实施方法及项目管理常见问题.pptx

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1、实施方法及项目管理常见问题,实施方法及项目管理常见问题,课程内容,课程内容1.实施方法论2.02.项目实施常见问题,目录,实施方法论2.0概论阶段1：项目筹备阶段2：蓝图设计阶段3：蓝图实现阶段4：系统上线阶段5：验收交付,目录实施方法论2.0概论,实施的价值和作用实施的定义实施的意义实施的目标实施的成功保证 方法工具制度信息化成功应用保证甲方团队产品,实施方法论2.0概论,实施的价值和作用实施方法论2.0概论,实施的价值和作用- 实施的定义,实施是将软件产品与企业业务结合的过程实施过程是典型的项目管理过程,实施的价值和作用- 实施的定义实施是将软件产品与企业业,实施是管理软件与企业业务之间的

2、桥梁实施是企业实现管理信息化的航空母舰实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段,实施的价值和作用- 实施的意义,实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施的价值和作用-,深入了解软件产品的功能和价值重整企业业务流程实现管理软件与客户业务流程的有机结合将优化的业务流程固化在系统中,实施的价值和作用- 实施的目标,深入了解软件产品的功能和价值实施的价值和作用- 实施的,实施的方法、工具、制度,实施的方法、工具、制度,客户培训,实施,维护,在线支持,服务体验,需求,抱怨,派出高水平的实施顾问，能够辅助优化流程与制度；实施成功与快速交付满足个性需求并与其他系统集成,实施人员项目管理及咨询能力太

3、差实施周期太长个性需求难以满足，产品的集成性差,通过培训快速入门并启动实施经常提供新产品的培训定期高级培训课程,培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用培训后仍不会开展工作对新中大新产品新功能了解太少,随叫随到，快速反应及时排除故障产品不要老出问题，保持稳定,响应太慢维护人员态度好，但不能解决问题全国维护服务标准不一致产品稳定性差,及时得到高质量的在线支持；反馈的问题希望尽快解决主动式个性化服务,电话打不进网络支持少总是答复“下一版本解决”，到底是什么时间？问题反映说过无数遍,对我公司及高层有价值战略伙伴关系愉快的交往,感觉不到明显的投资价值，售前与售后感觉不一致产品稳定性差财务软件没

4、有问题，生产运营与国外软件比仍有差距,客户对实施的需求与抱怨,客户培训实施维护服务体验需抱派出高水平的实施顾问，能够辅助优,导致客户对实施报怨的主要原因分析,导致客户对实施报怨的主要原因,产品问题,稳定问题,效率问题,集成问题,满足个性化需求,顾问问题,产品知识,行业知识,项目管理能力,工作态度,实施方法问题,专业素养,术语统一,过程统一,方法论统一,方法持续优化和更新,制度和机制问题,客户导向流程,跨部门合作,快速反应机制,导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施产品问题稳定问,Tools 工具,企业业务知识库产品解决方案库 行业解决方案库 行业实施案例库 项目实施工具库 行业标准流程

5、库 模块应用报表库 模块基础数据库 产品实施手册库 实施行业手册库 项目调研模板库,People 人,行业咨询专家 专业实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队,Processes 过程管控,面向项目的业务处理规范的项目管理过程规范的项目质量监督机制,实施的成功保障体系,Method 方法,咨询方法 实施方法,Tools 工具企业业务知识库People 人 行业咨询专家,实施的方法与工具,方法论 + 工具 =快速实施,实施方法论 阐述实施方法、步骤、工作规范； 对阶段的科学定义便于控制的管理思想旨在提升交付能力和实施效率的工具策略汇集,实施的方法与工具 方法论 + 工具 =快速实施,方法论 +

6、工具=快速实施,企业业务知识库 产品解决方案库 行业解决方案库 行业实施案例库项目实施工具库 行业标准流程库 模块应用报表库 模块基础数据库 产品实施手册库 实施行业手册库 项目调研模板库,项目实施的方法、工具,方法论 + 工具=快速实施 企业业务知识库项目实,项目实施的相关制度,项目进度管理制度项目成本管理制度项目质量管理制度项目档案管理制度项目实施考核制度项目支持管理制度 技术认证管理制度客户满意度管理制度样板客户管理制度,相关制度,项目实施的相关制度项目进度管理制度相关制度,实施方法论原则,实施方法论原则坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以,实 施 步 骤,实 施 步 骤,第一

