罗宾斯《管理学》 (30).docx

《罗宾斯《管理学》 (30).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗宾斯《管理学》 (30).docx（33页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、管理学06 VI篇 控制03 21章 作业管理08 当前作业管理中的问题新技术资本化!成功地实施TQM!降低库存量! 利用柔性和速度作为竞争优势!这些都是摆在高 层管理者面前提高作业生产率的课题。由于管理者认为这些课题对于其产品或服务在世界范围内形成优势是至关重要的，因此我们这里分别讨论这些问题。技术与产品开发今天的市场竞争给制造业者在生产质量高、成本低且进入市场时间又短的产品方面造成了巨大的压力。即使你拥用俗话说的“好鼠夹子”，顾客也不一定上你的门，如果你的对手开发的质量稍差的鼠夹子比你早一两年摆在商店的货架上。实现成功地加速产品开发周期的两个关键因素是：组织承诺加速开发周期和在技术上进行投

2、资。迎接进入市场时间挑战的一种有效工具就是计算机一体化制造系统(Computer-integrated manufacturing,CIM)。这将使得组织的战略经营计划和生产计划与当前的计算机应用水平结合起来。计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)是CIM的典型基础。 CAD实际上使手工画图成为历史。通过计算机的可视化作图，CAD使工程师用大约手工画图的一半的时间去开发一件新产品。比如，鹰发动机制造公司(Eagle Engine) 使用CAD设计一种新的赛车发动机仅用9个月的时间，而传统的方法需要2年多。CAM利用计算机来指导和控制生产过程。大量的控制程序可以指导机器完成切削、成形

3、、装配零件和完成其他许多复杂的工作。在不久的将来，CIM会使整个生产过程成为一个连续统一体。每一个阶段的工作，从接受用户订单到用户发货，都将表示成数据由计算机来处理这将使得管理层能对市场的变化立即作出反应。使公司具备能够在几个小时内而不是在几个月内改变数百种设计方案的能力，并提供进行多品种小批量(批量可以小到只有一两件)的柔性生产能力。再如，当实现计算机一体化制造时，如果要生产一种新的或非标准的产品，再也用不着停止生产线和花费大量宝贵的时间更换模具和设备。只要花几秒钟改变一下计算机的程序，马上就可以调整生产过程。成功地实施TQM已经实施TQM 的组织很多而且给人印象深刻，包括摩托罗拉、联邦捷运

4、、施乐和IBM等公司。除此以外，许多公共部门的组织也开始使用TQM。洛杉矶联校区(Unified School District)的高中毕业生从94年开始，每人将获得一个证书使公司确信他或她具备工作所需的基本技能。如果雇主不满意，校区将用自己的钱去对学生进行补救性培训。俄亥俄州州长还创立了一个全州范围的质量委员会，将TQM推广到全州各机关中去使用。甚至在联邦政府中也开始实施TQM。一份美国国会会计总局的研究报告显示，2 800个政府机构中的68%现在已开始使用TQM。不幸的是，并非所有实施TQM 的努力都会成功。一份关于美国、加拿大、德国和日本的584家公司的研究报告对可能阻碍TQM的有效性的

5、因素提供了重要的见解。与管理中的权变因素相一致，这份调查发现，成功地应用TQM中的一些概念，如小组、设置基准、培训、员工授权等，取决于公司当前的表现。下面就是报告中对表现差、中、好的不同企业所建议的主要内容。对表现差的企业 增加各种形式的培训。重点是部门和跨部门的小组。发现和解决小问题小组有助于表现差的公司开始改进质量的努力。但是当公司的绩效有所改进以后，这样的小组就失去了价值，这时可以解散并转向更大范围的战略问题。在这里，不要设置基准，因为它容易导致设置不合理的目标从而挫伤提高质量的努力。也不要对员工授权，因为他们通常还没有接受过如何使用授权的培训。变化中的管理实践小才是美“越大越好”现在成

6、了对70年代和80年代管理的嘲讽，进入90年代，取而代之的是“小才是美”。长期以来，管理者一直假定扩大规模会带来低成本。这就是经济学家们所谓的“规模经济性”。按照这种理论，规模越大，使得一个组织越能够将它的固定成本分配在更多的产量单位上，因此，较大的规模具有较低的平均成本。这种信念导致建立大银行、大钢铁厂、“本店有你想买的所有东西”的大百货商店，甚至巨型大学。但是近年来，规模经济观点看来出了问题。大银行如花旗银行和美洲银行的绩效不敌较小的地区性银行；一些微型钢厂，如在努克公司(Nucor)和查帕拉尔公司(Chaparral)经营下，成为比伯利恒公司(Bethlehem)和美国钢铁公司(U.S.

