罗宾斯《管理学》 (17).docx

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1、管理学04 IV篇 组织03 12章 人力资源管理08 员工培训从总体上说，并不是飞机造成航空事故，而是人。大多数的碰撞、坠毁或其他不幸事件(准确地说，大约74%的比例)，是由飞行员或航空管制员的失误或者不适当的维修造成的。这一统计数字可以用来说明航空业人员培训的重要性。如果有更好的员工培训，这些维修和人为失误引发的事件都会得到避免或显著地减少。一项职务的要求变化了，员工的技能也要跟着变化和改进。据统计，在美国，单是工商企业每年就投入了300亿美元的惊人花费用于提高工人技能的正规课程和培训计划。如果克林顿总统能成功地实施他提出的建议，即要求员工在100人以上的所有公司投入相当于其工资总额1.5

2、%的经费用于员工培训，或将这笔经费付给公共培训基金会，那么上述数字就可能增加到470亿美元。员工何时需要培训，以及以何种方式进行培训，这些自然是由管理当局负责决策的。技能分类我们可以将员工的技能划分为三种类别：技术的、人际关系的和解决问题的。绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。技术技能 许多培训是设计来改进和提高员工的技术技能。这既包括最基本的技能阅读、写作和进行数学计算的能力，也包括与特定职务相关的能力。在过去10年时间里，绝大多数的职务都已变得更加复杂化。自动化工厂与自动化办公室、数控机床及其他类型复杂技术的使用，要求员工具有数学、阅读和计算机方面的技能。但是，举例来说，如

3、果工人不能做基本的数学计算或者读懂具体的操作手册，那么，他们又怎么能掌握过程控制的统计方法，或者对柔性制造系统频繁的工具变换进行仔细的测量和自我检查呢?同样，办公室职员如果不具备一定的能力使用文字处理软件和电子邮件系统，那么，他们中的大多数人又怎么能有效地开展工作呢?人际关系技能 几乎每一个员工都从属于某个工作单位。从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他或她同其同事和老板有效相处的能力，有些员工具有优秀的人际关系技能，其他的人则需要经过训练改进某人际关系技能。而这包括学会如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，以及如何减少摩擦冲突，等等。一个曾经有段时间很难与人一起工作的员工发现，一次3小

4、时的小组座谈使她与同事们相互接触的方式得到了很大改变。在这次座谈会上，她和她的同事们开诚布公地谈了自己如何看待对方。她的同事们一致说她过于傲慢，所有人都说她的要求听起来就像是命令似的。她了解到这种意见以后，开始花很大的努力改变自己说话的语调，并注意表述所提要求的内容，终于使她在与同事的关系上取得了相当有益的结果。解决问题技能 许多员工发现，他们工作中需要解决一系列的问题。特别是那些非常规的、富于变化的工作更是如此。如果员工解决问题的技能还不尽如人意，那么管理当局可能要通过培训改进这些技能。具体方式包括：让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价；制定解决问题的可行

5、方案，并分析方案和选定最终的解决办法。培训方法大多数的培训是以在职方式进行的，这可以归因于该类方法的简单易行及成本通常较低。但是，在职培训在学习进行之中，可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误增加。另外，有些技能的培训相当复杂，难以在边工作中边学习。在这种情况下，培训就需要在工作场地以外进行。在职培训 常见的在职培训方法包括职务轮换和预备实习。职务轮换是通过横向的交换，使员工从事另一岗位工作。它使员工在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视角。而对于新员工而言，他们经常采取预备实习方式、通过跟随经验丰富的老师傅学会如何工作。这在作业活动领