7、阶段：项目准备,第一阶段：项目准备项目准备蓝图设计蓝图实现系统上线验收交付1,本阶段的工作概述和工作目标本阶段的工作流程和关键事项本阶段的实施交付成果,第一阶段：项目筹备,本阶段的工作概述和工作目标第一阶段：项目筹备,工作概述,了解整个销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，建立彼此项目组织，了解系统与客户情况的匹配度，准备实施方案，了解项目的意义、目标、责任、范围、风险，在项目启动会上表达信息化推动的决心 ，传达项目相关实施任务、计划 。项目实践表明，项目筹备完善，是整个项目实施成功的一半。,工作概述 了解整个销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，建立,工作目标,建立客户方与项目实施要求相匹配

8、的项目组织与管理体系；通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使新中大项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；通过项目组织的沟通，使新中大和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；建立项目实施章程，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；引导项目实施方向，控制客户需求。,工作目标建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；,项目立项,研究项目售前方案和合同要求,需要调研,项目实施策略项目实施目标项目实施计划,项目实施方案,项目实施章程草案,顾问方与客户方项目启动准备沟通,项目经理与客户方沟通项目调研工作计划,项目调研,编写项目调研报告,售前方案实施

9、服务合同,实施工作流程-1,实施调研工作计划,成立项目实施组织,项目立项 研究项目需要调研项目实施策略项目实施,实施工作流程-2,顾问组完成项目启动准备,客户方完成项目组织与准备,项目启动大会（签署项目实施章程）,第2阶段开始,项目实施章程,顾问背景项目角色,实施方法与目标策略,项目实施 计划大纲,项目启动会议议程,实施工作流程-2顾问组完成项目客户方完成项目项目启动大会第2,项目立项交底：进行销售转实施交底工作，分析项目概况，书面形式通知客户作好自己的项目准备工作，包括办公环境准备；成立项目组织: 建立彼此项目组织（客户方通常包括项目实施领导小组，项目实施小组、IT小组、业务职能小组等）；项

10、目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告；项目实施方案：设定总体实施目标、实施计划、策略和方法的过程；项目实施章程：约定项目实施过程规范项目启动大会：宣布项目正式启动中高层领导培训：实施方法论培训软硬件的安装：服务器、网络、操作系统、软件系统安装实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障,关键事项,项目立项交底：进行销售转实施交底工作，分析项目概况，书面形式,项目立项交底,了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备实施方案,分析项目相关重要人员，了解客户状况，初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划,实施计划配合合同收款计划，提早采取措施确保可交付不能交付的承诺协调计划时就提出规避风

11、险,销售转实施交接表 项目实施责任表,工作目的,工作事项,注意事项,交付文档,项目立项交底 了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备,项目立项交底,客户基本信息,合同情况,交接资料清单,其他事项,销售实施签字,销售合同,招投标文件,项目方案书,销售转实施,往来联系记录,客户拜访记录,项目立项交底客户基本信息合同情况交接资料清单其他事项销售实施,项目立项交底,发出致新中大用户书在项目实施之前，必须安排好项目实施团队的办公场地与办公设施，要求甲方：必须安排独立的办公室,并配备右图所示设施：必须配备必要的实施顾问用台式电脑、调试用服务器等在项目实施之前，必须要求甲方安排好项目实施团队的食宿、异

12、地调研与培训差旅,项目立项交底发出致新中大用户书,成立双方项目组织,案例分析,工作目的,建立彼此沟通桥梁，共同推进信息化工作,我方确定实施小组人员，指导客户成立项目组与项目实施章程，制定奖惩制度,提交相关客户项目经理建议人选，不参与客户利益纷争。,项目组织结构,工作目的,工作事项,注意事项,交付文档,成立双方项目组织案例分析工作目的建立彼此沟通桥梁，共同推进信,客户方项目领导小组,组长（总经理、副总）,财务部门领导,生产经营部门领导,销售部门领导,采购部门领导,仓库部门领导,客户方项目领导小组 组长财务生产经营销售 采购仓库,财务关键用户,生产经营关键用户,采购关键用户,仓库关键用户,销售关键

13、用户,客户方项目实施小组,项目经理,财务生产经营 采购 销售客户方项目实施小组 项,IT小组,IT小组XXXIT组长XXX数据后台XXX业务流程XXX硬件,审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。检查考核项目组织实施工作。督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。 负责审批项目形成的管理制度与规程 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 组织领导项目组的验收工作,客户方项目领导小组职责,审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标客户方项目领导小组职,认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过 。制定新系统的工作准则及规 程；负