7、Steel)经营的大钢厂更有效的钢厂；针对细分布市场的小型零售商正在夺取西尔斯和J1C1彭尼斯(J.C.Penneys)这样的大零售商的市场份额。纳税人也日益对小型州立学院的教育质量是否真的不如大型大学提出疑问。为什么小型组织日益使它们的大型竞争对手相形见绌?因为它们结构扁平，没有那么多管理费支出。较小的组织通常能更快地响应市场的变化。由于它们集中狭窄的市场区隔，从而使它们能获得专业化的经济性。但最重要的是，技术进步现在能使小型组织能做那些过去只有大型组织才能做的事。只要投资25 000美元，小企业就可以从事计算机辅助设计工作。类似地，借助计算机网络，小公司可以立即与向其提供设计、制造和销售服

8、务的外部供应商取得协调。对表现中等的企业 简化公司作业过程，如设计。集中精力培训解决问题的能力。对表现好的企业 设置基准去检验新的处理过程、产品、服务等。鼓励举办公司范围的质量会议。向授权雇员积极委让决策权。不要增加部门内的小组，因为这会阻碍跨职能部门的合作。尽管上述关于不同场合的建议对TQM的实施有很大的局性性，但是这份调查发现有些措施具有普遍性的作用。这些包括：向所有员工、顾客和供应商解释组织的战略；改进和简化作业与开发过程；缩短从设计到交付产品的时间。降低库存许多公司的大量资产都被套在库存上面。例如，通用电气公司最近的一份报告表明其存货资产为74亿美元；波音公司的存货超过130亿美元。那

9、些能大量地削减其原材料、在制品和成品存货的公司能够降低成本，提高效率。管理上并没有遗忘这个事实，近年来，美国的管理者一直在探讨更好地管理库存的方法。在输出方面，管理人员改善了内部生产计划与顾客需求预测之间的信息联络，更加依靠市场营销人员提供准确和及时的未来销售量的信息。为了使生产的产品与顾客的需要更加一致，应该将作业系统的数据与市场营销人员的信息相到协调好。生产原料计划系统实际上很适合这种功能。在输入方面，他们一直在尝试另一种在日本广泛使用的技术：准时制(JIT)库存系统(Just - in - time (JIT) inventory systems)。这是一种在生产过程需要时存货才到达，而

10、不是将货物存放在仓库中的系统。在日本，JIT系统称为“看板”(Kanban)，从这个词本身的含义可以得到准时制概念的本质。看板在日本是“卡片”和“标牌”的意思。日本供应商用集装箱运输零部件给制造商，每个集装箱都有一个卡片或称为“看板”，装在一侧的袋内。当生产工人打开集装箱时，他或她取出卡片并将它送回到供应商手中，这样将导致第二个集装箱开始装运。理想的情况是，第二个集装箱到达时，工人正好将第一个集装箱内最后一个部件用完。JIT库存系统的最终目标是通过精确地协调生产和供应，消除原材料的库存。当系统按设计的方式运行时，可以对制造商产生大量积极的效益：降低库存量：减少设置时间；更好的作业流；较短的制造

11、时间；较小的空间占用；甚至更高的质量。当然，这要求必须找准时送货、质量可靠和可以信赖的供应商。因为没有存货，系统没有空间来承担有缺陷的材料或延迟送货。通过观察沃格林化学公司(Walgreen Laboratories)可以看到JIT的优点，沃格林化学公司是一家为沃格林药品连锁店生产保健和美容产品的制造商。公司曾经计算出它的仓库保管费用约占总库存费用的25%。通过引入JIT，它降低了约800万美元的存货。当然，这些成绩的取得还需要沃格林管理当局的额外工作来配合。例如，为了使供应商制定自己的生产计划，沃格林不得不提前6个月规划其供应需求计划，并事先将交货时间固定在某一天或某一周。JIT 系统并不适

12、用于所有的制造业企业。它要求供应商位于制造商的生产线很近的地方，并且供应商能够持续提供无缺陷的原材料。这种系统还要求供应商与制造商之间有可靠的运输工具连接；原材料的有效接收、处理、分发；精确的调控生产计划等。如果这些条件能够满足，JIT就能够帮助管理人员降低存货成本。管理的道德困境JIT：为谁节约成本准时制(JIT)库存系统可以降低成本和提高组织的效率，但是这种系统带给供应商的利益是什么呢?如果火石公司(Fire stone) 在底特律地区设立轮胎工厂，向克莱斯勒公司提供更好的服务，使之实现准时送货，这对火石公司有什么好处呢?如果火石公司需储存大量昂贵的轮胎库存以满足克莱斯勒公司的需要，那么它