6、域通常叫作师徒关系，而在白领工作领域则称为教练或导师关系。不论何种情况，实习者都是在富有经验的人的指导下开展工作的，他们成为实习者竭力仿效的一个榜样。职务轮换和预备实习适用于技术技能的学习。而人际关系技能和解决问题技能则在工作场所外培训可以取得更好的效果。脱产培训 管理者可以向员工提供多种的脱产培训。最常见的包括课堂讲座、电视录像以及模拟练习。课堂讲座特别适用于传播具体的信息，因此可以用来有效地发展员工的技术及解决问题技能。电视录像可以用来清晰地展示技术方面的技能，而这些可能不易采取其他方法得到充分的说明。人际关系和解决问题方面的技能可以通过模拟练习更好地学到，诸如案例分析、实验演习、角色扮演

7、和小组互动会议，等等。复杂的计算机模型，如航空中用以培训飞行员的那套模型，也是模拟练习的一种，它可以用来教授技术方面的技能。类似的还有仿真培训(Vestibule training),让工人们在他们将使用的同类设备上学习操作，只是培训是在模拟的工作环境中进行的，而不是实际的工作场地。大多数的飞机维修受训者就是在一个专门建造的技术培训实验室中，模拟现实的工作条件，针对真实的飞机进行发动机修复练习及学会如何处理各种维修问题。这种方法不仅提供了对学习过程的严格控制使受训者学会如何处理各种可能出现的问题，同时也避免了对实际进行中的航空维修作业的干扰和妨碍。管理学04 IV篇 组织03 12章 人力资源

8、管理09 绩效评估绩效评估(Performance appraisal)是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。如表125所示，组织根据绩效评估结果作出许多有关人力资源的决策。比如，绩效评估可以用来决定谁将得到工资升级及其他奖酬。它还给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现。评估还确定了培训和发展的需要；它指明员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。绩效评估可为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。最后，绩效评估有时还用来开展人事研究作为验证人员甄选手段和培训发展方案效度的一个标准。表125 绩效评估的主要用途使 用

9、目 的 比 例,3(%)报 酬 85.6绩效反馈 65.1培 训 64.3提 升 45.3人事规划 43.1留住或解雇 30.3人事研究 17.23基于作出回应的600个组织的调查绩效评估方法显而易见，绩效评估是非常重要的。那么，你如何对一个员工的工作绩效进行评估呢?也即绩效评估有些什么具体的方法?下面的讨论概述了绩效评估的几种主要方法。书面描述法 也许最简单的绩效评估方法就是写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。书面描述(Written essays)不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成。但是，一种“好”或“差”的评价

10、，可能不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的写作技能有很大关系。关键事件法 使用关键事件法(Critical incidents)，评估者是将注意力集中在那些共分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。评分表法 评分表法(Graphic rating scales)是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以

11、及忠诚、诚实和首创精神等，然后，评估者逐一对表中的每一项给出评分。评分尺度通常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分(“对职务职责的了解很差”)5分(“对职务的各方面有充分的了解”)。为什么评分表法得到这么普遍的采用?它虽然不像前两种方法那样可以提供详细的信息，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于作定量分析和比较。行为定位评分法 行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要要素：考评者按某一序数值尺度对各项指标打分，不过，评分项目是某人从事某项职务

12、的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。其结果可以形成诸如“预测”、“计划”、“实施”、“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。举个例子来说，对于“按资历对加班任务作公平分配”以及“告诉工人们如果有问题随时可以来和他谈”这类的叙述，一位经理对其属下的基层监督人员可以用5分钟尺度中的0分(几乎从不)或者4分(几乎总是)作出评价。多人比较法 多人比较法(Multiperson comparisons)是将一个员工的工作绩效与一个或多

13、个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法、个体排序法和配对比较法。分组排序法(Group order ranking)要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”、“次1/5”之类的次序中。这种方法在推荐一学生进入研究生学习中经常得到使用，这时评估者被要求在诸如前5%；第二个5%；接下来的15%；等等这样的次序中对学生作一排序。如果使用这种方法对员工进行评价，管理者可以将其所有的下属作一排列。假定他有20名下属，那么只能有4人可排在前1/5，同样，当然也只有4人被排在末1/5的范围内。个体排序法(Individual ranking)要求评

