高效团队管理.docx

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1、高效团队管理关于本课程： 高效团队管理课程导师安妮多娜伦 (Anne Donnellon)安妮多娜伦是Babson学院F.W.Olin工商研究生院的教授，十多年来一直从事有关组织内部团队的研究、咨询和培训工作。 她的方法主要是将团队交流作为诊断及改变团队动力与效果的工具。 她是哈佛商学院出版社的Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics（团队对话语言对团队动力的作用） 一书的作者，还在哈佛商学在线的另一门屡获殊荣的互动经理人课程（Interactive ManagerSeries）Teams That Work（富有成效的团队）中担任内容

2、专家。课程参考文献学习Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: American Management Association, 1996.Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvar

3、d Business School Press, 2004.Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the New Organization. Bost

4、on: Harvard Business School Press, 1996.应用步骤Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.Jon R. Katzenbach and Douglas K Smit

5、h. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.应用技巧Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard

6、Business School Press, 1996.Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.应用工具Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press, 1996.Harvard Business School Publishing. Creating Tea

7、ms with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992.如果是您，您会怎么做？如果是您，您会怎么做？在过去六个月中，埃斯梅拉达一直在努力培养其团队内的信任感和奉献精神。 一切进展顺利，令人欣喜，但新人约瑟夫的到来打破了这一局面。 团队中有几个人说他缺乏经验， 还有人说他不大合群。 就在今天，埃斯梅拉达到休息室参加团队聚餐，却发现大

8、家没有叫上约瑟夫。 埃斯梅拉达对此无法理解。 约瑟夫极有才干，而且对工作充满热情， 但团队却如此待他，这让埃斯梅拉达内心受到震动，失望至极。 她陷入沉思，想着如何去处理这件事。 如果是您，您会怎么做？ 为了让她的团队不偏离目标，埃斯梅拉达需要解决这一人际冲突问题。 她可以采取的措施之一是与所有团队成员单独谈话，也包括约瑟夫，了解具体情况。 埃斯梅拉达应该提出一些问题，并让团队成员畅所欲言，吐露心声。 而且最重要的是，她应该积极倾听大家的意见。 通过更好地了解团队的关注点，她就可以发现问题的症结所在。 根据她所了解到的情况，埃斯梅拉达可能还需要与团队的某些核心成员进行更深入的谈话。 或者她可以主

9、持召开一次团队会议，在会上重申团队目标，并讨论大家应怎样齐心协力实现这些目标。 在本课程中，您将学习如何向团队灌输奉献意识，改善团队成员之间的沟通，和诊断可能会使团队偏离轨道的常见问题。 查看文本 埃斯梅拉达的团队排挤了团队中一位工作出色的成员。 但这是为什么呢？ 她怎样才能让大家重新回到正确轨道上来？课程目标本课程将帮助您： 对妨碍团队进度的常见问题进行诊断 采取补救措施消除团队问题并提高绩效 解决团队冲突 增强团队内部的互相依赖性 提高您的团队领导技能 您可以让团队保持既定目标假设您在领导一个团队。 到目前为止事情一帆风顺： 成员合作融洽，团队正朝着其目标迈进。 然而，问题突然发生了。 也

10、许是两位成员陷入了个人冲突，或者整个团队似乎无法做出决策。 也可能是团队内的沟通变得收效甚微：有些成员在讨论中沉默寡言，有些则频繁打断对方发言。无论是什么问题，要使团队获得成功，您都必须采取行动。 要坚持团队的目标，您必须不断评估其绩效并做出必要的中途调整。 您还需要了解使团队脱轨的种种障碍并研究出消除这些障碍的方法。评估团队绩效对团队绩效的所有评估都必须集中在两个方面： 团队结果，这是由团队目标（例如“提高产品质量”或“加快交货时间”等）所确定的 团队流程，也就是团队实现其结果的方式（例如团队成员在解决冲突、培养积极的人际关系、共享信息或管理项目预算和日程表方面的表现） 评估团队流程当团队面