13、自己并不会得到好处。过分地强调JIT的好处经常会给供应商增加负提。极而言之，有人会认为JIT系统不过是一种自我服务的手段，它把保存库存的成本和低效率推给了供应商。为了保持克莱斯勒公司这个大用户，只要克莱斯勒公司管理当局需要，火石公司就必须能够精确地按每日需要的品种和数量供货。那么火石公司有哪些选择呢?它也许能把JIT的需求再施加在它自己的供应商头上，或者只有面向库存进行生产，一旦克莱斯勒公司需要，就从库存中直接取出来送去。一种解开这道难道的途径是所有处于供应链中的企业都实行JIT，但这是不现实的，实际是，实行JIT的公司只不过把它们的库存问题推到了它们的供应商头上。这是道德的吗?是否实行JIT

14、的大公司是在滥用它们的权力剥消供应商，只是因为这些供应商离不开这些大公司?你是怎么看的?柔性竞争优势在当今多变的商界，不能迅速调整的企业就不能生存。这对制造业发展柔性生产有非常大的吸引力。因此，许多组织都在开发柔性制造系统。以下内容看起来像是发生在科幻电影中的景象：一辆遥控小车将一个基础铸件送到一个计算机控制的加工中心。借助于机器人对铸件的定位和再定位，加工中心指派它的数百种工具来完成各种各样的操作，最终使铸件加工成一个完好的部件。加工完的部件以每90秒一件的速度生产出来，而且每一件都互不相同。这里既没有熟练的操作工人，也没有常规的机床工具。在这个工厂中也不存在着变换模具或工具等成本极高的时间

15、耽搁。这里就只有一台机器按管理人员提出的任意要求加工着几十种甚至几百种不同的零部件。柔性制造系统(Flexible manufacturing systems) 的唯一特征就是将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时的成本相比。柔性生产废除了规模经济的法则，管理不再需要通过生产成千上万件相同的产品来实现单位成本的下降，在柔性生产系统中，管理人员想生产一种新部件，不用改变机器，只用修改计算机程序就够了。一些自动化工厂能生产品种繁多的无缺陷产品，通过中心计算机可从一种产品转换到另一种产品上。比如，约翰迪尔(John Deere)拥有一个

16、15亿美元的自动化工厂，能生产10种基本型号和3 000种可供选择样式的卡车，而且不用停机安装新装配设备。这种新型的柔性工厂也可以使成本更有效。IBM设在德克萨斯州奥斯汀市的自动化工厂可以在没有一个工人帮助下，不足两分钟就能生产一个微型计算机。IBM管理者发现自动化工厂比传统的系统效率高出75%。国民自行车工业公司(National Bicycle Industrial Corp.)销售“PANASONIC”商标的自行车，采用柔性制造系统可生产18种型号、11 231 862种不同样式、199种颜色的各种赛车和公路车及山地车，而且几乎没有批量限制。速度竞争优势多年前我们就听说在高速公路上“速度

17、杀人”。管理者在经营中也逐渐洞悉同样的事实：“速度杀人”，只是这次它是竞争速度。通过快速开发、制造、分销产品和服务，组织能获得一种竞争优势。顾客选择那些其产品或劳务较廉价、设计独特或质量更优的组织，同样也选择那些使他们更快地得到其所需的产品或劳务的组织。从本质上看，多米诺公司是通过运用其速度竞争优势，才创造了一个10多亿美元的生意，因为它保证在30分钟内把比萨饼送到顾客家中。许多公司在改进从设计到生产出产品的时间上取得惊人的进展。AT&T设计怀种新电话，过去常常需要2年，而现在则只用1年。通过电气公司过去通常接到订单3周才能向用户交付一种定制的工业用断路器箱，而现在已降至3天!成立于1987年

18、的金斯顿技术公司(Kihgston Technology Corp.)，得益于速度已使它成为美国成长最快的公司之一。该公司设计和制造计算机升级用存贮器，在一个顾客恨不得计算机昨天就已经升级的市场上，金斯顿已赢得了令人瞩目的45%的市场份额，他们能在收到订单的同一天就可完成，而其竞争对手则需4周6周。这些公司和许多其他公司一样正在消除官僚作风；减少组织结构层次；增加跨越职能部门的小组；重新设计其销售环节；运用JIT、CIM、柔性制造系统来加速其作业速度，并给其竞争对手增加更大的压力。管理学06 VI篇 控制03 21章 作业管理09 本章提要11转换过程是作业管理的实质。作业管理利用输入，包括人