14、估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。如果要对30个下属作出评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。尽管某些员工的水平可能非常接近，以致可以将他们编入同一个组中，但个体排序法并不考虑这种关系。在配对比较法(Paired comparison)下，每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他的所有人作对比，但当要评估的员工人数相当多时，这种配对比较法就很不容易进行。多人比较法

15、可以与其他各种方法结构使用，以便得到一个按绝对标准和相对标准衡量都为优秀的人员名单。例如，大学内可综合使用评价表法和个体排序法，以提供更为准确的有关其学生学习成绩的信息。也即在采用绝对成绩(优、良、中、及格、不及格)进行评分的同时，也对课堂中每个学生的相对成绩次序作出排列。这样，未来可能的雇主们或研究生招生委员会就可以对两位在财务会计课程上得分均为“良”，但其中一位成绩分旁注有“26人中排序第4”而另一位注明“30人排序第17”的学生得出相当不同的结论。很明显，后者的课程教师给出了更多的高分。目标管理法 我们前面在计划职能的讨论中已经介绍了目标管理方法。该方法不仅在计划工作中可以得到采用，同时

16、也是绩效评估的一种手段。事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。你可能还记得我们在第7章中强调过，目标必须是明确、可证实和衡量的。目标管理法在管理者中这么流行，一个原因可能要归功于它对结果目标的重视。管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。正因为目标管理重结果更甚于手段，因此使用这一评估方法可使管理者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。将评估结果反馈给员工许多管理者不

17、愿意将正式绩效评估的结果告诉每一位员工。为什么?这大概有两方面的主要原因：(1)他对他自己所使用的绩效评估方法缺乏足够的自信；(2)他们担心自己得面对下属，尤其是当总评价为非正面的结果时，下属人员可能会做出令人不快的反应。然而，管理者是需要将评估结果告诉员工的，因为这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。卓有成效的绩效评估回顾会使员工感觉到评估是公正客观的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的。将使员工在离开会场时充满乐观向上的情绪，了解到自己需要作出改进的绩效领域，并下定决心改正现有的缺陷。但不幸的是，这常常并不是绩效评估回顾会的现实结果。绩效评估回顾中的问题在于它存在固有的障

18、碍。从统计意义上说，必须有一半的员工，其绩效表现在平均水平之下。但事实告诉我们，员工对其自身绩效的预估往往平均在75%左右的水平上。换句话说，员工们倾向于对自身的绩效作出过高的估计。这样，管理者所传递的“好”消息，可能会被员工们理解为“并不太好”。我们将在第16章讨论反馈技巧时，详细介绍使难以对付的情况变得更为有利的一些建议意见。管理学04 IV篇 组织03 12章 人力资源管理10 职业发展“职业”一词有多种含义。从最常用的意义上说，它可以指生涯(“他的职业生涯进展良好”)、专业(“她选择了从医的职业”)或终身工作的历程(“他的职业历程包括了在6个不同组织中承担15种职务”)。我们这里使用职

19、业(Career)这一概念，是将它定义为“一个人在其一生中所承担职务的相继历程”。按照这一定义，很明显，我们所有的人都有或者都将有自己的职业。另外，这一概念还包含了一种转换的意思，如从非熟练工人转变为工程师或者医生。一个组织为什么需要关心员工的职业生涯?更具体地，为什么管理当局要把时间花在员工的职业发展上?因为着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。一个有效的职业发展计划将确保组织拥有必要的人才，并使少数民族员工与女性员工获得成长与发展的机会。此外，它还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。职业阶段分析和考察职业历程的最常用方法，就是把它视为一系列的阶段。我们这里提出

20、一个五阶段模型，它对于大多数的成年人，不论他们从事什么类型的工作，都可普遍适用。许多人可能早在小学、中学时期就形成了对自己职业的认识。当他们达到退休年龄时，他们的职业历程开始走下坡路。我们可以确定出，大多数人在其终生之中将经历五个职业阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。这些阶段可以用图123加以描述。探索期 人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业作出了关键的决策。亲人、老师、朋友以及电视节目和电影录像的影响，使人们在生命的很早时期就逐渐缩小了自己职业选择的范围，并指导他们朝着一定的方向发展。对于绝大多数人而言，职业探索期会在他们20多岁从学校步入工作岗位时结束。因为职业探索阶段

