实施时一般由企业内部的人员和外部的专业咨询人员组成专门实施小组，外部专业的咨询人员具有作业成本的实施经验，使得实施可以借鉴其他实施的成功与失败的经验。,作业成本的实施一般包括

9、一下几个步骤：,（2）了解企业的运作流程，收集相关信息，此步的目的是详细了解企业的经营过程，理清企业的成本流动过程，导致成本发生的因素，各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,（3） 建立企业的作业成本核算模型，在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系作业到作业产品的分配关系建立。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,（4）选择/开发作业成本实施工具系统，作

10、业成本法能够提供比传统成本丰富的信息，是建立在大量的计算上的。作业成本的实施离不开软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,（5）作业成本运行，在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,（6）分析解释作业成本运行结果，对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,（7）采取行动，针对成本核算反映的

11、问题采取行动。如提高作业效率，考核组织和员工，改变作业的执行方式，消除无价值的作业。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,（8）企业是一个变化的实体，在作业成本正常运行后，还需要对作业成本核算模型进行维护，以使其能够反应企业的发展变化。伴随企业的运行，作业成本的运行、解释和行动是一个循环的过程。,作业成本的实施一般包括一下几个步骤：,作业成本法于1994年介绍到国内，目前处于理论研究阶段，还没有开始大规模的应用，出现了一系列的试点案例。,推广难点,与传统成本法不同，作业成本法没有固定的框架和统一的模式，不同的企业有不同的实施目的和核算体系，必须结和企业的实际实施。作业成本理论虽然先进，如果不

12、能够成功实施则不能发挥作业成本的先进性。目前作业成本在国内实施主要有以下难点。,推广难点,（1） 实施责任主体不明 ，作业成本法属于管理会计范畴，国内企业大多没有管理会计这一职位和相关部门，其功能分散在各个部门中，导致作业成本的实施可能无主管部门，可能出现人人有责、人人都不负责的情况。,推广难点,（2）企业高层认同 ，企业高层的认同是实施作业成本的关键。我国企业对作业成本的认同与西方国家企业的认同存在较大差距。这可能与企业的体制有关，也与对作业成本的了解和理解有关，这与作业成本在中国的应用和发展水平是相适应的。,推广难点,（3）组织行为阻力，作业成本从某种程度上说是全员实施。因为作业成本必须清

13、楚企业的运作过程，作业成本核算体系设计、基础数据收集以及改善行动都需要全员参与。另外实施作业成本法，成本在产品之间的重新分配和对作业进行核算，不可避免的导致对个人和组织的绩效的影响，受到影响的组织和个人可能会抵制作业成本的实施。,推广难点,（4）基础数据获取，作业成本实施需要大量的基础数据, 我国大多数企业管理不规范，数据的采集是一个难点。在不影响实施目标的前提下，尽量采取容易获取的数据或者已经有的数据，会大大减少实施成本。,推广难点,（5）缺乏实施工具，作业成本的实施离不开软件的支持，国外已经有成熟的作业成本软件，国内还没有成熟的软件工具。没有软件工具的支持，作业成本的运行与数据分析都很困难

14、。尽快开发适合中国企业特色的作业成本软件，使得实施标准化、信息化，并加快与企业现有信息系统的集成是解决实施问题的关键。,推广难点,（1）首先作业成本法理论基础上优于传统成本法，传统成本的巨大缺陷是作业成本得以发展的根本原因，使得作业成本具有广阔的需求。,发展潜力,（2）低成本是我国企业参与国际国内竞争的主要武器，面对激烈多变的市场环境，正确的成本信息、与决策相关的成本信息能够帮助企业做出正确的决策，企业有对作业成本的客观需要。,发展潜力,（3）传统成本法是一种通用的解决方案，不考虑企业的目标，作业成本从一开始就考虑企业的实施目标和范围，结合企业的实际情况实施，并把成本核算与成本信息分析和应用结

