美国管理学者乔伊斯.docx

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1、卷首语美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的42：什么对企业真正有效一书中提出了一个“4+2”的框架。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。这听起来似乎难以置信！然而当你真正领略了书中那些缜密的研究设计，认真的资料收集，严密的数据分析，生动而有说服力的案例后，就不得不感叹，成功企业也许真的有秘诀。首要的一条就是战略必须清楚专注。企业要由外而内制定一个清楚明确、而且目标集中的战略。这个战略要充分尊重顾客、合作伙伴和投

2、资人的意见，建立在清晰的顾客价值主张上。企业在扩张时，持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域。如果企业能够保持核心战略的一致，踏实地走下去，成功就这么简单！执行必须毫无瑕疵。企业界人士的大部分时间都花在一些熟悉的小事上，但有些时候，突然涌现出的某个想法，使我们发现自己正站在岔路口上，面临何去何从的选择：是继续走以前走过的路，还是通往一个充满希望和不确定的未来。不管是怎样的决定，企业都需要持续提供符合顾客期望的产品和服务；授权第一线员工回应顾客的需求；不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。这就是毫无瑕疵的执行。企业文化要以绩效为导向。的确，企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底

3、是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花，不能雪中送炭的观念。本书的重要贡献在于把企业文化还原为以绩效为导向，这恰恰是文化理论的奠基人和管理大师埃德加沙因所一贯强调的。一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。组织结构要保持扁平迅速。关于企业的组织结构，扁平化是一个不可遏制的趋势，即去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，将企业的组织结构简化、简化、再简化。同时，积极促进全公司的合作和信息交流，让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。本书敏锐地观察到并用数据证明了组织结构的扁平化趋势。

4、我国的企业也不能例外，但是在这一进程中一定要慎重，不能盲目追求企业的扁平化。因为我国企业在管理结构和制度上的历史积累不足、制度意识淡漠；中国特有的文化也会影响到组织结构发挥出来的效率。作者还一再强调企业应把相关利益者纳入各项管理实务中。信息技术的高度发达，已促使企业不再是一个封闭的实体，企业的边界已经成为一个日益虚化的互动形式。股东、员工、供应商、销售商、顾客、大众，越来越参与制定企业战略，影响企业文化，推动企业创新。所以企业的结构、领导和执行等等策略都要兼顾各种利益相关者，使企业向着社会型企业的目标演化。4+2还告诉我们，规则对企业是至关重要的。企业的经营实践可以丰富多样，企业的成功之路也精

5、彩纷呈，但企业成功的根本，无外乎是对基本规则的严格遵从。就其本质而言，“4+2”就是这样一个规则体系，它引领企业走向成功，保持常胜不衰。不少人对企业发家的“小聪明”表现出了浓厚兴趣，而忽视了对企业成功“大智慧”的深入挖掘，这即使不算是误入歧途，至少也是缺乏对企业这一经济组织的深刻领悟。少一些哗众取宠，多一些规则践行，这是学习并遵守“4+2”规则的一个重要现实意义。 管理经济文摘创刊100期纪念特刊目 录卷首语4+2 什么对企业真正有效企业战略5解读民营企业战略管理36力帆：品牌知易行难执行力9透析民企治理“执行力”误区30执行力是成功的护身符企业文化14独具魅力的惠普文化17微软企业文化的主要

6、精神实质组织结构22组织智慧：企业长寿的奥秘53关于企业组织结构的思考 领导力24向“汉武大帝”学习领导力27向曹操学习领导力 羊群变狮群人才32如何应对人才流失挑战45日本松下的人力资源管理创新56创新，无处不在61迈瑞创新模式，为何能让跨国公司俯首称臣？兼并和合作41蒙牛：超级女声的“背后大佬”65中国企业：国际化并购中的“机会主义者”近年来民营企业的快速发展无庸置疑，看看北大纵横的客户名录就能知道个大概了。在三年以前，北大纵横的客户名录上绝大多数都是大中型国有企业，其中又以中央企业及其下属企业为主。但如今在国有企业仍然占据主流的情况下，民营企业已经越来越多地成为了咨询服务的买家。在与众多