19、和材料，然后对它们进行转换使之成为商品或服务。这在服务型组织和制造型组织都是一样适用的。21美国管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个整体决定了组织的生产效率高低。许多因素，如生产设施规模与布局、能力的利用程度、库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起关键作用的作业管理概念。31制造业对战略重点的考虑促使最高层管理对重要生产问题进行决策。它表明组织的全面战略应直接反映其生产能力与局限，应包括作业目标和战略。41四项重要决策是：能力、选址、过程和布置，为作业计划提供了长期战略性方向。它们决定组织系统的合理规模、生产设施的选址、输入到输出的最佳转换方法，以及

20、设备和工作地的最有效布局。51三项决策组成了战术作业计划，这些决策是：综合计划、主进度计划和物料需求计划。综合计划决定全面生产计划；主进度计划决定每种产品应生产多少；物料需求计划决定满足主进度计划所需的材料。61经济订货批量模型使订货费用和保管费用达到了平衡。为了计算最优订货批量，你必须知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次订货成本、物品的单价或买价、保管这些货物的总保管费用。71三种维护控制是：预防性的、补救性的和条件性的维护。预防维护是在故障发生前采用的维护行动。补救维护是在故障发生后采取的维护行动。条件维护是一种对检查的响应。 81事实表明运用TQM的某些概念和方法时应考虑组织的表现是

21、差、中等、还是好。例如，对表现差的企业，应强调分组创建，不要设置基准也不要授权。与此相反，对表现好的企业，应鼓励设置基准和授权，不再强调部门分组。91准时制库存系统是通过协调库存物资的到达与生产过程的需求，来达到降低库存量、减少设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占用和提高质量的目标。然而这要求非常精确的协调，如果缺乏这一点，就会威胁到生产系统的平稳和连续的作业。101柔性制造系统给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低的价格、更短的时间生产出品种更广泛的产品。管理学06 VI篇 控制03 21章 作业管理10 复习与练习复习题 11什么是作业系统?21关于提高生产率，爱

22、德华兹戴明谈了些什么?31在设施布局计划中关键因素的作用是什么?41比较过程、产品和定位布置方式的差异。51成本控制是如何从会计师转移到管理者的?61比较接收抽样与过程控制的差异。71什么是ABC系统?为什么说它是库存控制中的一种与环境因素有关的方法?81CAD与CAM是如何加速产品开发过程的?91解释为什么对绩效差的企业设置基准水平是不合适的?101尽管有偶然因素存在，为什么说TQM仍然具有普遍性的作用?讨论题11作业管理除在控制中应用外，在其他管理职能中应如何运用?试讨论。21说明能力、设施选址、过程和设备布置计划等概念是如何应用在服务型组织中的。31在一个组织中同时实施CIM和TQM，你

23、能发现其潜在的问题吗?试讨论。41我们已经看到服务型组织也关心提高生产率，对你个人又该如何呢?你能用什么方式来提高自己的生产率?自我评估练习你了解日本商业和制造业的情况吗?以下问题测试你对日本商业和制造业实际情况的了解状况。11在典型的日本大公司里，一年之内有多少旨在提高其运行状况的职工建议?A 1 000； B 10 000； C 100 000；D 1 000 000；E 10 000 000。2.与美国相比，日本有_倍于美国的工业用机器人用于作业?A 一半； B 同样数目； C 2倍；D 5倍；E 10倍。31术语“Kaizen”指的是：A 一种发明控制系统； B 持续改善； C最高质量

24、；D 一个决策过程； E 种族中心主义政策。41术语“kanban”指的是：A 一种库存控制系统； B 持续改善； C 最高质量；D 一个决策过程； E 种族中心主义政策。5.日本公司里，下面哪类人受到歧视?A 青年工人； B 所有有孩子的工人； C 年老的工人；D 女性； E 以上各项都不是。61鱼刺图最直接地说明：A 问题产生的原因； B 成本控制； C 废品减少计划；D 过程计划； E 设施布局计划。71日本制造公司里强调的工作经验是：A 金融经验； B 制造经验； C 销售经验； D 任何专业化经验； E 常识。81日本公司里新雇员通常希望多长时间后得到第一次晋升?A 6个月； B 1