11、临内部障碍时，评估团队流程就变得尤为重要。 您可以通过多种方法来衡量团队流程的质量。 下表提供了一些示例。评估团队流程的方式方法定义示例基准比较团队将其流程与公司内其他类似团队的流程进行比较。一个负责改善客户服务的团队将其成员对每周例会的信任程度和参与度与其他部门中某个团队的相同流程进行比较。外部旁观者由外部顾问观察团队并客观地评估其流程。一个开展员工调查的团队雇用一名顾问来分析其人际关系的质量。 这名顾问根据他对其他团队和团队动力的知识提出变革建议。经常性的团队讨论团队成员参加定期的非正式讨论来测评他们的流程。一个评估新营销数据库的团队每周开会讨论进展，包括团队在控制最后期限、达到预算目标和

12、解决问题方面的情况。项目通报会当团队完成一项任务后，成员聚到一起找出做得好与不好的地方。一个设计新的自助式员工福利系统的团队在完成项目的网站后召开会议。 成员对团队在创建网站的过程中学习新技能和协作的情况进行讨论。找出阻碍团队进步的障碍团队在朝着目标努力前进的过程中可能会遇到许多障碍。 表列出了一些十分普遍的问题并列举了每个问题的特征行为。团队问题问题特征行为缺乏团队认同感 成员未能认识到他们应共同对团队目标负责 团队成员缺乏奉献精神和努力 团队目标与成员个人目标之间存在冲突 在协作、信息共享和共同决策等方面表现欠佳 决策困难 决策过程中固执己见 反复唠叨，不能引出新信息 沟通不畅 成员之间相

13、互打断对方发言或同时抢话 会议期间有些成员始终保持沉默 间接提及问题，而不是正式提出问题 虚假的一致通过（即每个人都点头表示同意，其实并没有真正地同意） 无法解决冲突 关系紧张和个人攻击 争论 缺乏对他人的支持 盛气凌人的姿态 缺乏参与 无法完成任务 团队会议出席率低 会议期间无精打采 缺乏创造力 无法产生不受主流意见或惯常行事方式束缚的新观点和新视角 不愿意提问题或总是板着脸孔 无法将意外事件转变为机遇 群体思维 不愿意或没有能力考虑不同意见 缺乏批判性思维和对观点的争论 强求团队一致和团结 领导效率低下 成员未能发表想法 无法为团队确立愿景 领导者未能进行授权 领导者未能代表多数人利益 互

14、动练习： 您的团队表现如何？此测评可以提供一个讨论焦点：我们作为一个团队表现如何？此测评可以提供一个讨论焦点：我们作为一个团队表现如何？针对以下每个问题，按一到五的标准对您的团队的效率评分，其中“1”表示需要改进的领域，“5”表示具有优势的领域。 同时记录您的答案。 1. 实现目标/目的2. 改进流程3. 有团队认同感4. 制定决策5. 沟通6. 解决冲突7. 参与团队8. 形成富有创意的想法和解决方案9. 克服群体思维10. 确保有效的团队领导能力算出您的分数，然后在下面选择符合您分数的选项；总分是 50 分。0-20 分 团队的分数越高，团队就越能干。 您的得分表明，如果采用更严格的方式来

15、加强团队凝聚力和团队合作，您的团队将获得巨大收益。 回过头再看一下评分标准。 对于每条您打分为 1、2 或 3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。 第一步，务必查看本课程下与您在每个类别中的低分相对应的部分。 21-40 分 团队的分数越高，团队就越能干。 您的得分表明，如果采用更严格的方式来加强团队凝聚力和团队合作，您的团队将获得一些收益。 回过头再看一下评分标准。 对于每条您打分为 1、2 或 3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。 第一步，务必查看本课程下与您在每个类别中的低分相对应的部分。 41-50 分 团队的分数越高，团队就越能干。

16、您的得分表明，您的团队已经非常高效，具有高度的团队凝聚力和合作精神。 但为了确保您的工作尽可能有效，请回顾用以评分的标准。 对于每条您打分为 1、2 或 3 的标准，自问为了在该领域取得进步有什么可以马上开始做的事。 第一步，务必查看本课程下与您在每个类别中的低分相对应的部分。 查看文本 核心概念： 为什么团队认同感很重要？核心概念团队认同感指的是团队成员感到有一条纽带将他们连在一起而且他们有共同的目标，这对于任何团队的成功都是至关重要的。 为什么？ 因为团队认同感会鼓励成员共同对结果负责。 当团队成员认为他们应该共同对结果的实现负责时，他们就会为有困难或落后的团队成员提供帮助。 表现不佳的成