21、发生在就业之前，所以从组织的立场来看，它似乎与此一阶段并无关联。但实际上，组织与职业探索阶段是不无关系的。人们正是在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中有许多预期是很不现实的。这种预期当然可能在头些年潜藏不露，后来突然暴露出来，使员工本人和雇主都遭受不应有的挫折和损失。建立期 建立期始于寻找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、学会如何做工作，以及取得在现实中成功或失败的第一次真实体验等历程。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。职业中期 许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。在这一时期，一个人的绩效水平可能持续改进，也可能保持稳定

22、，或者开始下降。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”，错误容易使人付出巨大的代价。成功地经受住这一转换阶段挑战的人，可能获得更大的责任和奖赏。而其他的人可能要面临自身能力再评价和变换工作，以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活方式(如离婚、重返学校念书、迁居到外埠等)。这一阶段已被那些出生于19461964年间生育高峰期的人所证实。这一方面是由于职业达到平稳时期的缘故。另一方面，因为处于这一年龄段的人数规模很大，而且伴随着组织为实现其扁平化和高效化而进行的前所未有的结构重组，使得现在已达到30多岁、40岁50岁年龄的员工明显地感到提升的机会减少了。职业中期对于他们前一

23、辈的人来说通常只是职业向上发展和晋升道路上的一个阶段，但对于当今劳动力队伍中的大多数人而言，它日益成为一个充满焦虑和挫折的艰难时期。职业后期 对于那些通过了职业中期阶段继续发展的人们来说，职业后期阶段通常是个令人愉快的时期。这时，他们可以有所放公，并且扮演一种元老的角色。他们以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。对于那些在前一阶段绩效水平已经停滞或有所下降的人，在职业后期阶段将会认识到这样一个事实，即他们对于现实世界将不再拥有曾经想象的那样一种持久的影响或改变能力。正是在这一时期，人们会意识到需要减少工作的流动，从而可能安心于

24、现有的工作。衰退期 职业历程的最后阶段对每个人都是艰难的，但富有讽刺意味的是，对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，它可能更为艰难。伴随着几十年的成就和高水平的绩效表现，现在猛然间就要退休，被迫退出这个充满光辉的舞台，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。职业阶段模型的应用 对职业阶段的认识，将给管理者带来极大的帮助。下面我们从分析中可能得到的一些认识。新员工常对他们的职务抱有不切实际的期望。实际职务预观(Realistic job preview,职务申请者被告知

25、有关职务和组织的正面和负面的信息)，将可大大减少令人吃惊的早期辞职事件。而处于建立期阶段的员工需要得到培训和指导，以确保他们具有良好地开展工作的能力，并为他们提供指导和鼓励。对于职业中期的员工，管理者需要注意提醒他们，使其认识到自己已不是学徒，现在的失误可能带来很大的代价。这一阶段更有必要采取一些惩戒行动，尤其是当员工第一次开始出现不稳定的信号时，惩戒对年纪较轻的员工可能起到威胁的作用。在职业中期，失败是难以避免的，但伴随而来的还会有挫折、厌倦和泄气。管理者应当作好充分的准备，帮助员工克服不稳定因素，并探索使工作变得更有趣、更富于变化的途径。职业后期中的员工可以提供良好的指导帮助。管理者应当开

26、发利用这种资源。同时，也应该认识到，这一时期的人们经常在个人的优先安排事项方面作出重大的调整，他们可能变得对工作不再有很大的兴趣，或者不在乎工资高低，而希望有更多的自由时间或压力更轻一些的工作。最后，管理者应当认识到，职业衰退期是每个人都难于面对的，出现沮丧是极为常见的。员工还可能变得敌意十足，充满挑衅性。管理生涯成功要领如果你选择了管理生涯，你应当了解保你成功的若干重要事项，见图124。下面是管理者曾用来发展他们的事业而又经实践检验为有效的一些策略建议。审慎选择第一项职务 并不是任何第一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验证明，假如

