组织设计的七大原则.docx

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1、组织设计的七大原则在日常的顾问和企业研究工作中，我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理方面的问题。谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要

2、面临的问题。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、生产、供应、行政等共同构成了大树的主枝，而员工就是大树的树叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。从我们给一些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常

3、常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里，我们提炼了一些相对共性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则：一、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。二、优化原则任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充

4、分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。三、均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。四、重点原则随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。五、人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌

5、拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。六、适用原则企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。七、强制原则重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被

6、证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。这部分是因为他们缺乏一个实用的指导框架。这篇文章的作者就提供了一个这样的框架，具体体现为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这几个检验既可以用来评估现在的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。“合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选：市场优势检验评估该

7、方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视；管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值；人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势；而可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种限制因素。“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部门与公司的主流文化隔离开来；协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案；层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段；灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。最后，作者提醒，修改完设计方案后，还要重新做一遍所有检验，因为关

8、于组织结构的决策注定非常复杂，牵一发而动全身，在一个地方对组织结构动手术可能会导致另外一个地方出现难以预料的后果。组织设计（一）流程VS岗位在进行组织设计时，经常会听到“先有组织还是先有流程”的争论。过去人们的理解是先有组织后有流程，现在越来越多的接受先有流程后有岗位的理念。原因很简单：流程创造价值。事实上组织和流程就像一枚硬币的两面。组织结构是一个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和，它包含以下几个方面：1组织内部的部门和岗位如何设置；2各部门和岗位的职责分别是什么；3组织内部的层级和指挥命令系统如何设计。流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和

9、。其需要明确的内容有：1组织要达到其目标，需要进行的活动有哪些；2这些活动执行的先后顺序如何；3这些活动分别应由哪些部门或岗位去执行。从以上对组织结构和流程的描述可以发现，组织结构的确定需要明确各部门及岗位的职责。而职责就是单个部门或岗位所负责的流程环节的总和。流程的各个环节需要确定负责的部门，而这与部门的定位和职责也是分不开的。可以说，组织和流程是同一事物的两种不同的表现形式，如下图所示：从图中可以看出，部门的职责正是其所负责的流程环节的汇总，而使各个部门的业务相互联系的就是流程。如果将组织细化到岗位，则岗位职责与流程间也有同样的关系。在实务中，可以两头并进，通过一个矩阵表来作为组织设计的工

10、作底稿。表的横向为部门（岗位），纵向为流程。通过对咨询项目的总结，笔者把流程分为四个层级，并提出了MUPO模型作为具体的实施工具。第一级：工作模块（价值链）第二级：部门级流程（RACI模型）第三级：岗位级流程（岗位说明书职责，欧玛图）第四级：操作级流程（流程图、任务清单、核查表）流程型组织在组织结构设计中的应用在对组织结构进行设计时可采用的方法颇多，在此仅对流程型组织的设计进行简单的分析与共享。背景知识：流程决定组织，而不是组织决定流程！流程（Process）是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。和流程意义容易混淆的概念是职能，职

11、能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。作业是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的作业，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。因此，决定一个作业有四个方面的因素，即作业a=输入，处理规则，资

12、源，输出。一、 每个流程都有输入和输出输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如：某公司的售后服务流程，输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档，输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等。二、 每个企业流程都有客户流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的客户。客户可以是企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货的外部用户，采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门。三、 每一个企业流程都有一个核心的处理对象一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关。例如，

13、销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取，到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题，令客户满意为止的整个周期。四、 企业流程往往是跨职能部门的大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门，并与用户相连接。再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。五、 企业流程包括业务流程和管理流程对流程的定义，我们还需要明晰流程

14、的分类。流程一般分为业务流程和管理流程。流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同。案例：在北京时代天华组织人力的项目中，流程型组织结构设计的应用便是显而易见的。北京时代天华的产品线为：一点通小学教辅、黄金屋小学教辅、辞书三大类。考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中期、远期三套方案。近期方案：在不影响时代天华现有业务发展的情况下，按业务流程将其近期的组织结构划分为产品中心、营销中心及职能中心三部

15、分。此种方案的优势在于：其一、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员工及其他管理人员对方案的接受程度会比较高；其二、一点通和黄金屋策划、组稿合并在一起，有利于整个小学教辅的整合和统筹规划；为下一步小学教辅（包括一点通和黄金屋）的进一步发展奠定基础。其劣势在于：其一、组稿、审稿与编辑责任主体不一致，沟通协调的成本还是比较高；其二、教辅策划部需要一个既懂业务又懂管理的负责人，对小学教辅市场需比较了解。中期方案：随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：此种组织结构更加利于一点通、黄金屋、辞书及其他产品的生产及研发；另外对营销中心客户服务方面的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研