17、员在受到激励后将做得更好。 同时，团队成员还将摒弃那种会削弱团队绩效的“各扫门前雪”的态度。 事实上，有些专家将共同责任视作提高团队绩效唯一最重要的因素。 团队认同感还可以唤起成员的奉献精神和努力。 它让成员感到团队的成功是大家共同的利益。 有了团队认同感，成员将会更加愿意协同作战、共享信息、投入更多努力、共同做出决策，并将团队目标置于个人目标之上。 强烈的团队认同感有助于使团队齐心向目标前进。 查看文本 团队认同感也许很难定义，但它对团队的成功至关重要。什么会导致团队认同感较差？团队认同感较差可能有多种原因： 团队刚刚成立。 新成立的团队缺乏认同感是很自然的， 因为团队认同感只有在人们有机会

18、进行交流、探讨共同目标或共同解决问题后，才会逐步形成。 有新成员加入。 工作开始后可能会有新成员加入团队，如果新成员扰乱了原来的局面或感觉自己像是局外人，团队认同感即被削弱。 成员多元化。 成员之间的差异赋予团队取得更高绩效的潜力，但有时恰恰是这些差异使团队成员难以培养起团队认同感。 为什么？ 因为不同的观点、文化背景以及工作和思维方式可能会导致成员之间产生误解或造成关系紧张。 例如，一个研发团队由来自三个不同国家的成员构成，其中某些成员来自一个文化中非常注重礼节的国家，如果来自另一个国家的同事用很随便的方式和他们说话，可能就会让他们很生气。 如何培养团队认同感？所有成员都朝着同一个目标努力的

19、团队才是成功的团队。 比尔贝瑟尔 (Bill Bethel)作为团队领导者，您可以在保持成员之间可贵的差异性的同时采取一些措施来增强团队认同感。 请考虑以下技巧： 重申团队的共同目标。 不断重申团队的共同目标和信念，使团队成员认识到，他们所做的工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。 鼓励协同工作。 尽量找机会让团队成员一起工作。 没有什么能够比并肩迎接挑战更能培养起团队认同感。 增强联系纽带。 为成员创造互相了解的机会。 例如在团队工作区安排共进午餐，组织外出游玩或举办其他活动。 这样，诸如“这些工程师很难共事”之类的成见将会逐渐消除。 灌输紧迫感。 当团队成员感觉自己的工作至

20、关重要时，他们便会尽更大的努力去实现目标，并会感到他们不得不联合起来共同面对当前的难题。 要营造紧迫感，让团队深切感受到他们的工作如何能够解决一个严重的问题或给公司带来好处。 肯定团队差异的价值。 公开肯定团队成员之间存在差异的价值，并说明这些差异对实现团队的共同目标有何作用。 例如，对客户需求持有不同观点的两名成员可以促进其他成员在如何开发革新产品上萌生创意。 组织能吸引人完全投入的活动。 鼓励成员参加他们认为有趣或有价值的活动，例如设立团队章程或制定完成重大任务的日程表。 这类活动将使他们的注意力集中在团队的目标上。 有选择地招募团队成员。 邀请那些认为团队目标非常重要且值得为之努力的人加

21、入您的团队。 这些人往往会努力实现目标，而不是把精力放在关注团队内部的差异上。 使新成员融入团队。 如果在工作开始后有新成员加入团队，应特别留意这对团队认同感的影响。 新成员起初难免感觉自己像个外人。 应尽快让新成员参与团队项目，使他们感到自己受欢迎并且融入团队之中。 如果时机合适，可以举办欢迎午餐或其他社交小活动以宣布新成员的到来。 肯定个人的技能。 寻找各种机会来肯定每个成员的技能和贡献，并解释他们的努力在帮助团队迈向目标的过程中所起的作用。 这将使团队成员感觉受到了重视和赏识，从而增强他们对团队的奉献精神。 使用外在标志。 考虑使用团队 T 恤衫或帽子之类的标志物品来帮助大家认同团队及其