27、你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点，一开始就在组织中权力影响大的部门中工作，这样的管理者更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升。做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此，工作绩效好并不是成功的担保，但缺少了这一条，管理生涯成功的可能性就会降低。展现正确的形象 假定一批管理者都是绩效良好者，那么，使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然对职业成功有正相关的关系。管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样

28、，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一种敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。了解权力结构 组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。一旦对这些有了更好的了解，你就可以更熟练、自如地在其中行进。获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这

29、是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源。它们会使你显得对组织更有价值，因而更可能得到职业保障和晋升。保持可见度 由于管理绩效的评估具有相当的主观性，因此，让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献是重要的。如果你侥幸有一份能让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可见度。但你的工作也许是处理些可见度很低的活动，或者因为你是小组行动的一份子，因而难以区分你的特定贡献。在这些情况下，你需要采取一些手段引人注意(但不要给人形成一种爱吹牛的印象)。比如，向你的上司及其他人汇报工作进展情况，出席社交集会，积极参加有关的职业协会，与正面评价你的人结成有力的

30、同盟，以及采取其他一些相似的策略。不要在最初的职务上停留太久 经验表明，当你面临一种选择，要么在第一份管理职务中一直干到“真正做出点成绩”，要么不久就接受一项新的职务轮换指派，这时你应该选择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位上，你会给人一种你在“快车”上的信号。而这又经常成为自我成就的预言。这一信息对管理者的启示是，尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者晋升。找个导师 导师(Mentor)通常是组织中职位较高的某个人，他接纳一个被保护者作为助手。从导师那里，你可以学到工作的技能。并得到鼓励和帮助。经验表明，找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于有志要升到高层的管理者来说是很有

31、意义的。管理者从何处找到自己的导师?一些组织提供有正式的教导方案，将组织寄予高期望的年轻管理者分派给扮演导师角色的高级经理人员。但更经常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者组织中其他与你共享某些利益的人选中而成为一个被保护者。假如你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这时你务必注意不要通过这种教导保护关系，做些威胁你的上司的事，或提一些不忠于上司的建议，起码从你的这一方来说不能这样。支持你的上司 你的眼前未来掌握在你的现有上司手中。是他或她评估你的绩效。很少有年轻的管理人员会有足够的力量，在对其上司进行了挑战以后，还能继续工作下去。更明智地，你应当努力帮助你的上司取得成功，在他或她处于被动时

32、给予支持，并找到你的上司用以评估你的工作绩效的主要标准。不要试图挖你的上司的墙脚。不要对其他人讲你的上司的坏话。假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他或她很可能会在组织中步步高升。而你，因为被认为是有力的支持者，也会发现自己跟着得到提升，或者最起码你会与组织中的高层人物建立起某种关系。假如你的上司工作绩效很差，而且缺乏权力基础，那么你应当求助于你的导师(如果有的话)给你安排工作轮换，因为如果你的上司被认为是无能之辈，你自己的才干是难以得到认可的，有关你的工作绩效的正面评价也不会得到认真的对待。保持流动性 一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或

33、职能领域工作，那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好的促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。考虑横向发展 这最后一条建议适应于90年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了。要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换。在本世纪60年代70年代，横向变换职务的人常被认为是绩效平庸者。现在不是这样了。横向变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，

34、这种变换还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。因此，假如你在组织中不能得到向上层发展，那么不妨考虑内部横向的职务变换或者向其他组织流动。全球视野的管理为全球范围的工作委派挑选管理者威廉斯图尔特是一位30岁的美国单身男女，他在东京一家大型计算机企业日本电气公司 (NEC)工作。他了解日本人的做事方式：一周6天、每天16小时干责任繁重的工作，下班后饮酒作乐。斯图尔特也知道，日本式的工作要求会使他几乎不可能娶一位美国妻子而又继续在东京工作。“日本人的妻儿知道，丈夫或父亲是不可能经常见面的，但美国人的家庭就忍受不了这个。” 许多全球组织从70年代以来得到了飞速的发展。那