15、合起来，直至采取改善行动，为企业提供一个整体的解决方案。,发展潜力,（4）当前国家大力推行企业信息化工程，企业借助信息化实现了规范的管理，能够为作业成本提供数据支持，为作业成本的实施打下坚实的基础。,发展潜力,（5）一些非制造行业的成本核算与控制比较复杂，如电信行业、银行、保险、铁路运输部门、医疗行业的成本核算与控制，没有通用的规律可循，传统成本对此无能为力，作业成本作为个性化的成本核算方法可以大有作为，作业成本法可能在这些行业取得突破，最先实现大规模的应用。,发展潜力,（1）作业成本法的实施目的是为了改变成本扭曲。一些文献介绍作业成本法时，突出了作业成本信息与传统成本信息在产品成本结果上的差

16、异，以说明作业成本的应用效果，使得读者认为作业成本的主要目的是改变传统成本的成本扭曲，实际上这仅仅是作业成本最基本的功能。作业成本的实施是根据企业确定的实施目标进行的，它可能用于对生产过程的分析与优化，也可能用于企业内部业绩的考核。作业成本法的实施必须为企业的目标服务。,对作业成本法的不正确认识,（2）作业成本法是精确的成本计算方法。 作业成本法的实施遵循成本效益原则，对一些不重要的成本项目可能简化处理，因此作业成本法并不计算精确的产品成本。作业成本法的基本哲理是：模糊的正确好于绝对的错误。作业成本法追求一定程度的准确性，更追求成本信息的决策相关性，即成本信息对管理和企业决策有用。,对作业成本

17、法的不正确认识,（3）作业成本体系庞大，实施太难，作业成本法的实施，不同的目的有不同的实施规模。面向战略决策的实施通常只划分几个大的作业，实施相对简单，面向战术决策的实施通常划分作业详细，作业数目较多。企业可以采取由简到难、由局部到全面的渐进实施方法，并在运行中优化完善。,对作业成本法的不正确认识,是以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。,作业成本分析法概念,作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（

18、包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。,随着经济环境越来越动荡，竞争越来越激烈，传统会计增加了由失误造成的成本，而ABC成本法能够提供更详细、更准确的成本信息的优点开始引起了越来越多企业的关注。作为一种成

19、本核算和控制的管理方法，非常值得我国的企业借鉴和尝试。,企业内部，只有成本。 彼得.德鲁克,传统的成本核算分为两个阶段，如图1 所示。第一步包括计量共同成本的不同类别和把它们用适当标准归集到各个生产部门。大多数公司都可以很好地完成这一步。第二步是用一个数量标准(如直接人工工时、直接材料和机器小时等)把这些成本分配到各个产品线中。,ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法，是基于活动的成本核算系统。 1952年，埃里克科勒会计师词典，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。 1971年，乔治斯托布斯作业成本计算和投入产出会计，对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入

20、产出系统”等概念作了全面、系统的讨论。 1988 年，库伯和卡普兰发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算Activity Based Costing，简称ABC法。,作业成本法理论发展,ABC 方法认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。而各种耗费资源的活动驱动了成本的发生，每种产品的成本将取决于其对诸如制度计划、工程准备、加工制造、市场营销、销售发运和其他服务等活动的需要量。驱动成本发生的那些重要的活动或事务，是隐藏在成本之后的推动力，即为成本驱动因素。,作业成本分析法,成本行为是由成本驱动因素所决定的。要把间接成本分配到各产品上去，

21、首先耍了解成本行为，以便识别出恰当的成本驱动因素。如果简单地用一个数量标准把它们分配到各个产品中，那么计算出的产品成本势必发生扭曲。因此，应采用以活动量或事务量为基础的成本驱动因素来分配共同成本。同时，几乎所有活动的成本都是可分的，因此它们都能被分解并追溯到具体的产品或产品系列中去。,作业成本分析法,资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。,作业成本分析法,作业成本分析

22、法,中国移动的话费是暴利吗？秦池为什么成也广告败也广告？国家电网公司的成本为何居高不下？顺峰快递是否应该中止夕发朝至业务？ 银行的那些花花绿绿的凭单为什么开始消失？,作业成本分析法,什么是成本？什么是费用？什么是资产？什么是浪费？四者是什么关系？,成本的基本概念,56,56,成本：广义的成本泛指所有耗费 狭义的成本专指对象化的耗费 费用：已消逝的成本 资产：未消逝的成本 浪费：不能为企业带来经济利益的耗费,成本的基本概念,什么是成本对象？有哪些常见的成本对象？,成本的基本概念,成本对象指分配成本的客体。成本对象可以是任何事物，如产品、顾客、部门、项目、作业等。,成本的基本概念,传统成本计算法与