7、民营企业接触并为之提供咨询服务的过程中，我深深地感受到民营企业在经营管理中与国有企业的差异，以及民营企业家的种种困惑。针对这些民营企业在战略管理中的共性特征进行解析，对于充满困惑的民营企业管理者来说，也许会有些启发。 与国有企业相比，民营企业的战略管理有如下特征。 1、始于机会、基于资源的自发性战略规划 在战略管理学科的发展过程中，一直有两种关于战略规划的观点。一种是常规性战略规划，也就是当前众多管理咨询机构为企业提供战略咨询时所遵循的基本思路，通过对企业所处外部环境以及内部资源和能力得深入研究、分析，为企业提供有针对性的战略解决方案，帮助企业思考市场机会、公司能力、个人意愿和社会责任之间的良

8、好匹配。另一种则是以外部环境不可预知为基本出发点，以试错为主要特征的自发性战略规划，这种战略规划虽然也要对外部环境以及内部资源和能力进行系统思考，但更加注重随着外部环境的变化进行动态调整，俗称摸着石头过河。 从北大纵横所服务过的众多民营企业来看，不管是在所属行业已经有相当地位还是尚属默默无闻地发展，基本上都是自发性的战略规划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有十分远大的构思和愿景，而是抓住某个机会，进而依赖于发展过程中资源的积累站稳脚跟并实现了快速发展。这些企业的发展充满了机会和自然，而非刻意的设计和周密的规划。也许这让一些人难以理解，因为我们听过了太多从精心设计的商业计划书起步的创业者

9、，但对于绝大多数民营企业来说，的确是在发展的过程中逐步调整自身的业务方向和发展策略。而这些企业每一步所取得的成就让这些成功人士回头再看时唏嘘不已，“当初没想到能够有今天的成绩”几乎是每个民营企业家说过的一句话。 这种自发性战略规划与民营企业的发展路径和外部环境息息相关，在创业之初，由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据环境的变化不断调整，摸着石头就过河，摸不着石头就转换方向，反正船小好调头。 2、一个人的战略管理 咨询顾问在给民营企业做战略诊断的时候，经常下的一个结论是战略管理职能缺失。其实并非如此，民营企业同样有战略管理职能，只是看不到有相关的部门和人员承担

10、这项职能而已，而承担这项职能的仅仅是企业家自己。这种一个人的战略管理有三个原因，一是组织层面因素。在组织内部层级不同，接触得信息和思考的问题相应有所不同。层级越高，所思考的战略性问题就越多，事务性问题就越少，相反亦是如此。企业家身处企业内部组织的最高层面，是企业内部思考战略问题最多的，这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。二是团队结构。民营企业独特的发展轨迹决定了团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的职业经理人，更多地是以血缘

11、和关系来组建团队。这种团队结构注定了信任和忠诚无可挑剔但能力无法跟随企业共同成长，也就无法在战略层面为企业家分忧解难，只能去执行企业家的战略思考和决策。三是企业家特质。行为科学以企业家特质作为研究对象不无道理，企业之所以在残酷的竞争中存活下来，机会与资源固然重要，但企业家特质至关重要。在与民营企业家交流的过程中，我们无一例外地发现这一特殊群体在学习能力、决断能力和趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在带领企业获取生存和发展的同时，也或多或少地压制了团队其他成员在战略层面的主观能动性。 3、战略随意 民营企业往往是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品

12、以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个

13、原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问

14、题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻。 基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理提出如下建议： 1、转变战略规划风格 在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。 常规

15、性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。 2、构建战略管理体系 一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理

16、形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。 3、构建职责清晰、分工协作的管理体系 缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解

17、放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。返回目录透析民企治理“执行力”误区执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。“执行不力”是我国企业界的通病，其现状表现形式主要有以下几种： 一.不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二.有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力

18、流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。三.有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑：拥有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但执行效益就是不够理想。这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行的失真。故很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但执行不力的问题仍是普遍存在。由于以上第一、二种情况已非现今执行中的主流问题，故本文以第三种执行现状（执行系统和执行者）为重点分析探讨如何提升企业执行力。 执行系统的误区： 机