35、时，人们普遍认为“在国外工作只是工作在国外罢了。”但将管理者派往新的、不同文化的国家中工作，不经仔细的考虑和妥当的挑选，往往导致这些管理者面临失败。有关管理者在不同国度间的工作转移(尤其是美国管理者被派到海外)的大多数研究都表明，其失败率相当的高。其中有项特别引人注意的发现是，与欧洲和日本管理者被派往其他国家工作的情况相比，美国管理者的失败率似乎要高出许多。为什么被派往海外工作的管理者，没有更多的人取得成功呢?一个可能的原因是，大多数组织仍然仅按技术技能挑选其派出人选，忽视了诸如语言能力、应变能力和家庭适应性这些成功的其他决定因素。在挑选管理者派往海外子公司工作时，有人提出了一种权变的方法，即

36、根据所要求的信息和控制类型进行人员挑选。如果工作绝大部分是技术性的，所需信息比较客观，并可采用行政机构进行控制，那么对这样的海外子公司选派具有技术才能的外来者作相对短期的逗留，组织可能会取得更好的效果。但如果对那些需要社会信息和了解组织规范的岗位选派长期人员，那么，熟谙该组织文化的内部人士则是更合适的人选，他可以更为有效地在子公司中工作，并将了解到的情况反馈到总部。管理学04 IV篇 组织03 12章 人力资源管理11 劳资关系 正如我们在本章开头提到的；美国劳动力队伍中大约有16%的人加入了工会(Labor union)。工会作为工人的代表，通过集体讨价还价过程努力地保护和提高其会员的利益。

37、关于员工为什么参加工会的原因，见表126。美国每6个员工中几乎有1人参加了工会，而这一数字在其他国家还相对更高。例如，在日本和德国，加入工会的人在整个劳动力队伍中分别占了28%和43%。表126 员工为什么要加入工会1.工会对工资水平的影响 工会为了其成员，在工资报酬、工作时间和工作条件等方面进行讨价还价谈判。谈判的结果就确定了工资水平、劳动时间、劳动强度和劳动条件2.工会同雇主订立就业保障制度 工会同雇主达成就业保障协议，结果也就给予了工会驻力。比如，工会可以控制雇主雇用哪些人，以及员工是否要参加工会。它也可能限制雇主将一些工作外包给其他组织3.工会影响管理规则 工会给工人们提供了参与决定其

38、工作条件的机会。工会也有一些申诉程序，可以对它们认为不公平的条件提出抗议4.工会在国家的政治经济生活中拥有权力 工会毫不迟疑地使用政治手段，通过立法达到了他们在谈判桌上没能达到的目的。工会还使用游说办法，努力使体现劳工利益的立法得到支持美国工会在80年代没有取得很好的成绩。尤其是在制造业，为适应来自全球的激烈竞争，管理当局不仅减少了工会规模，而且对留下工作的工会员工提出了更高的让步要求。例如，美国钢铁公司的钢铁事业部将其参加工会的员工数从1982年的5万人压缩到1991年的1.8万人。从总体上看，美国很少有工会会员能够使其工资的增长幅度保持在相等于消费物价指数的提高幅度的水平。 90年代可能是

39、一种不同的情况。工会劳动者的前景看起来相对乐观了不少，因为他们已经放弃了许多。尽管没有迹象表明美国工会将重获他们在50年代60年代曾有的那股力量，但其影响力急剧下降的局面已经过去。 这一部分，我们要扼要地探讨一下劳资关系(Labor-management relations)，即工会与组织的管理当局之间正式的相互作用关系。 为什么良好的劳资关系是重要的 在设立工会的组织中，对许多管理者来说，人力资源管理大体上就是贯彻劳工契约规定的一些程序和政策。比如，有关招聘将在何地举行，如何挑选甄别员工，谁将得到培训，酬劳如何确定，以及如何实施惩戒措施等的决策，已不再单方面地由管理当局对工会影响范围内的工作