23、作业成本计算法最根本的区别在什么地方？,传统成本计算法与作业成本计算法的区别,直接追溯,直接材料,产品,直接人工,间接费用,直接追溯,部门间接费用分配率,传统成本计算法,直接追溯,直接材料,产品,作业,直接人工,间接费用,直接追溯,资源动因,作业动因,作业成本计算法（ABC）,62,新技术革命导致间接成本的比重大幅度上升且结构更加复杂。市场竞争日趋激烈导致产品特征向个性化、多元化、市场化、短期化发展。企业的生产经营管理更加深入，对成本数据的准确性要求更高。,作业成本计算法的产生背景,低精确度,高精确度,低成本,高成本,失误成本,计量成本,总成本,理想水平,作业成本计算法盛行的原因,低精确度,高

24、精确度,低成本,高成本,失误成本,计量成本,新的最佳点,原来的最佳点,作业成本计算法盛行的原因,作业成本计算法最基本的理念是什么？,作业成本计算法的基本理念,作业消耗资源，产品消耗作业。,作业成本计算法的基本理念,什么是资源（Resources）？什么是作业（Activity）？什么是产品？,作业成本计算法的基本概念,如果把企业看成一个与外界进行交换的投入产出系统，那么所有进入该系统的人力、物力、财力都属于资源。基于一定目的、以人为主体、消耗了一定资源的特定范围内的工作就是作业。产品是企业内部一系列作业的最终产出，是成本的最终归集点，凝聚了各个作业上形成并最终转移给顾客的价值。,作业成本计算法

25、的基本概念,69,何为成本动因（ Cost Driver ）？何为资源动因？何为作业动因？,作业成本计算法的基本概念,70,作业基础成本计算法将间接成本与隐藏其后的推动力联系起来，这种推动力就是成本动因。成本动因就是成本发生的原因和方式。根据成本动因在资源流动中所处的位置可将其分为资源动因和作业动因。,作业成本计算法的基本概念,71,资源动因是资源被各种作业消耗的原因和方式。它是将资源耗费正确分配到作业中去的依据。作业动因是作业被最终产品消耗的原因和方式。它是将作业成本正确分配到最终产品中去的依据。常见的作业动因包括业务动因和时间动因。业务动因计量作业执行的次数。时间动因计量执行作业所需的时间

26、。,作业成本计算法的基本概念,72,何为增值作业？何为非增值作业？,作业成本计算法的基本概念,73,增值作业：企业生产经营所必须的，能为顾客带来价值的作业 。非增值作业：并非企业生产经营所必须的，不能为顾客带来价值的作业 。,作业成本计算法的基本概念,74,作业成本计算法的基本程序,作业识别与定义分配资源耗费到作业分配作业成本到产品,75,作业成本法应用基本步骤,一、确认作业消耗资源，划分直接成本、间接成本。二、识别、定义作业中心。三、确认资源分配方式。四、将作业成本分配到产品。五、进行作业管理。,作业词典：心脏病病房,举 例,作业成本计算法的基本程序,某银行的信用卡部有三种产品：普通卡、黄金

27、卡和白金卡。该部门的作业词典如下：,作业成本法的基本程序,练 习,78,信用卡部有1名管理人员和6名业务员，管理人员的工作时间全部用于管理员工，业务员用在处理业务、发放报告书和回答顾客问题三项作业上的时间比例分别为50%、30%和20%。 管理人员和业务员每人都配有办公桌、计算机和打印机、电话等办公设备，7名员工的办公设备及辅助材料成本以及电话费均等。业务员的办公桌成本按工作时间比例分配在处理业务、发放报告书和回答顾客问题三项作业上。业务员的计算机70%用于处理业务，20%用于发放报告书，10%用于回答顾客问题。业务员的打印机及辅助材料20%用于处理业务，80%用于发放报告书。业务员的电话10