14、责组织各使用单位与系统协调一致； 组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建组织各层次的教育培训工作；,客户方项目实施小组职责,认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过,领导小组组长要求与职责,要求公司决策层 充分信任并支持项目 有充分的项目决心职责负责公司远景规划，确定实施范围，解决相关管理层问题。调用必要的资源，激励项目团队。监控项目进展、管理冲突、决策ERP蓝图。授权项目组核心人员决策权，支持业务决策组及项目经理完成项目目标。,领导小组组长要求与职责要求,客户项目经理要求与职责,要求提供足够资源提供方针、策略协调、确认关键环节职责与实施顾问一

15、起协商制订项目实施计划；实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标；组织项目实施工作 ；负责制定实施项目管理制度和规程；制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批负责项目验收和系统切换运行负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档,客户项目经理要求与职责要求,关键用户要求,要求熟悉本部门日常业务，能独立承担业务活动拥有并提供相关有深度的相关业务流程知识和需求拥有解决特殊细节问题的权限掌握较强的系统分析能力 有较高的软件运用能力与学习能力,关键用户要求 要求,关键用户职责,职责参加本模块和相关模块培训课程。必要项目时间保证，避免由于个人原因造成项目进度的拖延

16、。在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求。制作相关文档,评审需求以确保后续解决方案能满足需要。参加讨论和陈述并确认未来流程，如有争议以整体流程最适性为考量，必要时提交部门主管和项目领导小组决策。 制作最终用户手册，在顾问的指导下对最终用户培训。 同技术小组一同工作，确认数据的来源、分析数据完整性、修改 数据的可靠性、输出的格式要求及报表的需求. 执行系统测试,记录出错日志,在顾问的指导下解决测试中问题 并再 次 测试以确系统的安全性、稳定性。 上线支持本模块最终用户系统操作。,关键用户职责职责,领导小组形同虚设 项目经理客观上难以胜任（权威、沟通、企业背景、业务背景） 项目小组没有足够的

17、资源（人员、时间、相关部门配合） 项目小组 责、权、利失衡 项目小组角色不全，或实质角色不全。 项目小组人员不稳定。 项目组织无相关工作制度,客户方项目组织中常见问题,领导小组形同虚设客户方项目组织中常见问题,新中大项目实施小组,项目经理,财务顾问,项目管理/生产顾问,HR/办公自化顾问,实施团队,座机：电话：邮箱：,座机：电话：邮箱：,座机：电话：邮箱：,项目实施总监,咨询专家,项目监理,技术开发,新中大项目实施小组项目经理财务顾问项目管理/生产顾问HR/办,项目经理岗位职责,项目管理，推动、监控项目各阶段按计划顺利实施定期召开项目小组内部会议定期向客户项目领导小组汇报定期向内部汇报检查项目

18、交付文档,项目经理岗位职责项目管理，推动、监控项目各阶段按计划顺利实施,现场实施岗位职责,项目日常管理，推动参与监控和推进问题解决流程获得、分配、实时管理项目所需资源及时客户方相关人员汇报，取得及时的决策及时检查、整理项目交付文档定期向项目经理汇报项目情况,现场实施岗位职责项目日常管理，推动,项目实施调研,工作目的,了解用户业务模式、组织结构、业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析为业务蓝图设计作准备，了解系统与客户情况的匹配度，识别风险，准备实施方案,拜访客户高层，调研各部门,注意事项,取得客户相关现行作业流程图，现行使用各式流程单据常用之统计分析、管理报表,实施交付文档,项目调研报告,参

19、加人员,各部门主管、关键用户,工作目的,工作事项,客户参与人员,注意事项,交付文档,项目实施调研工作目的了解用户业务模式、组织结构、业务流程现状,如何开展调研？,计划不够细致计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具体的调研流程、内容、要准备的资料计划没有得到客户确认要让所有相关的人，都确认调研计划准备不充分至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。调研对象的直接领导不知道这件事调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助立刻进入主题应该有铺垫，让被调研者放松