22、价值观。 高管视角： 线上定位我曾经领导一个亚洲跨国团队，学会了很多与全球团队共事的经验以及如何领导他们、管理他们、帮助他们。这个特殊的团队遍布六个国家： 泰国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、新加坡、菲律宾。 您可以想象，那些人说不同的语言，尽管所有人都会讲英语。 但他们对人们在组织中的表现拥有迥异的根本价值观和文化观念。我发现，谈论那些问题非常重要，这样当团队成员共事时，尤其是面临压力时，才不会引发麻烦。举个例子： 在这个特殊的团队中，他们执行的项目由各自公司的首席执行官赞助。 因此，他们这个团队要与各个公司的一些资深高管打交道，当然，这对我们任何人而言都有压力。在这种情况下，我决定让他们想象

23、在地上有一条线，在线的一端，人们从不在公开场合让上司感到难堪，包括不会提交负面反馈信息、不会反对上司、不会做任何看起来不敬的事情。在这条线的另一端，人们认为公开反对上司很正常。 不成问题。 这是组织中创造性交换意见的一部分人，他们会迅速对上司表达异议。我环顾这间坐满人的会议室说道：“现在，把你自己放在那条线上，你自己觉得舒服的位置。” 我要说的是，他们大致分为两部分，少数人在中间， 但基本上选择了两个极端。您可以想象，澳大利亚人和印度人选择了一端，众所周知，他们敢于直言不讳而且等级观念不明显。 另一端是印度尼西亚人、泰国人、新加坡人，他们非常尊重公共权威。这个结果让我们有机会思考：实际上，我们

24、应该如何与所有这些不同公司的高管打交道，从而使得直言不讳的人不会让恭敬的人感到尴尬，恭敬的人不会错失与直言不讳的同事巧妙互动的优势。这只是全球团队带来的诸多文化差异之中的一个小例子，此外还有很多。 这个例子让我们领悟的重要经验是要讨论那些差异并且制定相应的策略，这样我们就不会对文化差异感到惊讶，尤其当我们执行大项目的时候。查看文本 管理国际团队时，从一开始就明确文化差异可以避免日后的误解。 琼德拉诺(June Delano)ClearLake集团创始合伙人琼德拉诺是南亚的一家顾问公司核心领导力(Pivotal Leadership)的经营合伙人，也是从事战略和组织的全球咨询公司ClearLak

25、e集团的创始合伙人。琼曾经在许多行业从事咨询工作，管理的项目地区涉及亚洲、欧洲、拉丁美洲和美洲。 她以了解策略之间的关系、文化与学习以及领导力发展的突破性方法而著称。她是摩立特集团(Monitor Group)的执行开发实践领导者，而且此前曾在伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)担任多个职务，其中包括全球学习和发展主管以及执行和管理发展主管。她撰写的多篇文章曾在国际期刊企业中的培训发表，其中包括“跨差异沟通： 成为世界通行的教练”。琼拥有密歇根州立大学新闻学专业学士学位和美国大学组织发展理科硕士学位。 她曾在菲尔丁学院(Fielding Institute)、克利夫兰完

26、形学院和美国国家训练学院(NTL Institute)攻读心理学、领导和组织发展课程。发现团队陷入困境的情况您是否曾经遇到过这样的情况： 您领导着一个团队，团队成员在会议上讨论一项重要决策。 令您感到沮丧的是，谈话一无所获，因为大家都固执己见，无法达成一致。 谈来谈去总是那几个论点，谁也拿不出新的信息来推动决策流程向前进展。 更糟糕的是，前面已经有两次团队会议走入了同样的死胡同，无果而终。不知是什么原因，您的团队在决策流程中总是“原地踏步”。 您知道需要采取行动了。 毕竟，如果团队无法达成一致，要么会浪费大量时间，要么最终只能做出并不受团队成员全力支持的选择。核心概念： 坚持团队商定的决策方法