28、%用于处理业务，90%用于回答顾客问题。,作业成本法的基本程序,练 习,79,2009年信用卡部发生的资源耗费如下： 管理人员工资 80000 业务员工资 300000 办公桌 3500 计算机 11200 打印机及辅助材料 5600 电话费 9800 合计 ￥410100,作业成本法的基本程序,练 习,80,2009年三种信用卡的相关信息如下：要求：计算三种信用卡的单位年成本。,作业成本法的基本程序,练 习,81,管理员工的作业成本 =80000+（3500+11200+5600+9800）（1/7）=84300 处理业务的作业成本 =30000050%+3500（6/7）50%+11200

29、（6/7）70% +5600（6/7）20%+9800（6/7）10% =160020 发放报告书的作业成本 =30000030%+3500（6/7）30%+11200（6/7）20% +5600（6/7）80% =96660 回答顾客问题的作业成本 =30000020%+3500（6/7）20%+11200（6/7）10% +9800（6/7）90% =69120,作业成本法的基本程序,分配资源耗费到作业,练 习,82,管理员工的作业成本分配给三项一级作业： 处理业务：8430050%=42150 发放报告书：8430030%=25290 回答顾客问题：8430020%=16860分配后的一

30、级作业成本为： 处理业务：160020+42150=202170 发放报告书：96660+25290=121950 回答顾客问题：69120+16860=85980,作业成本法的基本程序,分配作业成本到产品,练 习,83,各项一级作业的成本分配率： 处理业务：202170/(80000+60000+60000)=1.011 发放报告书：121950/(10000+12000+12000)=3.587 回答顾客问题：85980/(6000+4000+3000)=6.614,作业成本法的基本程序,分配作业成本到产品,练 习,84,三种信用卡的单位年成本： 普通卡： （1.01180000+3.58

31、710000+6.6146000）/5000=31.29 黄金卡： （1.01160000+3.58712000+6.6144000）/2000=65.08 白金卡： （1.01160000+3.58712000+6.6143000）/1000=123.55,作业成本法的基本程序,分配作业成本到产品,练 习,85,作业成本计算法的缺陷,1、对职工的调查过程极耗时间且成本高昂2、调查所获取数据主观且难以证实3、忽略了潜在的未利用生产能力4、难以反映实际情况的复杂性5、不能轻易更新以适应变化的环境,举 例,作业成本计算法的缺陷,一个客户服务部门本季度的经营费用是567000元，包括员工工资、信息技

32、术成本、通讯成本、资产折旧等。 ABC的运用始于项目小组对员工的调查，以掌握该部门员工需要处理的不同作业项目。项目小组查明该部门负责以下3项作业： *处理客户订单 *接待客户咨询 *客户信用调查,举 例,作业成本计算法的缺陷,下一步，项目小组询问员工，要求他们估计（或预期）花费在这3项作业上的时间比。这个问题对于员工来说往往很难回答。员工通常都会问：“您说的是我昨天的工作情况吗？”调查人员回答说：“最好您能回忆起过去3个月或6个月的一般情况，并由此估计出在这段时间内您在3项作业上所分配的时间比例。”假设调查最终显示3项作业的时间分配比例分别是70%，10%和20%。项目小组很难判断员工们主观的

33、时间分配结果是否准确，除非他们愿意再花几个月时间来观察实际工作中各项作业占用的时间比重。,举 例,作业成本计算法的缺陷,本季度3项作业实际发生的数量为： *49000份客户订单 *1400次客户咨询 *2500项信用调查 为了简化分析，项目小组做出一个额外的假定：处理所有的订单都需要占用相同的时间，所有客户咨询的时间相等，每项信用调查都要付出相同的努力。,举 例,作业成本计算法的缺陷,客户服务成本= 8.10 订单数量+40.50 咨询次数 +45.36信用调查次数,90,TDABC绕开了ABC中昂贵、耗时且主观的作业调查工作。它利用时间方程自动将资源耗费分配给成本对象。TDABC的基本步骤如