20、，不要有戒备心里，要有一个好心情不断问问题，唱独角戏提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功没有复述要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止,如何开展调研？计划不够细致,项目实施调研,项目实施调研的三种方法：1、交谈法的主要优点是直截了当，及时反馈，进度容易控制，专业的词汇可以立即得到解释。缺点是不能量化，而且有时带有片面性，特别是存在的问题用户不愿意谈。2、调查表法的优点是可以量化，便于统计分析，时间比较灵活。缺点是不能找到需求之间的关联关系，而且需要更多的培训后才能填，并且经常会调查表收不上来拖延时间。3、观察法的优点是系统、全面，而且流程比较清晰。缺点是不易暴露存在的问题，特别是有些制度没有

21、得到很好的贯彻执行时，量化也比较困难。,项目实施调研项目实施调研的三种方法：,项目实施调研,项目实施调研五步曲 调研用户领域的组织结构、岗位设置和职责定义，从功能上区分有多少个子系统，划分系统的大致范围，明确系统的目标。 调研每个子系统所需的工作流程、功能与处理规则，收集单据、报表和账本等原始资料，分析物流、资金流和信息流三的关系，以及如何用数据流来表示这三者的关系。 对调研的内容事先准备，针对不同管理层次的用户询问不同的问题，列出问题清单。将操作层、管理层和决策层的需求既联系，又区分开来，形成一个金字塔，使下层满足上层的需求。 对与用户沟通的情况及时总结归纳，整理调研结果，找出新的疑点，初步

22、构成需求基线。 若基线符合要求，则需求分析完毕；反之返回到第1步或第2或第3步。如此循环多次，直到需要分析使双方满意为止。,项目实施调研项目实施调研五步曲,项目实施调研,调研时间一般不能太长，尽量控制在一个月以内调研不要面面俱到，尤其是项目部和分公司，只调研2-3个典型性的单位即可；调研报告不详细设计。,问卷调研，初步了解业务现状，收集表单资料,详细访谈，进一步勾画流程，确认业务需求，资料补充收集,调研主要分成三个阶段：,第一阶段,撰写调研报告，进行评审，确认流程与需求,第二阶段,第三阶段,项目实施调研问卷调研，初步了解业务现状，收集表单资料详细访谈,编写并评审调研报告,调研报告形成初稿后，首

23、先需组织双方实施小组进行讨论。讨论通过后，将需要组织客户方相关业务部门，进行评审，确认需求与流程；根据评审结果，项目组将进行报告的修改，形成第二稿。并进行再次小范围的确认，直至定稿。,编写并评审调研报告调研报告形成初稿后，首先需组织双方实施小组,项目实施方案,目的,了解项目的意义、目标、责任、范围、风险,签署项目实施方案书 签署项目实施计划,关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性；绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准；,参考模板,项目实施方案书、项目实施计划,工作目的,工作事项,注意事项,交付文档,项目实施方案目的了解项目的意义、目标、责任、范围、风险签署,项目实施方案,方案概述,

24、项目定义与目标,项目实施组织,项目实施范围,项目实施培训,项目实施方案,项目实施计划及责任,实施工作方式,验收标准,风险规避,项目实施方案方案概述项目定义与目标项目实施组织项目实施范围项,你有项目整体管理规划吗？范围规划进度规划质量规划项目整体管理及沟通规划验收标准规划风险规划客户不签字，客户认识不到自己是实施的主体，责任不明确没有具体做事的人，配合不到位需求不断变更用什么来约束客户？其他风险,如何进行项目整体规划？,你有项目整体管理规划吗？如何进行项目整体规划？,如何定义项目实施目标？,总体实施目标：有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制提供依据。,定义阶段目标：将复杂的问题简

25、单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。,关于目标的“度”：目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。,如何定义项目实施目标？总体实施目标：定义阶段目标：关于目标的,如何编制实施计划？,计划不具体计划只是你的经验，客户否定后不停修改，直到客户满意计划没有体现实施策略计划对客户没有约束力，责任主题不明确里程碑、交付物设置不恰当,常犯的错误,正确的行为,计划要细致、具体，越细越好；人员要具体，明确到人；计划应该是双方共同制定，不要让客户成为计划审核者计划的层次要清晰，要体现出实施策略，而不是流水账计划是约束客户行为的有效文件，要体现出

26、客户的实施主体地位里程碑应反映对项目有至关重要影响的事件及成果，而不是锦上添花的一个活动,如何编制实施计划？计划不具体常犯的错误正确的行为计划要细致、,实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。,计划的内容任务阶段工作任务任务工期任务资源任务交付物,如何编制实施计划？,实施计划目的DAPCDAPC计划的内容如何编制实施计划？,制定一个结构化的计划里程碑/ 主要活动/ 具体任务说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？ 怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？,实施周期要多长？ 既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量