27、核心概念在组建团队的过程中，您可能已经帮助成员在谁将做出团队决策以及如何进行决策上达成一致意见。 您可能已经选择了以下四种常见的决策方法之一： 第一种方法是少数服从多数原则。 成员对决策加以讨论，然后投票。 最终采用得票数过半的方案。 第二种方法是一致通过原则。 提议的决策必须经全体成员同意才能采用。 如果不可能获得一致通过，可以制定并提出新的备选方案供评估。 第三种是小团体决策。 由具有相关经验和技能的少数人做出决策。 最后一种是领导者根据意见来决策。 团队领导者征求团队成员的意见并参照这些信息做出决策。 无论您和您的团队商定采用哪种方法，都应该仔细分析团队目前使用的决策流程。 您可以思考以

28、下问题： 团队是否在遵守商定的决策方法？ 如果没有遵守，则提醒成员不要忘记团队的约定，并采取措施使团队重新遵循既定方法。查看文本 坚持遵守决策方法有助于使团队避免无谓的争论。 您的团队使用什么决策方法？考虑改变决策方法有时团队早期选择的决策方法会与团队后来的工作不相适应，这时决策就会出现问题。例如，一个团队选择一致通过原则作为其决策流程，但随着工作的逐步展开，团队并没有原先设想的那么多时间来完成工作。 团队发现，在时间压力不断增加的情况下达成一致同意越来越困难。 由于一致通过的方法比其他方法更费时间，团队转而选择采用少数人决策的方法。寻求在更小范围内达成一致如果团队在试图就重大决策达成一致时陷

29、入僵局，可以将这个大的决策分解为可能更容易达成一致的各个小的部分。例如，假设团队正在试图从三种产品设计中选出一种，但似乎无法达成一致。 将成员的注意力集中在这个决策的更小的方面上，比如说可以问： “新产品需要具备哪些最重要的功能？” 如果成员可以在这个问题上达成一致，他们可能会更容易在选择产品设计方案上达成一致。询问需要哪些条件才能达成一致通过询问需要什么条件才能使团队成员达成一致，您会获得颇有价值的见解。例如，假设您的团队正在试图确定顾问的职能范围。 您问团队：“你们需要什么条件才能达成一致？” 几个成员回答说：“我们需要了解此次聘用将对我们的预算产生什么影响”或“我们需要确信我们能够信赖所

30、选的人”。在这种情况下，此类意见可能表示，如果团队能够收集更多有关顾问费用的信息，或者对顾问的口碑和业绩做进一步研究，团队就可能达成一致。讨论无法做出决策的后果通过提醒团队决策不力可能导致的后果，您可以激励他们改进决策流程。 指出效率低下的决策流程的后果，例如： 虚耗的时间 做出不良选择 做出许多团队成员并不支持的决策 影响团队士气 浪费精力 使团队的注意力偏离目标 沟通不畅会带来灾难团队成员无法有效沟通，可能会给团队带来一系列不良后果。 沟通出现问题可能会导致个人攻击、挖苦讽刺和争论不休等形式的人际冲突。 此外，它还可能导致团队成员在会议期间打断对方发言或同时抢话、保持沉默或暗示问题但从不正

31、式提出问题。不良的团队沟通最具破坏性的后果或许就是难以做出明智的决定。 当团队成员隐瞒信息或相互攻击对方的想法时，就会大大削弱团队提出创造性解决方案的能力，结果将导致不良的决策。如果团队成员之间没有积极的沟通，团队将无法朝着目标努力前进。 如果您已经诊断出团队中存在的沟通问题，就需要立即采取行动。 以下措施可能对您有所帮助。高管视角： 寻求反馈哥伦比亚航天飞机于2003年2月发生爆炸。琳达汉姆(Linda Ham)是任务管理团队的主管。 她负责那次航天飞机任务。 重点是要注意她在那次危机中的领导方式或领导过程中的一些缺陷。当宇航员在太空时，召开了几次关键会议，会上有人对绝缘泡沫塑料在发射过程中

32、已经掉落的事实感到担忧，担忧这种情况会危及宇航员的安全当然，那就是当航天飞机设法返回地球时导致他们死亡的原因。然而，她开会的方式使低级别的工程师很难表达他们的担忧。 实际上，他们中一些人在会议上从来没表达过认为宇航员有危险的想法。在悲剧发生后的董事会调查会议上，有人问她：“您如何让人表达不同意见？” 她回答：“当我听他们说的时候。” 他们说：“汉姆女士，您知道，根据他们的性格，您可能不会听到他们说出来。” 她回答：“当有人向我报告他们的意见的时候，我会知道。” 他们说：“但您采用什么技巧让人表达出反对意见？” 她无言以对。这个故事告诉我们，她采用了非常被动的领导方式，这在大多数管理者中非常普遍