16、发提供更为有力的保障。 远期方案着重于加大了对市场部及发展计划部的建设力度。随着企业的壮大，产品线的扩张，企业需要对其自身的发展有一定的统筹规划，这样就促使了发展计划部的建立。总结：从以上的组织结构可以看出，无论是近期、中期还是远期的组织结构，均是以企业的运作流程作为基础的。从而进一步论证“流程决定组织，而不是组织决定流程！”如何才能设计合理的组织结构组织结构设计的相关因素分析 摘要：从企业经营环境的变化、自身发展要求的角度，提出组织结构设计的出发点，组织结构设计的应该遵守的原则以及组织结构设计过程中应该考量的相关因素，从而设计出合理的组织结构，保证企业发展目标的顺利实现。 一、合理的组织结构

17、对企业发展具有重要的意义： 随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。 二、组织结构设计的出发点： 组织结构调整牵扯到企业的

18、运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标： 1、 贴近市场、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。 2、 关注客户需求：市场竞争实质上争夺客

19、户资源的竞争，企业所从事的各种活动都是为了赢得客户的芳心，并将客户腰包里的钱变成企业的利润，为了达到这一目的就要求企业真正的关心客户的需求，满足客户的需求，并给客户提供额外的惊喜，甚至使客户对你产生依赖性，这就要求企业要以客户需求为导向。吉姆.科林斯的从优秀到卓越中最重要的三条结论中有一条就是“客户导向”，可见关注客户的重要性，要做到这一点在企业的组织设计上也要有清晰的体现。 3、 提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候

20、也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。 三、组织设计的原则： 为了保证组织结构的科学性和适用性，在组织结构调整或再设计过程中，在达到一定目标的前提下，组织结构调整还要坚持一定的原则，结合多年的咨询经验，我们认为主要有以下八个方面的原则需要遵守： 1、 目标任务原则：任何企业的组织结构都是企业目标任务实现的重要支撑手段，与目标任务相适应的组织结构能够促进企业目标的实现，与任务不相适应的组织结构将会阻碍企业目标的实现。所以在设计组织结构的过程中应该首先考虑企业的发展目标是什么，企业的阶段性任务是什么，要有利于目标任务的实现。 2、 精干高效原则：盈利是企业存在的重要

21、目的，也是企业发展的重要条件，为了保持盈利能力企业内部管理成本、运作效率对企业的发展有着重大的影响，所以在组织设计过程中要坚持精干高效的原则。中国复合肥行业的领军企业中阿撒可富公司，在组织结构设计中，在人员配置上，采取N1的办法（部门内部岗位编制N人的基础上一定要减少一人，使每个人满负荷，甚至是略超负荷工作），使企业达到了精干高效的效果。 3、 有效幅度原则：由于人的精力是有限的，任何一个人管理的下属数量，管理的事情数量都是有限的，经验表明一个人在一定的时间段内以处理7/-2个事情是最好的，所以在组织结构设计过程中要考虑有效管理幅度的问题，如果管理跨度过宽，就会造成某些事情无人管理或者管理深度

22、不够，从而影响企业的发展，这也是水桶理论中短板存在的原因之一。 4、 责、权、利相结合原则：在组织结构设计过程中，部门以及部门负责人的责权利一定要考虑清楚，部门之间责权的交叉也要界定清晰，在咨询过程中我们发现很多企业存在部门职能交叉，岗位职责不清，权利不到位，责任负不起，利益就无法享受的问题，严重的影响了企业的内部运作效率，这种问题只有通过组织结构调整或者在设计来解决。 5、 稳定与适应结合：组织结构要与经营环境的变化相适应，要随着环境的发展不断调整，但是，企业的组织结构应该具有相对稳定性，如果变化过于频繁就会造成内部人员无所适从，管理关系总也理不顺，从而影响企业经营效率和效益的提高。笔者曾经

23、咨询过的一家中型民营企业，在笔者进入前半年之内组织结构变化高达五次，访谈基层管理人员发现，大家对这种过于频繁的调整意见非常之大，难以适应，管理关系、隶属关系还没理顺就变换了，大家的工作重点经常变化，以至于影响了企业生产能力正常发挥。 6、 集权与分权原则：很多企业在经营过程中不能适应快速的市场变化，错失市场机会，主要原因是企业的决策权限过于集中在公司高层，事事要请示领导，事事要由领导拍板，而且需要多个领导会签，决策链条长，决策时间慢，白白浪费大好的市场机遇，眼睁睁的看着竞争对手发展。所以在组织结构设计中要注意集权与分权的适度平衡。决定企业发展方向的重大决策、经营政策由高层集权管理，市场问题、客