19、会主义经营思维：企业做大之后，便面临着两种选择：专业化或多元化。一般而言，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但在扩张的过程中，很多企业经营的机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，最后真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。 核心重点 “这次会议的重点决策共15条，核心点10个”，一些主管或经理常说与之类似的话，其实，只要听到重点有8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆？核心重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把假重点和真重点混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执

20、行力。 激励机制：主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。 细节细微：差距从细节开始，从细微处做足工夫。1%的细节可能导致100%的失败。试想，一个餐厅什么都好，但服务小姐的手却很油很脏，那结果很可能就是这么一个细节将导致

21、前面所有的执行效益为零。 执行者的误区 观念心态：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。爱找借口和推卸责任。出了问题就怪下属、怪环境、怪条件差，动不动就是“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手又太猛了”这些辩解的话。 行为品性：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话，无视公司形象。见同事的奖金比自己高就眼红，就攻击别人，从不检讨一下自己。自命清高。以为自己是个主管或经理就了不起了，在下属面前摆架子。这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。 能力阻力：

22、执行者能力误区主要表现在三个方面；1.不求上进，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力，因为他不能吸收新思想新理念，安于现状，反对变革。2.能力错位，有些执行者智商高，精力充沛，但却把能力用在打牌打麻将、喝酒或搞人际关系上了，不但无用反而还会起负面作用。3.纵容“能力不够的人”，这主要是由于两个原因，一是不想得罪人，充当老好人；另外就是怕手下的人能力过强，超越自己，所以就启用能力只有自己80%的人。 敬业授权：很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍整体效率的提升。 团队精神误

23、区：混淆了“团队精神”和“团伙精神”，和上司、下属称兄道弟，搞权力投机。过于维护自己的领导尊严。在下属面前卖弄权威，不动一手一足，不起带头表率作用，这如何去激励员。很多执行者做事就是开始那阵子热，过了第三天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了，虎头蛇尾。一旦这种习惯已经形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下去。 综合上述分析，执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上；企业建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为尤为关键。提升执行力的步骤具体如下： 1.规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容：在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。明晰每一个流程

24、，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。 2.建立先进的企业文化，重视团队精神建设：首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神。等理念来教育员工。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从

25、，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。 另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩察，增进团结。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。 3.建立科学的培训体系，提升整体

26、的执行素质：比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职。每个主管以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养12个候选人。同时，把这纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。

27、 4.建立合理的激励和授权机制：激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，

28、但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。 5.建立完善的控制系统，引入淘汰机制：对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头

29、蛇尾”。引入“淘汰机制”。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职12级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。 6.建立温馨与友爱的团队氛围：上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，并互相握握手，拥抱一下，活跃气氛，增进同事情谊。不要认为这是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，组织大家去祝贺；员工生病了，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心” 资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心

30、态的产生。开展拔河等能体现团队精神的活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，应如何去弥补。 作者曾水良，十余年制造企业全面统筹管理实务；三年企业管理咨询顾问行业经验；丰富的现代化企业管理理念和实操经验；具二十余家大中型民企及外企管理整合/流程重组(ERP/BPR)及人力资源项目管理人力资源战略规划/人才招聘测评/薪酬设计/经营绩效考核等项目的策划与实施经历，深悉民企之发展规律和内部事务协调沟通处理手法。返回目录19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾

31、，投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试时我的经理非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个

32、人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务及管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已

33、从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 惠普文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一

34、样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。” 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性

35、味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说：“公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。” 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔

36、文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说：“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。” 陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始

37、，使惠普低谷期迅速缩短。返回目录微软从一个仅有三个员工的小公司，发展到今天的大型跨国公司，比尔盖茨是一个传说，Microsoft(微软)更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。微软虽拥有舒适的工作环境，但令微软称霸世界IT行业的，还主要得益于公司多年积累形成的独一无二的企业文化。微软企业文化的精神实质，重点是强调员工激情的激发与持续。其精神实质可以归纳为以下几点：（一）强化团队意识。启动一个企业要从启动人开始，而启动人要从启动人的精神开始。微软的以人为本、开放随和的工作风格就很好地体现了这一点。在比尔盖茨的眼中，创业不仅需要汇聚人气，而且还要把人力资源的