33、： 他们组建一个强大的专家团队，然后他们近乎于期待听到他们的全部意见，并提出所有的相关知识。 就好像在说：“我打开了一扇门，快进来吧。”如果您等待坏消息穿过那扇打开的门，可能要等很久。 在大多数情况下，只有好消息才能穿过您那扇门。 因此，琳达汉姆的事例告诉我们： 您需要走出那扇门，实实在在地伸出手挖掘可能存在的坏消息是什么，存在什么问题。您要意识到，团队成员不会自然地提出这些问题。 她需要就“您如何让人表达出反对意见”这个问题做出回答，她给出了一个非常被动的答案： “我组建了一个强大的团队；他们当然会告诉我所有问题。”在很多情况下，事实并非如此。 因此，这是一个好例子，解释了我们应该如何改善团

34、队领导方式，更积极地寻求不同观点，并让团队成员了解我们非常希望听到此类观点。查看文本 积极向团队成员寻求不同观点。 迈克尔罗伯托(Michael Roberto)布莱恩特大学教授迈克尔罗伯托在战略决策、高管团队和消除企业潜在威胁领域是知名权威。罗伯托教授曾经研究人际关系如何导致灾难性的组织失败（例如哥伦比亚号航天飞机事故和1996年珠穆朗玛峰悲剧）以及怎样制定成功的决策流程。 他帮助高级管理人员达成成功执行策略所需的共识，并提前发现可能破坏组织策略的潜在灾难，防患于未然。他的最新著作“Know What You Dont Know”（了解你不知道的问题）帮助商业领导者寻找问题并防患于未然。 罗

35、伯托教授在他的上一本著作“Why Great Leaders Dont Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”（优秀的领导者为什么不采取肯定答复：处理冲突和共识）中阐述了如何处理决策过程中的人际维度决定成功的社会、政治和情绪因素。罗伯托教授是布莱恩特大学的委托管理学教授。 他曾在哈佛商学院任教六年，并曾经担任纽约大学斯特恩商学院的管理学客座副教授。关注行为而不是性格鼓励团队成员从他人的行为（而不是个性）的角度来表达自己的愤怒或失望。 此外，还要提醒大家使用“我怎样”的表达方式，而非“你怎样”的表达方式。 人们用“

36、我怎样”的表达方式来描述他人的行为对自己的影响。例如，假设苏珊对蒂莫西错过最后期限这件事很恼火。 在这种情况下，效果更好的说法应该是：“由于你错过了最后日期，我最终只能推迟结束我那部分项目”。 如果她对蒂莫西说：“你显然对这个项目不尽心”，那蒂莫西几乎肯定会认为她在攻击他的品格，并在回答时产生抵触心理。制定规范来管理有争议的讨论向您的团队说明，在他们构思问题解决方案、做出决策和探讨想法的过程中，出现有争议的话题几乎是不可避免的。 问题不在于是否会出现争议，而在于团队在争议出现后将如何进行处理。与团队成员共同制定关于如何进行争议性讨论的规则。 每当有必要时，您都要重申这些规则并提醒大家遵守。 每

37、个团队制定的规则各不相同，但它们都可能会包含以下内容： “等别人说完后再发言。” “即使自己并不赞同，也应该承认他人的想法是有价值的。” “如果不赞同某人，应该表明你的立场背后的原因。” 积极征求团队成员的看法在任何团队中，有人主导谈话而有人保持相对沉默的现象很常见。 团队在一起工作的时间越长，成员就越习惯于这样的角色，因而团队就越发无法从所有成员身上挖掘有价值的意见。应采取措施确保所有成员在进行团队讨论和开会时都能发表他们的观点和想法。 此外，确立沟通规范也会有所帮助。例如：“如果你发现有人在讨论期间保持沉默，应该邀请他提出意见”；“在任何讨论中，每位团队成员不论意见长短，每次都必须提出一条