25、年； C 2年； D 5年； E 10年。91以下哪一种能最好地描述日本人作决策的情况?A 经理作出决策，然后告知他的下属；B 经理作出决策，在该项决策实施之前征求所有受其影响的雇员的意见；C 经理在向受决策影响的雇员征求意见后，再作出决策；D 经理和雇员平等地共同决策；E 经理代表下属全体雇员进行决策。101关于日本政府在商业中的角色，以下哪一个描述是正确的?A 它奉行不干涉主义；B 它拥有大部分主要产业；C 它给某些公司提供补助和鼓励；D 大部分日本公司的要员是政府任命的；E 它经常调拨那些获利太多的公司的资产。 快速反应练习威斯特伍德旅行社送至：罗恩克劳福德，生产厂长发自：安妮蒙代尔，总

26、裁主题：在我们的旅游业务中应用TQM我刚读完一本非常有趣的书防卫部门的全面质量管理。它使人意识到我们以往读到的关于TQM在制造产业，如汽车和计算机这样的企业中的应用，也应该在像我们这样的服务业中有用。你知道，为了满足商业旅行者的需要，我们由一个小机构发展为有5个办公室、近40位职员的公司。可是过去的6个月里，我们失去了好几位有价值的客户，都转向了那些越来越有攻击性的竞争者。我们的竞争对手，尤其是查普曼和美国捷运旅行社，在满足顾客需要上做得比我们更好。TQM可能能够帮助我们。我希望让你考虑一下如何在我们的旅行社里实施TQM。请准备一个分析报告，描述一下如何在我们的旅行社业务中运用下列概念：持续过

27、程改进、顾客为中心、设置基准水平、分组工作和授权。以使我们更加具有竞争力。案例应用优尼梅申和美国机器人产业的崩溃这是关于一家美国公司如何失败，日本人又如何填补了它的空白的故事，这家美国公司曾经在有着巨大潜力的市场上扮演过决定性角色。80年代早期，专家们预测到1990年，机器人在美国的销售额将达到20亿美元。实际上，他们只实现了目标的一小部分。为什么呢?一些日本公司，如法纳克(Fanuc)和川畸(Kawasaki)公司，能够生产出更好的机器人，并且使他们本国的公司确信机器人会为他们增加价值。相比之下，美国的各种机器人被大多数美国经理人员视为有着严重设计缺陷的新玩艺。优尼梅申公司(Unimatio

28、n)当时是美国机器人市场的主要厂家。它的创立者约瑟夫恩格尔伯格，实际上在1967年就发明了工业用机器人。1983年，西屋电气公司买下了优尼梅申并试图扩大资本，因为它认为机器人的需求正日益增长。就在收购时，虽然美国已经有62家公司从事机器人产业，但是优尼梅申占有了40%的国内市场。优尼梅申在80年代初期犯了一个重要的战略性错误。为了胜过日本竞争者，优尼梅申不得不在驱动齿轮和控制系统方面做得非常出色。但是优尼梅申的管理当局却在液压机器人上停步不前，液压机器人可以在液体压力下移动它的力臂。它们的售价压于电子机器人，平均每台48 000美元，而电子机器人每台售价超过70 000美元，因此管理当局认为这

29、给了他们一个优势。但具有讽刺意认的是，优尼梅申利用其机器人上的一个缺陷漏油，而挣了大笔的钱。优尼梅申不是试图修复他们的设计问题，相反他们卖掉了昂贵的滴水盆。例如，福特公司曾给优尼梅申一个500万美元的机器人订单，其中160万美元是购买滴水盆的。优尼梅申将原来的毛病变成了利润，如果他们不面临着那些拥有更加优越的产品竞争者的挑战的话，这一问题也许早已得到解决。日本人的电子机器人性能优良，但在初期他们的成本较高也是事实，他们每年运行成本是液压机器人的一半。然而优尼梅申的积极进取的人们在同西屋电气公司的官僚作风融合上有着极大的困难。很多优尼梅申的高级软件设计者离开了公司。1985年，优尼梅申的销售额直

30、线下降达40%。现在它每年亏损1 500万 2 000万美元，而在它被西屋电气公司收购以前，它每年盈利700万美元。给优尼梅申最后一击的是它的日本竞争者，他们意识到机器人应该被简化，而且机器人不仅仅是人的替代物。当优尼梅申的工程师们继续使机器人作得更为复杂的时候，日本同行则正寻求方法减少机器人的部件，使机器人变得更简单和更少可能出故障。此外日本人还意识到机器人必须完全纳入到制造过程中去。当日本的机器人制造者帮助用户重新设计其产品并设法使它们成为“友好机器人”时，优尼梅申正把机器人作为商品运往国外。西屋公司在1987年把优尼梅申的最后部分卖给了一家瑞士公司。美国最后的主要机器人制造商辛辛那提米拉