34、下： （1） （2）估计每项业务需要的产能 Ti （3）某成本对象耗费产能= （时间方程） （4）某成本对象分配的产能成本 =产能成本率所耗费产能,时间驱动的作业成本计算法（TDABC）的原理,举 例,前例中，产能成本是每月的567000元。为了估计实际产能，TDABC项目小组需要确认实际工作中使用的资源数量。假定该部门雇佣了28名一线员工。每名员工一个月平均工作20天（一季度工作60天），一天工作7.5小时，其中用于休息和培训的时间大约75分钟，员工们都按时上班。因此每位员工的实际产能大约是每季度22500分钟 （7.5 60-75）60 ， 28名一线员工实际产能是630000分钟（225

35、00 28）。,时间驱动的作业成本计算法的原理,举 例,（1）（2）估计每项业务需要的产能（可以根据实际情况细化和变化） *处理客户订单：8分钟 *接待客户咨询：44分钟 *客户信用调查：50分钟（3）建立时间方程 客户服务时间=8 订单数量 +44 咨询次数 +50信用调查次数（4）客户服务成本=0.9客户服务时间,时间驱动的作业成本计算法的原理,举 例,时间驱动的作业成本计算法的原理,94,TDABC可以轻而易举地把不同业务类型的差异融入时间方程。而ABC或者将不同业务类型反映为多种作业，或者简化为同样作业，这样或者导致模型几何级数扩展，或者导致模型不准确。 处理客户订单时间 =8+2如果

36、是纸质订单+3如果是特殊订单,时间驱动的作业成本计算法的优点,95,TDABC可以很容易地更新模型以反映公司经营情况的变化。当增加作业项目时，不必重新调查员工，只需估算新作业的时间耗费。（增加上访客户作业）当资源价格改变时，可以很容易地更新产能成本率。当作业效率改变时，只需修正对单位时间的估计。,时间驱动的作业成本计算法的优点,96,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,KEMPS有限责任公司解决产品、配送和客户差异化,97,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps是位于美国中西部地区和墨西哥湾地区的一家乳制品企业。它生产并销售包括牛奶、冰激凌、酸奶、白软干酪和酸乳酪在内的全系列产

37、品。 为了满足庞大而多样的客户群的多样化的送货要求，Kemps管理着一个复杂的运输系统。 为了回应客户高度多样化的产品需求，Kemps工厂的生产流程十分复杂。 在过去，公司一直致力于同它的零售和批发客户建立一种长期的关系。Kemps会提供客户要求的任何服务，在正确的时间按正确的数量将正确的产品运送给客户。,过去基本情况,98,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps现在的生产成本系统根据直接生产成本的百分比分配制造费用。这个系统不能反映生产批量大小的影响，不论生产批次持续了十分钟还是四小时，十二盎司的白软干酪的单位成本都是一样的。 在每个生产批次开始的时候会损失一些产品，直到流程稳定

38、下来为止，因此生产转换成本很高。为了为下一次生产做准备，机器不得不停下来并且进行清洗，因此在每个批次结束的时候也会损失一些产品。除了在每个生产批次开始和结束时的材料损失外，公司在生产转换的过程中还发生了高昂的机会成本，因为昂贵的机器被闲置而不能生产可以销售的产品。,现有成本系统存在的问题,99,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,一旦产成品已进入仓库，在装运前仓储人员需要从冷库中将其挑拣出来。 Kemps现在的成本系统反映出挑拣一箱产品的平均成本是0.30美元。研究表明，当挑拣所涉及的是整货盘的标准箱时实际的成本将低20，而为不足一车的装运挑拣不足一箱的零散产品时实际成本将高出35。现在的

39、成本系统不能反映出每次挑拣的复杂程度。,现有成本系统存在的问题,100,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps为其不同的客户提供了很多送货选择。超市通常希望整车送货。即使都是整车送货，有些超市希望用搬运20箱货物的大轮车卸载，另外一些超市则希望用一次只能搬运5箱产品的小轮车卸载。对分布广泛的便利连锁店，Kemps则直接将货物送到各个店面。这种情况下，一辆卡车在一天的路线中通常需要停10到14站。对那些不足一车但想指定送货的订单，则需要进行零散的送货。现在的成本系统无法反映送货差异导致的送货成本的差异。,现有成本系统存在的问题,101,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在对客户