40、拥有表决权。相反，这些决策是在劳工契约谈判订立之初就基本上得到了规定。保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题上带来一系列积极的后果，如使订立的工作条例不对管理决策形成不合理的限制，并减少代价巨大的罢工和停工和威胁。 集体讨价还价过程 劳动契约的谈判、管理和解释是由工会代表劳方集体进行讨价还价的劳资谈判达成的，此称为集体讨价还价(Collective bargaining)。下面的讨论将概述美国私营企业中这一过程的典型流程。 组织工作与许可证明 当员工代表要求工会官员访问他们受雇的组织并请求加入工会时，或者工会自己发动员工们加入工会时，组织一伙员工的努力实际上已经开始了。不管采取何种方式

41、，法律要求工会必须获得其所希望代表的员工总数的至少30%比例的员工签署授权证书。如果30%的目标达到了，工会或管理当局就可向联邦机构全国劳工关系委员会(NLRB)，递交一份请求书要求举行一次代表选举。 全国劳工关系委员会收到所要求数量的授权证书后，它将进行审核并验证是否符合法定要求，然后确定合适的讨价还价单元，也即指明工会在赢得选举以后将代表哪一部分的员工。 在全国工关系委员会收到授权证书之后25天内，通常需要举行一次无记名投票选举。要是工会在这次选举中取得多数赞成，全国劳工关系委员会将发给许可证明，并确认该工会作为其所批准讨价还价单元内所有员工的唯一集体讨价还价过程的代表。要是工会未得到多数

42、赞成，那么，另一轮选举必须在一年以后才能举行。 有时，员工们逐渐对获许可的工会产生了不满。在这种情况下，他们可以要求全国劳工关系委员会举行一次取消许可选举。如果多数成员投票赞成取消，则该工会就不再作为他们的代表。 准备谈判 一旦工会获得了许可，管理当局就要开始为谈判作准备。它需要收集有关经济形势信息；最近其他工会与雇主谈判协议的合同副本；生活费用数据；劳动力市场统计资料；以及其他类似的需予以关注的环境因素。它还要收集内部的不满申诉和事故记录；员工绩效报告；以及加班加点情况等等。 这些信息将使管理当局更好地了解其组织现有的劳动绩效状况，其他类似组织的做法，以及近期经济形势的估计等。然后，管理当局

43、可以利用这些数据确定它期望在谈判中达到什么目标?预计工会会提出什么要求?管理当局打算对什么作出默许? 谈判 谈判按照惯例是始于工会向管理当局提出一份要求清单。这些要求通常都是较高的，以便为后阶段的讨价还价谈判留下协商的余地。毫不奇怪，管理当局的最初反应通常是提供比前期的劳工契约有关条款稍为优厚些的条件。最近10多年，有些管理当局甚至一开始提出要削减工资福利，并要求工会在组织的决策制定过程中扮演更次要的角色。 这些开场式的提议经常会引发一场长时间的、激烈的讨价还价谈判，最后终于达成了协议。在口头协议达成以后，需要转换为一份书面的契约。然后，工会代表将契约提交给工会成员认准，由此结束谈判的过程。

44、契约管理 劳动工契约一经达成并获得认准，就需要加以管理。它的管理方式，一般也在契约本身中有所规定。契约管理的最重要因素，大概就是需要清楚地说明契约争议处理的程序。几乎所有的劳资谈判协议，都对契约解释和执行中争议问题的处理过程，作了正式的规定。管理学04 IV篇 组织03 12章 人力资源管理12 人力资源管理当前面临的问题我们将以对当今管理者面临的最新人力资源管理问题的讨论结束本章。这些问题包括劳动力队伍多样性的管理；双职业夫妇和性骚扰等。劳动力队伍多样性的管理本书前面已多处探讨了劳动力队伍构成的变化。现在让我们考察一下，劳动力队伍的多样性是如何影响诸如招聘、甄选、定向和培训这些基本的人力资源