31、科龙(Cincinnati Milacron) 于1990年离开了这一行业。在美国，工业机器人产业现在已经不存在了。通用汽车、克莱斯勒、IBM和其他美国制造厂商所使用的机器人都是瑞士和日本制造的。而且在美国，很多制造商对机器人所知无几，可是在日本却没有这种事情，这一点并不让人惊奇。问题：11你从这个例子中能得出什么样的有关新技术商业化的启示?21如果优尼梅申自主经营，你认为它会取得成功吗?要是它同一家日本机器人制造厂建立起一家合资企业的话，那情况又会如何呢?31从TQM的角度来比较优尼梅申它的日本竞争者。41你认为美国人不愿意接受机器人是否说明美国人过去不愿意采纳日本人的制造技术管理学06 V

32、I篇 控制04 复习和案例01 IV篇综合练习纸飞机公司 目的11为了培养综合管理职能。21为了应用计划与控制概念改进组织的绩效。知识要求计划、组织和控制概念。时间要求大约1个小时说明本练习可允许6人一组的多个小组参加。首先向这些小组同时说明练习的方法。每人应发给一份制作说明图(见图VI1)和一张汇总单，此外还有足够的一定规格的纸板。作练习用的房间应足够大，使每个小组之间互不干扰，且各自有足够的工作空间。参加者用生产方法作练习。每组必须独立工作。每组将选一位管理者和一位检验员，其余的参加者是雇员。目标是以最能获利的方式制作纸飞机。主持者给一个开始的信号然后一起开始。每一轮10分钟，各组之间展开

33、竞争。第一轮后，每个组应该向全体报告其产量和利润。每个组还要报告其计划、组织和控制纸飞机生产的方式。重复同样的程序直到总练习时间达到为止。假定你所在的组就是纸飞机公司的全体工作。该公司成立于1943年，已经形成了一个纸飞机市场。近年来，在新的管理当局领导下，公司与美国空军签订了生产飞机的合同。你必须建立一个组织生产飞机，所生产的飞机必须达到与空军签订的以下合同要求，其成本汇总表如表VI1所示。11空军将为每架飞机支付20 000美元。21生产的飞机必须通过严格的检验。31不能达到合同要求的产量，每少一架飞机罚款25 000美元。41每架飞机的材料成本为3 000美元。如果你投标10架飞机，只生

34、产了8架，则你必须为其余的2架支付材料成本。此外，凡未通过检验的飞机也需支付材料成本。51人工和其他管理费用假定为300 000美元。表VI1 汇 总 表第1轮：投标：_ 飞机x20 000美元/每架_结果：_ 飞机x20 000美元/每架_减：300 000美元管理费，_x3 000 原材料成本，_x25 000 罚款利润：_第2轮：投标：_ 飞机x20 000美元/每架_结果：_ 飞机x20 000美元/每架_减：300 000美元管理费，_x3 000 原材料成本，_x25 000 罚款利润：_第3轮：投标：_ 飞机x20 000美元/每架_结果：_ 飞机x20 000美元/每架_减：3

35、00 000美元管理费，_x3 000 原材料成本，_x25 000 罚款利润：_管理学06 VI篇 控制04 复习和案例02 VI篇综合案例便服公司 便服公司是一家成立了20年的企业，生产中等价格的妇女服装，其中80%卖给全国各城市的大中型百货商店，其余的20%卖给小型妇女服装专卖店。所有的服装都以公司的知名商标出售。赛格尔德马克是一位企业家，也是公司的所有者和主要的股东。格尔德马克曾在纽约服装区作过多年的学徒，从自己微薄的工资中一点一点节省下钱来，终于开办了一家自己的企业，职员主要是亲戚和朋友。作为一个创新者，格尔德马克首倡了“混合与搭配”协调的时装总体效果思想。设计师们以领导潮流的款式和

36、高于平均水平的质量(采用半大量生产方式)，促使便服公司取得了产业的突出地位。$但是，混合与搭配协调思想是不受专利保护的，从而招致了来自大企业和许多新创小企业的激烈竞争，特别是这些新的小企业，它们具有许多新鲜的时装思想。用格尔德马克的话来说，价格竞争是“致命的”。过去的5年里，公司迅速扩张，在南部的8个州里开了多家工厂，那里的工资率较低。这些州里的所有设施都是租赁的。尽管采用了大型的裁剪机和高速缝纫机，生产仍然大量结合了工人个人的认真努力，在服装完工之前必须经过多道工序的质量检验。为了协调生产和发货，公司投资数万美元在总部所在地建立了一座中心配送工厂，那里履行着所有的行政管理和部分生产职能。所有