24、户问题要由市场一线的管理人员在现场作出反应，给客户明确的答复。 7、 统一指挥原则：著名管理学者法约尔于1916年出版的工业管理和一般管理一书明确提出统一管理原则，多年来统一管理原则成为一条基本的管理原则，但是很多企业在经营管理过程中，由于企业结构不合理，往往会出现多头管理的现象，往往造成员工无所适从，不知道该听谁的，从而也就影响了企业的高效运作。 8、 信息畅通原则：在组织结构设计过程中，还要注意信息畅通的问题，信息是企业的神经，只有企业内部信息，外部信息畅通无阻，顺利交流，才能使企业作为一个有机整体同步运作。要做到信息的有效、顺畅流动在组织结构设计过程中一定要做到相关职能归类管理，上下级管

25、理关系、部门间合作关系明确。除组织结构设计要保证信息畅通外，还要建立企业内部的有效沟通机制。 企业组织结构的设计是关乎企业发展的重大问题，以上八条原则是组织结构设计中应该坚持的基本原则，只有坚持这些原则企业才有可能运作良好，如果违反这些基本原则企业一定会出现这样那样的问题。 四、组织结构设计应该考量的因素 在组织结构设计过程中除坚持以上八条原则外，以下九方面的因素也会对企业组织结构的形式产生重大影响，也是在设计企业组织结构过程中必须要考虑的： 1、 企业的发展阶段：初创期、成长期、稳定发展期，衰退期的企业面临着不同的管理问题，需要不同的管理结构：初创期企业规模较小，生存是主要问题，这时的企业要

26、以市场为导向，内部结构必须简单高效，否则难以在市场立足；成长期企业度过了生存危机，以发展为重，但是为了保持良好的发展势头，此时在注重发展的同时夯实内部管理基础、建立良好管理体制、奠定发展根基的问题就会成为企业的另一方面必须要解决的问题。随着企业规模的扩大，企业进入稳定发展阶段，由于业务的扩张，人员队伍的膨胀，此时就会要求企业采取分权的事业部等的管理模式，以使各业务单元都能得到良好的发展。在衰退期的企业，面临的是稳步退出的问题，企业的组织结构就要有计划的逐步缩编或者转型。 2、 领导人的能力和管理风格：在企业的组织结构设计中企业领导人的管理能力和管理风格对企业的组织结构形式会产生较大的影响，不能

27、否认存在喜欢集权的管理者，如果其具有较强的能力和充沛的精力，企业就要采取集权管理的模式，否则应该采取分权管理的模式，要在管理跨度和管理能力之间找到平衡。 3、 企业的人力资源状况：企业的组织结构既要面向未来又要结合企业的人力资源状况，在企业缺少能够独当一面的领军人物时，这个部门或者业务单元还是放在总部直接管理为好，否则就可能贻误战机。笔者曾经咨询过的一个汽车生产企业，该企业在2002年就开展了重型卡车筹备项目，成立了分公司，赋予了充分的职权，但是由于缺少强势的领军人物，几年下来该项目还是“只闻楼梯响不见人下楼”，眼睁睁的看着竞争对手的重型卡车赚个盆满铂满。另外在企业组织结构设计过程中还要考虑因

28、人设岗和因事设岗的问题，因事设岗在企业内部非常正常，但是因人设岗也有其必要性，尤其是对企业未来前景不明朗的业务，招聘到合适的人选，为他搭建一个舞台说不准还能为企业建功立业。在基业常情中就有因人设岗的精彩论述和案例。 在组织结构调整过程中新的组织结构的实施，还要考虑到人员的承受能力，实施新的组织结构对企业对所有人来讲都是一种的变革，所以在设计过程中要考虑实施稳妥的方案，在达到终极目标之前还要考虑变革带来的冲击而设计过渡期的组织结构，以实现组织的平稳过渡。 4、 盈利模式：行业不同，在价值链上参与的分工不同，企业的盈利模式不同，企业内部的组织结构就有极大的差别，行销企业以渠道为主、以市场为主；OE

29、M为主的制造企业以生产制造能力为主要竞争力，制造部门就是企业的核心部门，一体化企业，在涉及生产的同时还要涉及产品研发、市场等部门，研发和市场很可能就是这类企业的重要部门，所谓的哑铃型结构就是针对这类企业而言的。 5、 企业规模：不同规模的企业也要有不同的组织结构，即使同类业务，随着规模的扩大，企业的组织结构也要重新调整，比如众所周知的“两乐”，发展到这等规模其组织结构也是经过多少次变化的结果。 6、 整体与局部的关系：在组织结构设计过程中，要充分考虑整体和局部的关系，企业集团的组织结构与业务单元的组织结构是截然不同的，但是在设计集团管理架构的过程中不能不考虑下属业务裙甚至是业务单元的管理关系，