40、需求的管理中，Kemps也存在相当大的差异。小的便利店销售量低而订货频繁，而且由于没有电子订货能力，Kemps的管理人员只能在同当地的店面经理通电话后将订单人工输入。这些便利店还经常更换店面经理，因此Kemps的管理人员经常和未经过训练的不熟练的店面经理打交道，为了确定一张订单的条款，一天经常需要打两到三个电话。相反，Kemps的大额账户往往由富有经验的专业的乳制品产品经理负责。这些账户大量采用电子订货和处理程序，几乎不需要人工干预。现有的成本系统无法反映在处理订货方面所付出努力的差异。,现有成本系统存在的问题,102,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps决定在北方分部展开一项T

41、DABC的试验性研究。这个北方分部包括三家牛奶厂、一家白软干酪厂和一家冰激凌厂以及遍布明尼苏达州、威斯康星州西部和爱荷华州部分地区的分销系统。 在Kemps采用的TDABC步骤中，首先测算出一个既定部门的总成本，如填充生产线总成本或订货及挑拣过程的总成本。,TDABC的步骤,103,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,然后项目小组估计出从事任何作业所需要的单位时间。 项目小组知道并不是所有的生产转换都耗费同样的时间，于是通过直接观察或历史记录来估计每种产品的转换时间。 在分类和挑拣过程中，项目小组估计出为每类送货订单做准备所需要的时间，订单的送货类型包括半箱订单、半货盘订单和整货盘订单。由

42、于不同产品的箱子大小不一样，因此每类产品的搬运和装卸时间也不同。 对于配送过程，项目小组决定为每位卡车司机配备一个车载电脑。在每次运送开始时司机要选择一个作业和路线代码，当他们到达一个客户的目的地时要做进入记录，回到卡车重新上路时则要做离开记录。这样，关于到达每个目的地以及在每个停靠点耗费的时间，TDABC模型就有了精确的数据。,TDABC的步骤,104,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,时间方程让项目小组可以估计出履行每项作业所需要的时间是如何随着订单的特定特征而改变的。例如，在将货物运送给客户之前需要检查一货盘或多货盘产品正确与否。一货盘或两货盘产品的订单（一货盘产品是七十二箱），每

43、检查一货盘产品需要1分钟。而订单如果包含三货盘或更多产品，则检查一货盘产品只需要45秒钟。由于每箱产品都需要点到，因此每箱产品还需要1秒钟的额外检查时间。最后，对超过一货盘产品的订单，还需要15秒钟将多货盘产品归入一张订单并将货盘数写在订单表格上。 每箱订货检查时间（秒）160/72 如果货盘数3 45/72 如果货盘数3 15/(72货盘数) 如果货盘数 1,时间方程,105,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在发酵产品车间，Kemps用一种产品填充器来生产不同品牌的多种规格的酸奶。对酸奶产品，公司依据产品规格来计算机器转动时间，并考虑了品牌和规格转换的时间： 机器转动时间 传送量/每

44、分钟200单位 如果规格24盎司 传送量/每分钟255单位 如果规格12盎司 10分钟 如果转换了规格 5分钟 如果转换了品牌,时间方程,106,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在牛奶厂的仓库中，每货盘存放6箱牛奶制品，每箱中有4加仑牛奶。当仓储人员接到一张特定加仑数的牛奶订单时，一个工人就搬动成箱的及零散的牛奶，并把它们放到一个自动履带上传送到某个地方，和客户订单上的其他产品项目摆放在一起以备装运。项目小组发现，一个工人看订单、找货盘上的存货并把第一货盘牛奶放到传送带上所需要的时间是20秒。挑拣一货盘牛奶以下的箱数即4、8、12、16、20和24加仑的订货需要的时间都是20秒。如果超