37、的成批产品都要先送隹这座新的配送中心，然后通过计算机程序化的发货库存日程计或进行分配。兴建这座设施的目的是为了有助于满足日益增长的商品退货的严重问题，顾客之所以拒收商品主要是因为不能按合同规定期限交货。中档妇女服装工业以5个显著的时装销售季节为特征，从而服装必须在相对短的期间里订货、生产和交货。这5个季节周期产生了不寻常的生产和预测问题。在每个季节开始的两个星期里首先要进行试销，然后基于试销的结果对整个季节的流行款式和销售数量进行预测。一旦大批布料被剪裁成特定季节的款式，这些布料就再不能作别的用途。如果试销的结果不能表明季节的流行趋势或是销售预测出现较大误差，则公司将背上沉重的存货负担，结果积

38、压的服装不得不通过降价渠道处理，这通常不能全部收回成本。$为了提高预测的准确性和精确地确定每个季节的交货量，格尔德马克专门设立了一台计算机，打印出每天的销售数据，这些数据都是各地的销售人员每天通过电话报告的。最初，打印出的销售数据被分送给总裁、分管销售的副总裁、销售预测经理、司库、生产经理和8个地区销售经理。所有这些人都在公司总部办公。打印出的销售数据非常详尽，通常有上百页纸。格尔德马克作决策在很大程度上依靠他对“情况的感觉”。虽然所有重大经营决策和政策都是由他最后拍板的，但他总是说，所有部门首脑如果看到合适的机会应当敢于决策；不过那些没有征求过他的意见的决策很可能会被他驳回。几乎所有的副总裁

39、和部门经理每天都要找他协商，通常是有关当前时装季节产品的进展问题。在每个时装季节中，许多款式都要修改，产量水平也要不断作出调整，格尔德马克几乎每天制定所有这类问题的重要决策，很少有例外。这些每日的决策会议总少不了各种经理人员感表冲动的争吵。会议通常是非正式的和未经事先安排的，不同的小组会在不同的时间里会晤格尔德马克。这些小组不是正式的或由职能部门主管组成的。如果某几位经理感到某天的日报表明要改变“X”，不管这是否影响他们所在的部门，他们也许会找到总裁表示他们的看法。如果刚好另一位部门经理或甚至某位副总裁在场并表示不同意这些人的意见，则不可避免地会发生一场争吵。每逢遇到这种情况，格尔德马克总显出

40、一副无动于衷的样子，等他们吵完了，才说出自己的决定。有些经理人员认为格尔德马克“太宽宏大量”了，他应当管一管这种争吵不休的会议，因为它具有破坏性且常常导致错误的决策。类似的批评意见还触及到格尔德马克的声誉，说他太容易轻信供应商了。例如，如果某个供应商曾在过去与格尔德马克有过来往，或者是他家族的远亲什么的，这个供应商肯定会得到一些订单，尽管事实上他的价格高于同类竞争者。许多年来，格尔德马克的销售和预测数据主要来自销售预测和预算经理安迪约翰逊。约翰逊每天都要准备一份手写的摘要，以前是根据电话报告，近几年是根据计算机的打印结果。依靠直觉和对服装行业非常透彻的了解，约翰逊还编制季节销售预测和根据实际情

41、况对之进行修订。最近，约翰逊有了一位新助手史密斯，帮他制定销售预测和预算。史密斯取得过MBA学位，并主修过统计分析，而约翰逊只取得过商学学士学位。史密斯建议约翰逊采用几种新方法核对和分析每天的打印数据，他对格尔德马克的做法很不以为然，说：“老板不习惯于这种报告形式，一个变化就会把他搞糊涂了。”随着每天的计算机打印材料越来霸占详细和分发范围越来越广，约翰逊的地位变得越来越关键。他总是说，数据并没有真正显示出哪种款式领导着时装潮流，而且里面有很多错误。他还援引与销售人员的谈话来证明他的观点。每当史密斯指出摘要中一些不恰当的分类方法时，约翰逊答复说，他是在用通俗的方式报告数据，这样格尔德马克和其他人