30、否则就会出现两层皮，集团对业务的管理和业务本身的运作特点脱节或者重叠。使整个企业不能达到最优，甚至是出现混乱。 7、 业务成熟度以及业务关联性：业务处于不同的发展阶段，企业的管理力度不同，所要求的组织结构也就不同，在孵化期的企业可能采取事业部制由其自行发展，逐渐成熟，也可能采取集团直接管理的职能式模式以更好的配置资源，令其快速成长。同时业务之间的关联性也是影响组织结构的重要因素，如果两个业务关联性非常强，可共享的资源和环节很多，这样的业务完全分开管理就会造成资源浪费，最好是采取“共享部分统一管理，不共享部分分别运作”的管理模式。 8、 公司战略：公司战略是企业的重大发展指引，著名管理大师钱德勒

31、的战略与结构通过精辟的分析杜帮、通用汽车、希尔斯等四家企业的成长过程得出战略决定结构的著名论断，而且在管理实践中战略与结构的关系得到了充分的论证。所以在单独设计企业组织结构的过程中一定要结合企业的战略发展目标。 9、 企业文化因素：企业文化是指企业在经营过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。最直接的、简洁的表现就是企业员工行为处事的方式。在企业的组织结构设计过程中，企业文化也是影响因素之一，如果企业具有积极向上、诚信进取的文化氛围企业可能更适合与分权的组织形式，否则就要在分权与集权中找到平衡。 现实中大多数组织结构的调整都是在形势所迫的情况下作出的，都有一根导火索

32、，但是正如前面所述，企业组织结构调整是企业重大的变动，就好比给人体作一次手术一样，虽然能够医治某种疾病，但是对人体的损伤也是显而易见的，所以在组织结构调整上应该充分考虑相关各方面的影响因素，力争做到科学合理，平稳过渡，力争成为企业发展的重要推进器、重要里程碑。院所设计，“专业化”还是“综合化”对某设计院组织结构调整的研讨案例：某规划设计院（以下简称“A院”）始建于20世纪60年代初，2001 年改制为有限责任公司，持有国家相关部门颁发的多项最高级资质证书，是省级高新技术企业。近年来，公司为了提高响应速度来更好地服务客户，不断深化内部改革，加强科学管理。几年下来，企业取得了长足的发展，综合实力在

33、全国同行业内名列前茅。然而在近年来的机构改革进程中，A院领导集体却一直对院里的组织结构和部门设置的改革方案持有不同的观点和意见，在一定程度上影响了企业发展。 分析： A院的组织结构经历了由专业所向综合院的转变的过程。1963年成立设计所，1996年成立设计院，到1999年底，全院发展到100多人，这期间因为公司人员规模和外部市场环境的原因，院内一直采用的是“专业所”的组织结构形式。具体组织结构如下： 图1：“专业所”的组织结构形式示意图这种按照不同专业划分“专业所”的方式在A院的发展成长过程中曾发挥了非常重要的作用，其优点在于：可以加强专业内部的技术交流与沟通，提高员工的专业技术水平，提高工作

34、效率；而且这种注重专业性的组织结构使A院在早期市场开发中，对客户的投标占有较大的优势。但是随着企业规模的不断增长和我国规划咨询行业市场化程度的不断提高，单纯的“专业所”划分形式就出现了弊病。首先，从项目运作的角度来看，目前规划设计行业的项目越来越多的是跨专业协助的综合型项目，特别是未来高端的咨询项目，更加需要各个不同技术专业之间的协调运作；而“专业所”的组织架构在项目人员层面的分配、协调和管理方面，在技术层面的交流和协作方面都面临难以高效开展项目管理的难题，由此必然需要专门的管理部门花费大量的时间在不同“专业所”之间进行协调，这无疑增加了管理成本；其次，从公司内部人员培养的角度看，“专业所”的

35、组织结构设计使员工较难深入了解其他专业的运作情况，不利于专业之间的技术交流，对培养复合型的高端专业人才是非常不利的；再者，从客户和市场的角度来看，目前公司服务的运营商都是属于需要长期服务的大客户，客户越来越要求相对稳定的团队为其提供长期服务，在各专业所抽调人员组建项目组的方式无疑难以满足客户的这一需求；同时随着规划设计和咨询市场竞争的不断加剧，采取单一“专业所” 的划分方式使公司对市场的响应速度降低，公司在市场竞争中逐步处于劣势地位。最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前几年也发生了巨大的变化，主要表现在：国内该行业目前仍处于调整状态，而市场竞争越来越激烈，各大运营商愈加重视提高投资回报率，同