45、出一货盘牛奶，则挑拣一货盘牛奶以下的箱数并搬到履带上需要10秒钟的时间。如果超出整箱的零散牛奶，则每加仑需要额外的5秒钟。 牛奶制品挑拣时间20秒 10秒（架数1） 5秒加仑数除以4的余数,时间方程,107,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在Minneapolis牛奶厂，员工手工挑拣产品并把它们堆放到一起以备装运。不管订单的大小如何，员工都要花30秒钟为每份订单的装运做准备。工人找到并挑拣出订单中的每个产品项目需要花费10秒钟。每挑拣一整箱产品再花费5秒钟。如果员工为了不足一箱的产品而不得不挑拣零散产品的话，则每个没有装满的箱子需花费4秒钟，挑拣每件零散产品再花费1秒钟，但装满一箱最多

46、花费15秒钟。 每个产品项目的处理时间（秒） 30/产品项目数105箱数 （4零散产品项目的产品数量）和15中较小者 如果挑拣零散的产品,时间方程,108,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,流程改进 一种产品一个月总要生产8次，每次生产前要进行30分钟的调整转换。 Kemps鼓励销售人员改变其客户的行为，让客户每星期下一次订单，这一变动使得每个月生产4次就能满足客户需求。订单的合并每个月为每种产品节约了两小时的生产能力，并且减少了生产和包装开始和结束时发生的材料损失。 对新设立的软管包装酸乳酪生产线， Kemps建议在每个软管上改用统一的标签，而只在外包装上贴客户个性化的标签。这一变化将

47、大大提高生产线的效率。由于流程改进所获得的生产能力使得员工减少了加班，在不降低产量的情况下每周减少一个生产班次。,TDABC的效果,109,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,产品组合合理化 Kemps进行了一项重要的创新，那就是建立一个产品组合合理化小组，用TDABC信息降低其总成本。这个小组由经营、销售、市场、财务和业务部门的高级经理以及公司CEO 组成。这个小组每三周碰一次面，以检查TDABC模型近期报告的不盈利的产品，并决定这些产品中哪些被砍掉而哪些继续保留。 这个小组还考察一个由每个产品和每个客户构成的服务成本矩阵。当发现了任何工厂低获利能力的产品时，下一步就是和客户一起采取措施

48、，如提升价格、通过增加生产批量规模降低业务复杂性或最终砍掉这个产品。,TDABC的效果,110,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系 Kemps目前为一个客户的两家连锁店服务。这个客户刚购买了第三组店面并打算对新业务进行竞争性的招标。在过去， Kemps会等着看看要想得到这笔新业务不得不接受的价格是多少，并在那个点上做出决策。有了新模型， Kemps决定在招标开始以前见见这位客户，就如何降低为其服务的总成本进行了讨论，例如通过合并三家连锁店的品牌以及提高批量、减少送货次数等。 Kemps描述了这些改变会如何降低其价格。在这个客户进行竞争性招标之前Kemps就得到了这项业务。,T

49、DABC的效果,111,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系 Kemps发现它与一个客户的业务处于亏损状态，问题出在订单产品的低数量和多品种以及客户要求的小批量、适时制送货上。Kemps的一个高管打电话给这个客户，解释了这种情形，并提出三种选择：（1）接受涨价和一个最小订单规模；（2）用Kemps高效率、大批量生产的标准品牌产品替代其私人品牌的冰激凌；（3）寻找其他的冰激凌供应商。这个客户问：“为什么要改变？”这位高管回答道：“过去25年里，我们不清楚我们真实的生产成本以及特制生产对我们毛利的影响。”这位客户接受了13的提价，同意砍掉需求量低的两种产品，并且同意接受整车而不是半

50、车的订货。这些改变使得每年立即增加15万美元的收益。,TDABC的效果,112,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系 Kemps还意识到，它的一些小便利店客户一直在超量订货并且当产品过期后将其退回。为了节约这些高昂的折扣及退货成本，Kemps向这些零售商提出，如果它们能够管理好它们的存货而放弃退货选择，Kemps将给予它们2的折扣。这样，Kemps消除了95的过期产品退货，净节约额达到12万美元。,TDABC的效果,113,案 例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系 Kemps灵活运用其TDABC模型，从而成为了一个全国性客户的首要奶制品供应商。Kemps证明它能够根