38、效益发挥到最大。在微软的成长过程中，比尔盖茨用他独特的经营理念，谱写了与人合作、共同发展的三部曲：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。在微软任何一个团队中，都有着这样一句名言：没有永远的领导与员工。领导与员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤。这使得微软人形成了“成败皆为团队共有、互相奉献和支持、依靠团体智慧、互相鼓励和帮助”的团队意识。这样具有强烈团结协作意识的的集体，形成了积极向上、开拓进取的士气，这种士气使得微软人在面对一切挫折时都保持着勇于抗争、势不可挡的激情。在这样一个融洽的团队中工作，工作的潜能和激情也更好地被挖掘出来了。（二）强

39、化交流沟通。在交流思想、沟通感情方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有电子邮件、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，以便随时记录某些思想火花或一些建议什么的。这样，有什么问题都可及时沟通，及时解决。1995年，当比尔盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接在“白板”上留言给他，说公司的决策是一个错误的决定。当比尔盖茨发现有许多他尊敬的人持反对意见时，又花了更多的时间与这些员工交流、沟通，最

40、后写出了互联网浪潮这篇文章，重新确定产品开发方向，将许多优秀的员工调到Internet部门工作，并取消或削减了许多其它正在研发的新产品，集中各类资源全力开发IE浏览器。那些批评比尔盖茨的人不但没有受处分，而且因为沟通、交流得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。（三）强化工作激情。比尔盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。” 比尔盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为微软企业文化的核心，像基石一样让

41、微软王国在IT世界傲视群雄。在微软，上至总裁，下至一般员工，不仅将工作当成一种职业来对待，更是把它当成一种事业来奉献。在微软，员工的这种工作激情表现得尤为强烈。微软亚洲研究院上一任院长李开复曾回忆这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”。后来，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他女朋友在哪里,他笑着指着电脑说：“就是她呀”。在微软，工作成了一种乐趣，员工和公司的前途是紧紧连在一起的。微软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。微软有着这样优秀的企业文化，微软才会如此不同凡响。 微软“激情文化”对办公室工作的启示激情是工作的灵魂，是一

42、种能把全身的每一个细胞都调动起来的力量，是不断鞭策和激励人们向前奋进的动力。激情不管是聚积于内，还是显露于外，都能激活身心的巨大潜力。无容置疑，办公室工作需要每一名工作人员始终保持一股昂扬向上、锐不可挡的激情。如何激发办公室工作人员的激情？微软的企业文化建设给我们带来了一些新的启示。启示之一：让不同观点交锋和碰撞，激发创新的激情。创新是人类进步的动力，从钻木取火到火箭升空，无不得益于人类不断探索、不断创新的社会实践活动。县委组织全县科级领导干部到大英考察学习，大胆借鉴，结合实际推陈出新，这本身就是一种激情的表现。考察结束后，又召开讨论会让大家各抒己见谈感受，让各种观念和思维交锋和碰撞。唯有这种

43、交锋和碰撞，才能演绎新观念，推动新发展。因此，要使办公室工作富有激情，就应该允许并鼓励文秘人员从不同的角度去发散思维，充分发表意见，然后再结合县委决策需求进行研究讨论，形成一个又一个全新的发展理念。为把调研信息股建设成为办公室的“智囊中心”，建议定期举行“圆桌座谈”，每一期由一名文秘人员主讲，提供收集整理的信息，抛出主要观点，然后开展讨论，直至形成有一定参考价值的“智力成果”。这样做，不仅可以为起草文稿奠定基础，而且可以让文秘人员增强独立思考、追求创新的激情。启示之二：让各类人才在各自喜欢的岗位上实现自我价值，激发敬业的激情。管理心理学界有一句名言：“没有一种激励会比让员工从工作中感觉到愉悦更