27、和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，。等等。,如何编制实施计划？,制定一个结构化的计划实施周期要多长？ 既要从容，又要紧迫,总体实施计划,先做总体计划 -决定关键结点的时间再做关键结点计划 -每个关键结点分步做出详细计划,任务分配表 -主要用以分配相关人员的工作,总体实施计划先做总体计划任务分配表,总体实施规划,总体实施规划,计划样本,项目实施计划模板,阶段,工期,里程碑及任务名称,交付物,计划样本项目实施计划模板 阶段工期里程碑及任务名称交付物,建立良好的项目管理体系，是公司对实施 ERP 项目达成共识和承

28、担责任的标志，是一份公司级的正式文件。,章程 意义：,1、阐述实施ERP项目的意义；2、明确项目实施的总体目标；3、明确项目实施范围与实施计划；4、确定硬件、软件、网络及接口；5、明确实施约定与管理组织；6、定义项目测试、文档管理规范；7、制定项目范围控制和风险控制方案；8、知识转移方案；9、制定项目考核制度；10、宣布项目的组织机构及负责人名单及角色的职责；11、设立项目沟通交流机制及会议机制；,内容：,项目章程,建立良好的项目管理体系，是公司对实施 ERP 项目达成共识和,项目启动大会,工作目的,表达信息化推动的决心，明确实施目标和策略，传达项目相关实施任务、计划，介绍项目组织成员与工作分

29、工，宣布实施章程和考核制度，介绍项目实施方法，提出系统实施的风险，引起高层重视，析实施中常出现的问题，打预防针,工作事项,签署项目实施方案书 签署项目实施计划,注意事项,会前加大宣传力度，多层面推广项目全面准备会议议程、相关设备及布置,项目启动大会议程 项目启动大会 .ppt项目启动大会会议纪要 ,工作目的,工作事项,注意事项,交付文档,工作内容,企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员,客户方参与人员,项目启动大会工作目的表达信息化推动的决心，明确实施目标和策略,项目启动大会,项目启动会的一般安排如下：会议准备：双方与会人员安排、时间安排，考勤安排，后勤安排，会场安排会议进程：明确整个会议的

30、主持与主席台就座、发言人员与内容安排项目启动会的意义：体现企业高层的支持借由工作的改变，让员工感觉价值的提升进行项目的宣传和鼓动 ，将项目概况传达到项目相关人员良好的开端,项目启动大会项目启动会的一般安排如下：序号发言人时间观点内容,中高层ERP理论及实施方法论培训,工作目的,使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法及ERP理论,工作内容,企业信息化的主要步骤，实施方法论培训,注意事项,事前演练，确保万无一失，企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员，企业用户对实施方法和标准产品有初步认识，不期望全部了解，而是能有共同语言,客户中高层领导培训.ppt ,工作目的,工作事项,注意事项,交付文档

31、,工作内容,企业高层、各部门主管、关键用户、IT专员,客户方参与人员,中高层ERP理论及实施方法论培训工作目的使用户领导层及关键用,软件安装,工作目的,硬件到位后软件安装,工作内容,培训软件安装技巧，指导客户安装软件,注意事项,指导客户安装,软件安装完成确认书,工作目的,工作事项,注意事项,交付文档,客户参与人员,IT小组成员,软件安装工作目的硬件到位后软件安装工作内容培训软件安装技巧，,软硬件环境安装,客户方正式的软、硬件系统已经到位，并经过实施顾问的审核完全能满足系统运行的需求，则：安装正式的标准化产品。实施方的审核：服务器承载能力数据存储与连接网络带宽,软硬件环境安装客户方正式的软、硬件

32、系统已经到位，并经过实施顾,项目筹备阶段的实施交付成果,项目筹备阶段实施交付成果包括： (1)销售转实施交底表； (2)项目实施责任书； (3)项目组织结构； (4)总体实施计划； (5)需求调研计划 (5)实施调研报告； (6)项目实施方案； (7) 项目实施章程； (8)动员会商议表； (9)项目启动会议纪要； (10)致新中大用户书； (11)项目实施考核制度； (12)软件移交回执表； (13)软件安装确认表； （14）本阶段总结报告及下阶段实施计划,项目筹备阶段的实施交付成果项目筹备阶段实施交付成果包括：,第二阶段：蓝图设计,1、项目立项交底2、成立项目小组3、项目实施调研4、项目实