42、一看就明白。当前，最严重的是退货问题，平均有40%的发货被退回。虽然所有的管理者都一致认为退货的原因是由于交货延迟，但对什么造成交货延迟，大家的地不一致。有些管理者认为预测不准导致的生产作业计划误差是主要原因；另一些人认为在9个生产中心与发货部门之间缺乏协调是主要原因，因为生产中心分布于各州，而发货中心位于总部所在地，协调起来很困难；还有人认为发运或生产方法效率太低。生产经理认为，顾客给出的交货日期与销售订单上写着的交货日期不一致是主要原因，而生产作业计划是依据销售订单上的日期制定的。销售经理则坚持不良的质量是造成退货的真正原因：顾客不愿意与公司总部人员因产品质量问题而纠缠不清，因此他们干脆在

43、不合格的商品上标明“交货延迟”，这产处理起来简单得多。为了解决这个难题，格尔德马克雇用了一位有经验的市场分析人员施坦莱文，他有很强的计算机应用背景。莱文被专门给予一间私人办公室，并且有权作出他认为必要的改变。于是马上就发生了几件新的事情。莱文开始每天发布一份计算机打印的补充摘要，格式与约翰逊的手写摘要不一样。不过内部会计主管极力反对这种新格式，说它不能提供会计工作所需要的分类数据。约翰逊称莱文“是个自高自大、乳臭未干的孩子”。与此同时，公司又增雇了几位新的设计师，销售人员的提成计划也作了调整，几位分管地区销售的副总裁也临时下到了基层销售部门。还有，约翰逊在格尔德马克的支持下，将所有部门的预算削

44、减了15%。大约4个星期以后，所有的改变措施都已付诸实施，但是问题却接踵而至。退货率甚至超过了过去的水平；一些老客户中止了他们的订货，纷纷抱怨质量太差，交货太不及时，便服公司太不能让人信赖了；9个工厂中心的绩效也比预定目标下降了15%。此外，还有2位新招聘来的设计师辞职了。约翰逊与莱文之间也出现了矛盾，见了面都不说话；约翰逊开始向他选择的高层管理者分发双日销售摘要报告；计算机服务部门直接向格尔德马克抱怨，莱文给他们新增加的工作负担太重了，他让他们每天都要编制打印出周、月和季度的最新销售预测报告。讨论题：11你认为赛格尔德马克在便服公司遇到的最大的控制问题是什么?21在便服公司存在什么样的组织交

45、流问题?31如果便服公司采用MIS会收到什么效益?4你认为便服公司会推行TQM吗?如果推行的话，它应当怎么推行?如果不会的话，为什么?51如果便服公司推行JIT会减少退货问题吗?公司还可能采用哪种其他的库存控制方法?61“控制的责任最终落在组织的领导者肩上。”你是否同意这种说法?它适用于赛格尔德马克吗?管理学07 VII后注01 答案01 答案自我评仨练习参考答案 第1章：你在一个大型组织中从事管理的动机有多强?加总你的分数，你的得分将落在749分的区间内。评分标准为：712=较低的管理动机2234=中等3549=较高的管理动机第2章：你是定量型的人吗?你可以通过将你的得分与下述标准比较，评估

46、你对数学的忧虑程度。1525点=有把握的2640点=小心谨慎的4145点=胆怯的4660点=忧虑的工商业学生趋向于较低的得分(对数学较没有把握)。这可能是由于会计、金融、统计和其他定量课程是取得工商学位的必修课，从而使得那些担心自己数学能力的人不太敢选修这些课程。第3章：哪一种组织文化最适合你?对于项目5，6，7和9，分数如下：强烈赞同=+2赞同=+1不肯定=0不赞同=-1强烈不赞同=-2对于项目1，2，3，4，8和10，分数与此恰好相反(强烈赞同=-2，等等)。加总你的全部得分，你的得分将落入+20-20的区间。你的得分意味着什么?乐的得分越高(正)，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构

47、化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政策机构。负的得分表明你更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。第4章：世界文化问答正确的答案是：11a 2.b 3.e(葡萄牙)4.b 5.d 6.a7.d 8.d 9.b 10.b回答中有8个或8个以上正确的，表明你对各国的风俗、实践和事实的知识比较丰富；回答的正确率在4个或以下时，说明你还需要大量扩展有关其他国家和民族的知识。第5章：你的个人价值倾向是什么?研究发现，不同的人群具有不同的价值偏好次序，下面分别给出了不同人群的价值偏好样本统计：毕业于某大学高级MBA的345名经理；地方钢铁工人工会的1 000名成员；234名社区活动者。经理 工会 活动者前5种价值观11 诚实 负责 诚实21 负责 诚实 帮助31 才能 勇敢 勇敢41 雄心 独立 负责51 独立 才能 才能后5种价值观14. 帮助 帮助 雄心1