44、有效。”微软公司之所以吸纳世界各地的计算机软件研发、设计的“精英”，不仅在于微软经济上的超强实力，更在于微软“企业文化”的超强魅力。微软公司主张根据员工不同的特质安排不同的工作，尽量用人所长，避人所短，营造一种让员工寓工作于娱乐的气氛，让所有的成员都能从工作中得到成就感，继而对工作产生责任、产生激情。骆驼和羊的故事也告诉我们，“尺有所短，寸有所长”。办公室文秘人员不多，但来自不同的岗位，有的熟悉农村经济工作，有的熟悉工业经济工作，有的熟悉社会事业类工作，有的擅长思考与策划，有的善于总揽与协调，有的长于处突与应急。因此，建议在文秘人员相对分工中，要充分考虑各自的心理特质和专业特长，人尽其才，用其

45、所长，让文秘人员在各自的岗位上充分展示聪明才智，在实现自我价值的同时强化对文秘“苦差使”的职业认同感，进而增强发愤工作的激情。启示之三：让团队精神成为内在动力，激发合作共事的激情。众所周知，微软造就了数以万计的百万富翁。但是，这些百万富翁雇员并没有在经济独立之后离开微软，仍然“死心塌地”地在各自的岗位上奋斗，即使是要承受每周60小时的高强度工作也不改变初衷。在很多人看来这是不可思议的，但事实确实如此。这究竟是为什么？答案只有一个，那就是微软的团队使命为这些百万富翁们深深认同，并因此而具备完全超越自我的团体意识。一位资深人力资源专家说,团队精神有两层含义,一是与别人交流沟通的能力;二是与人合作共

46、事的能力。办公室工作人员的工作能力和团队精神，对办公室而言是同等重要的,如是说个人工作能力是做好办公室各项工作的纵向动力,团队精神则是横向动力。因此，很要必要强化办公室团队精神建设，加强工作人员的集体荣誉观和工作责任心，让所有的工作人员把办公室的工作使命当成自己的责任。只有这样，工作人员才会产生“把吃苦当作锻炼来看、把任务当作事业来干”的工作激情。以生生不息的激情推进办公室各项工作激情不能简单的等同于“活力”，而应是“积极性、自信心、责任心”的高度统一。办公室工作任务繁重，压力较大，如何做到参谋有用、协调有方、保障有力，不仅需要我们要有奉献精神、吃苦精神，更需要我们始终保持高昂的工作激情。蓬安

47、要发展,我该做什么?作为文秘人员，要始终以生生不息的激情，全力做好新形势下办公室的各项工作。立足“勤”字，全力做好服务工作。要坚持以“三服务”为宗旨，做好为领导服务、为基层和部门服务、为群众服务的工作。为领导服务，就要认真领会县委领导的意图，把领导的意图转化成推进工作的措施；为基层和部门服务，就是准确传达县委的精神，及时总结基层和部门工作中涌现的经验，及时反馈基层和部门工作中遇到的问题和困难；为群众服务，就要及时把影响群众生产生活的热点难点问题和群众的呼声反馈给县委领导，并帮助领导出主意、想办法，促进矛盾和问题的解决。做好“三服务”，要做到“三勤”。一是腿勤，要不怕吃苦不怕受累的激情，要多跑腿

48、、多动腿，多到农村、社区和企业走访调研。二是手勤，就是多动手，多动笔，把领导的思想火花记下来，把基层的情况记下来，把学的知识记下来，这样在起草文稿时才能有的放矢。三是脑勤，就是多动脑，多思考，能够透过纷繁复杂的表面现象看出事物的本质，准确把握事物发展变化趋势，不断将各项工作向前推进。立足“精”字，全力做好文字工作。县委办公室作为县委的参谋部，文字工作能不能出精品，将直接关系到参谋助手作用的发挥，也将影响办公室地位的高低。办公室所有工作人员，特别是文秘人员一定要把出精品、当高参作为文字工作的目标定位，要紧贴县委工作的指导思想，紧贴时代前进的脉搏，紧贴蓬安发展的实际，写出高水平、高质量的文章来。一要吃透情况。县委领导的素质越来越高，对办公