36、比单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项目的增多，对公司高级专业技术人才和管理和技术的复合人才的培训提出了新的要求，必将带来一系列新的经营和管理要求。这种内外环境的变化，在为企业进一步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展面临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进一步发展寻找新的增长点。公司的业务范围越来越广，多且复杂，对人才综合要求提高；同时客户对设计人员的要求也在不断提高：长期对口项目人员既要相对稳定，又要具备提供长期

37、综合性咨询的能力。而组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对未来上市和业务大发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。根据A院所面对的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理体制的基础上，正略钧策认为：以交换、无线、传输、数据四大主专业为基础，与相关联辅助专业成立综合院，采取专业、综合结合的方式，是一种既能满足公司当前及长远发展所要求，又能够加快人才培养的组织架构形式。因此近几年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的方

38、式，目前全院员工超过700人，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设立了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设立了研究院、增值业务及软件研发中心、培训教育中心等未来业务的孵化部门。 图2：“综合院”的组织结构形式示意图综合院的设立使A院更好地满足了客户的需求，而且其在提高技术人员的综合能力方面有着明显的优势。而部分小专业因为人员规模和专业特性的原因，依然保持专业院设置方式。在对企业的组织结构进行调整的基础上，正略钧策还对A院各职能部门和生产院的具体职能进行了调整和优化，以确保组织的功能设置无缺失、不重叠，权责边界清晰。当然，对于不同

39、的规划设计院而言，采取“专业化”还是“综合化”的组织架构，不仅取决于外部环境的限制，更取决于企业自身对项目管理与跨专业协调能力的高低。实践表明，这种“专业与综合相结合”的组织结构和部门职能的优化实施方案，对A院及数家类似规划设计院的发展有着较大的推动和促进作用，加之企业整体管理水平的不断提升，必将对优化企业响应速度，提高企业的市场竞争力起到更大的推动作用。组织结构图Organization ChartOrganization Chart组织结构图通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。 组织结构图解析什么是组织结构图？ 释义每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。 一些常见的正

40、式组织结构如： 等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） 直线职能式结构 功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位） 矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart， 或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。 它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。 组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。 （所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 当下，不

41、断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。 与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的

42、工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。 所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。 组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 此主题相关图片如下：组织结构图的起源。 历史据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。 然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔麦卡伦（Daniel McCallum）。 当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区

43、、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。 然而，事实上这些其他条件却很难等同， 修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。 若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。 为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利瓦卢姆普尔（Henry Varnum Poor）的记载，这是一张树型结构的图表， 其根部代表铁路公司的总裁和高管层， 枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门， 树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。 历史上，组织结构

44、图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。组织结构图的运用 应用明确组织内所有人员的角色和职责。 建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。 建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。 建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。 建立工作合作协调机制。 建立规范的决策程序。 建立特殊的运营程序。 编制组织结构图 流程组织设计杠杆（Levers of Organization Design）一书的作者罗伯特西蒙斯（Robert Simons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：1、战略（战略决定组织

45、结构）VS 结构（组织设计影响未来战略） 2、责任感（眼前的目标）VS 适应性（未来的变化） 3、梯状（垂直等级）VS 环状（水平网络） 4、利己主义（关注个人） VS 组织使命（关注部门、公司） 比较： 格雷勒的成长阶段和西蒙斯的控制杠杆。 组织结构图的优势 优点简洁明了，具有可预见性。 帮助了解组织功能。 帮助认识组织结构。 明确工作负责人， 及汇报关系和对象。 组织结构图的局限。 缺点固定静止，灵活性差。 组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。 对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。 事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。（参见核心组理论

46、）。 传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构无能为力。 参考书： Robert Simons - Levers of Organization Design - 首先介绍一下比较流行的事业部斯隆模型组织架构一、概念 斯隆模型就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。 斯隆模型及其一般做法为： 1、在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。 2、再下面的生产企业则是成本中心。 注意：事业部制

47、是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为联邦分权化，因为它是一种分权制的组织形式。 二、事业部制组织的利弊： 事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管 理的一种组织形式。 1、 优点： 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 1） 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 2） 通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2、 主要缺点： 1） 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2） 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3） 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4）

48、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 三、实行事业部制，需具备那几个条件？ 1、 具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、 事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、 保持事业部之间适度竞争； 4、 公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、 适时而动： 1） 外部环境好：有利于事业部制； 2） 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。组织结构案例公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我