38、意见”；或者“我们将对所有相互对立的观点进行仔细研究”。合理利用会议时间坚持要求每个人在参加团队会议之前先熟悉日程以及任何必要的咨询性阅读材料。 在会议期间，将重点放在解决问题上，而不是信息共享上。 如果讨论偏离了主题，应使话题回到会议日程的事项上来， 并且在会议的最后讨论新的事务。让人们的注意力集中在团队目标上谈论目标有助于明确团队沟通的方向，并将人们的注意力从人际冲突或其他使人分心的事情上移开。 要改善沟通，可以定期重申团队的最初目标， 还可以经常编写进展报告，分发给所有团队成员。 当大家看到书面的进展报告时，他们就能够专注地就团队的工作进行沟通。解决冲突的四个步骤团队内的冲突可能有多种表

39、现形式，从关系紧张和争论到不愿意支持他人等，不一而足。 如果不解决，此类冲突会破坏团队继续朝着目标前进的能力。怎样才能避免这种情况并使冲突得到解决？ 专家建议采取以下措施。确定冲突的根本原因当您的团队发生冲突时，应向自己提出下列问题： 团队成员为什么会彼此争论不休？ 这其中是否有更深层次的性格冲突？ 是不是某个成员非常顽固？ 是不是某个成员总是坚持自己的想法？ 这些问题的回答将帮助您找出冲突的根本原因，无论它是某种行为还是某种状况。核心概念： 协商解决方案核心概念要避免以命令形式解决冲突， 而是应该协商一个有关各方都能接受的解决方案。 指出允许在某些问题上持有不同观点的重要性。 提醒大家注意，

40、如果某位成员迫使其他成员接受自己的观点，那么其他成员会对此人产生不满，并且不会支持这项决策。鼓励成员发掘共同立场并探索新的可能性。例如，假设两名团队成员在如何以最佳方式按时完成报告上发生了争论。 不要让团队成员“拉帮结派”抵制某个具有不同想法的成员， 要确保每位成员在提出不同看法时没有任何顾虑。 在本例中，您可以说：“你们想要的结果都是一样的，那就是准时完成报告。 但是你们推荐了不同的方法来达到目的。 我们来讨论一下你们所争论的两种不同方法的利弊，并且再提出其他一些备选方案。 这样，我们就更有把握选出最佳解决方案。”查看文本 以命令方式解决团队冲突的效果可能适得其反。 您需要通过协商得到一个适

41、合团队中所有成员的解决方案。鼓励积极聆听在以解决冲突为目的的讨论中，团队成员必须学会做积极的听众。 也就是说，他们必须能够： 复述发言者提出的观点，以表明他们理解了对方所说的话 控制自己不做出暗示对他人发言缺乏兴趣的行为，例如涂鸦、坐立不安或打断他人发言等 提出一些问题，以鼓励发言者通过更多的信息或推理来扩展其观点 重新提到刚才提出的观点并深入探讨这些观点 要求发言者解释他们的观点背后的原因 “不打断别人”是积极聆听的一个尤为重要的原则。 如有必要，可以提醒团队成员注意以下几点： 每个人都有权利在不受打扰的情况下提出自己的想法和解决问题的方案。 每个人都应该能够说完自己的想法，即便一个或多个团

42、队成员有不同意见。 解决冲突或问题的合适方法通常不止一个。 在有把握选出最佳解决方案之前，团队需要考虑大量可能的解决方案。 抑制怒气只会导致不满情绪。 让每个人以建设性的方式说出令自己沮丧的事，这可以引导团队转到寻找解决方案上来。 组建团队的一个原因就是为了在解决问题时可以获得各种不同的意见。 让具有不同观点和技能的人畅所欲言地表达自己的观点是收集这些意见的一个好方法。 互动练习： 帮助杰瑞德积极倾听若表现得体，则积极聆听有助于您解决团队冲突。杰瑞德想得到关于自己的积极聆听技能的客观反馈。 他请您听一听他最近与比安卡谈话的录音带，然后告诉他需要在哪些方面提高技能。 比安卡： 杰瑞德，对不起，打