45、管理问题的。招聘 促进劳动力队伍的多样化要求管理者拓宽其招聘渠道。例如，目前流行的依靠内部现有员工推荐新职务申请者的渠道，通常会带来候选人与现有员工的特征过于接近。因此，管理者应该在他们以往常常没有寻找过的地方寻找新的候选人。为增加劳动力队伍的多样性，管理者现在开始更多地转向那些非传统的人员招聘来源，如妇女就业网、超50岁年龄者俱乐部、城市就业圈、残疾人培训中心、种族集团报刊和同性恋者合法权利机构等。甄选 开辟了应聘者的广泛来源以后，需要付诸努力确保甄选过程不存在歧视。另外，需要使应聘者对组织感到舒心并了解到管理当局考虑他们要求的愿望。定向和培训 员工从外部人向内部人的转换，对于女性和非白种人

46、来说常常更为困难。许多组织举办了专题讨论会，提高现有员工对多样化人员构成的认识，同时也对新员工开展一些侧重人员多样性议题的活动。例如，惠普公司就在其圣迭戈工厂开展了针对英裔美国人和墨西哥人、印度支那人和菲律宾人之间文化差异的专题培训；孟山都公司(Monsanto)举办了两天有关人员多样性问题的活动，直接讨论对种族、民族和性问题的见解。另外，有不少公司实施了专门教导计划，以处理其低层女性和非白种管理者面临与人交往中角色类型少的现实问题。双职业夫妇美国近年来不少已婚妇女都持有职业文凭，在外寻找工作，从而使双职业夫妇(Dual-career couples,夫妇双方都有某一专业的、经营的或管理的职业

47、)的数量迅速增加。组织的人力资源管理政策必须反映这一趋势，并帮助双职业夫妇解决面临的特殊问题。尤其需要将注意力放在组织有关裙带关系、工作调动和利益冲突等政策上。裙带关系问题涉及为同一雇主工作的夫妇双方。最新的经验表明，大约只有10%的组织制定有严格限制亲属关系的政策。不过，绝大多数组织禁止夫妇在同一部门中工作，或者一方直接监管另一方。双职业夫妇问题已成为影响组织人员调配政策的一大因素。职务晋升就是一个很好的例证。以前管理者绝大多数是由男性担任，他们的妻子有的不从业，有的做低技能工作，因此组织可以制定包含广泛工作调换的人员发展计划，并正确地假定管理者会非常乐意地予以接受。但是，双职业夫妇对其中一

48、人的晋升机会已经显示出极不愿意因此而动摇根基的态度。对于双职业夫妇来说，如果一方的晋升需要搬家到外地，那么这就成了一个联合的决策，必须全面考虑双方的收入变化和另一方在新地方的工作机会。结果，组织就不得不将正式的人员调配政策扩大到包括给予其配偶一定比例的求职费用，优先照顾其配偶在新地方的工作，以及为其提供职业策划意见，如评估、计划和安置协助等。双职业夫妇问题的另一挑战是，如果其配偶在竞争对手机构中持有要职，则会给组织带来严重的利益冲突。因为这种关系会使对方很容易获得打败对手的重要信息。许多组织可能会继续信任其员工，在处理这类潜在的利益冲突问题上会使用他们良好的判断力。但是，我们可能会看到更多的组织要求员工们签署效忠声明书，或者甚至制定出政策禁止其配偶在主要对手机构中工作或持有要职。性骚扰阿妮塔希尔教授1991年秋发表的反对美国上议院提名候选人克拉伦斯托马斯的性骚扰行为的主张，得到了广泛响应，并有力地推动性骚扰问题成为许多组织教育议事日程中的首要议题。美国法院从1980年开始普遍使用联邦平等就业机会委员会的文件来界定性骚扰(Sexual harassment)问题。它一般包括性示意