43、扰一下，我不明白我们公司的客户沟通政策。 杰瑞德： 坐吧，比安卡。比安卡： 我知道瑞米是项目经理，但我想不明白，我每次需要与客户团队的成员会面时都得通过他，这有什么好处？ 杰瑞德： 接着说。比安卡： 我们计划活动时，要花好多时间才能把事情办妥，因为我的所有信息都得通过瑞米转达，杰瑞德有些不安；他的目光转向了一份备忘录然后从他那里等答复。 他太忙了，所以我不一定能及时获得信息。杰瑞德： 这么说你对我们关于客户沟通的政策有疑问，因为你觉得它有时没什么好处，会影响你执行关键任务的能力。比安卡： 没错。杰瑞德： 那你觉得我们应该怎么做？比安卡： 嗯，我觉得我们可以给政策规定一个例外，也许只是在规划活动

44、时，那就是允许我直接联系他们的管理员来安排后勤。杰瑞德： 你希望在活动规划时政策能有例外。 好，我会和瑞米谈谈，看看能做什么。杰瑞德想得到关于自己的积极聆听技能的客观反馈。 他请您听一听他最近与比安卡谈话的录音带，然后告诉他需要在哪些方面提高技能。比安卡： 杰瑞德，对不起，打扰一下，我不明白我们公司的客户沟通政策。杰瑞德： 坐吧，比安卡。比安卡： 我知道瑞米是项目经理，但我想不明白，我每次需要与客户团队的成员会面时都得通过他，这有什么好处？杰瑞德： 接着说。比安卡： 我们计划活动时，要花好多时间才能把事情办妥，因为我的所有信息都得通过瑞米转达，杰瑞德有些不安；他的目光转向了一份备忘录然后从他那

45、里等答复。 他太忙了，所以我不一定能及时获得信息。杰瑞德： 这么说你对我们关于客户沟通的政策有疑问，因为你觉得它有时没什么好处，会影响你执行关键任务的能力。比安卡： 没错。杰瑞德： 那你觉得我们应该怎么做？比安卡： 嗯，我觉得我们可以给政策规定一个例外，也许只是在规划活动时，那就是允许我直接联系他们的管理员来安排后勤。杰瑞德： 你希望在活动规划时政策能有例外。 好，我会和瑞米谈谈，看看能做什么。请分辨杰瑞德在这次谈话中表现出来的行为。复述比安卡表达的观点，打断比安卡的话，并且有时暗示对谈话缺乏兴趣 非最佳选项。虽然杰瑞德确实复述了比安卡表达的观点，并且暗示对谈话缺乏兴趣，但他没有打断比安卡的话

46、。 要求比安卡解释其观点背后的原因，重新提到比安卡先前提出的观点 非最佳选项。杰瑞德没有明确地做出这些行为。 复述比安卡表达的观点，提出鼓励她详述其观点的问题，并且有时暗示对谈话缺乏兴趣 正确选项。杰瑞德在对话过程中做出了这些行为。 查看文本 提醒团队成员彼此谅解团队化解了冲突之后，要提醒成员如果感情受到了伤害或自尊心遭到了打击，应该原谅他人。 指出谅解他人并不是软弱或屈服的表现，相反，它能使人们消解冲突遗留下来的怨气，并防止这种怨气破坏团队成员之间未来的交往。发现参与度较低的情况如果一个团队的部分或所有成员不能全心全意地参与到团队的工作、会议和社交活动中来，这个团队将无法获得成功。 如何发现

47、您团队中出现了参与度较低的情形呢？ 如果成员未能完成任务，并且不积极参加团队会议以及庆祝重大成就的聚会，您就要留心了。 在会议期间，观察团队成员并评估他们的热情程度。 无精打采和心不在焉也是参与度差的表现。确认对参与度的期望当您组建团队时，您是否制定了诸如以下参与规则？ “成员必须参加每一次会议并准时到会。” “我们同意完成我们签约承揽的所有任务。” “每个人都要有准备地参加会议，这是对大家负责任的表现。” 如果您已经制定了此类规范，可以在团队会议中重新讨论，并询问成员是否还赞同这些规则。 如果回答是肯定的，可以重申这些规范的必要性： 它们可以确保全体团队成员的广泛参与。 承认外部压力和苛刻的日程表有时会使大家难以充分参加团队事务， 但同时要强调参与团队事务的重要性。如果团队成员认为某些参与