33、施方案5、项目实施章程6、项目启动大会 7、中高层领导培训8、软硬件环境安装,1、系统参数设置2、权限分配设定3、关键用户培训4、静态数据收集录入 5、流程模拟演练6、系统集成测试7、客户化开发8、系统运行制度9、编写操作手册10、模块上线方案11、确认业务蓝图,1、最终用户培训2、初始化数据录入3、系统初始化确认4、业务使用报表 5、系统正式上线 6、建立日常维护方案,1、项目实施总结报告 2、开发与实施文档转移 3、签订验收报告,1、标准产品的培训2、业务蓝图草案3、编码方案设计4、权限方案设计5、参数配置方案6、基础数据收集方案7、客户化开发方案,第二阶段：蓝图设计项目准备蓝图设计蓝图实

34、现系统上线验收交付1,本阶段的工作概述和工作目标本阶段的工作流程和关键事项本阶段的实施交付成果,蓝图设计,本阶段的工作概述和工作目标蓝图设计,蓝图设计阶段的主要工作就是指导客户在 初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务流程，将企业自身的业务流程转化为能够在系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的系统业务蓝图草案。,工作概述,蓝图设计阶段的主要工作就是指导客户在 初步掌,工作目标,本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成系统的业务蓝图草案。培训客户掌握系统的标准处理流程；建立企业系统业务蓝图草案；,工作目标本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进,

35、实施工作流程,开始,标准培训,数据环境准备,行业案例研究,流程整理培训,流程整理方案及计划,业务流程整理,行业流程库 行业报表库 行业报告库,系统业务遍历,系统解决方案,第三阶段开始,标准规程客户化,业务处理新规程,合理吗？必要吗？,客户化需求报告,直接适应,间接适应,不适应,N,Y,实施工作流程 开始标准培训数据环境准备行业案例研究流程整,关键事项,教育和培训工作：对客户进行ERP理论及标准产品培训；行业案例研究策略：指导客户进行经典流程学习、研究现行业务流程整理：指导客户进行现行业务流程整理业务流程遍历:在系统中对主要业务流程进行遍历性模拟 分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录

36、根据系统业务遍历记录报告，制定企业业务蓝图草案客户化二次开发的策略：引导客户软件与流程，强化标准 流程，制定客户化需求差异分析报告,关键事项教育和培训工作：对客户进行ERP理论及标准产品培训；,教育和培训工作,1）没有一个成功实施 MRP II/ERP 系统的企业会说：“我们的培训工作做得太多”；2）没有获得成功的企业都会说：“我们的培训工作太不够了”。3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。4）实施ERP 项目，要“始于培训，终于培训，始终培训”。5）实施ERP项目，培训要做到：从上到下、全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。,教育和培训工作1）没

37、有一个成功实施 MRP II/ERP 系,ERP理论与标准产品培训,工作目的,工作事项,顾问介绍ERP理论基础、软件标准作业流程与功能未来流程提出建议,客户参与人员,各部门主管、关建用户、IT专员组,交付文档,培训计划培训签到表培训反馈表,注意事项,ERP理论基础、产品标准业务流程、流程整理方法培训培训,培训计划安排、培训签到确认、培训效果反馈，在培训过程中引导客户向软件标准化流程整理,ERP理论与标准产品培训工作目的工作事项顾问介绍ERP理论基,业务蓝图草案-业务流程,工作目的,工作事项,制定公司未来标准作业流程,客户方参与人员,领导小组组长、项目经理、各部门主管、关建用户、IT专员组,交付

38、文档,各业务流程图,注意事项,对客户提出的不合理的业务应予以否定尽量引导客户向标准化流程整理,根据标准规程，引导客户整理出各业务点未来流程,业务蓝图草案-业务流程工作目的工作事项制定公司未来标准作业,业务蓝图草案-差异分析,工作目的,检讨流程与系统差异，并制定解决方法,客户方参与人员,部门主管、关建用户、IT专员组,差异分析报告,交付文档,注意事项,顾问提具差异分析报告及系统调整方向企业需先针对流程差异进行内部讨论,工作事项,基础软件现有功能与客户业务蓝图规划做分析差异,业务蓝图草案-差异分析 工作目的检讨流程与系统差异，并制定,编码方案,工作目的,规范未来企业所有基础数据编码规则,编码唯一性

39、；可扩展性；不用特殊符号; 名称、规格、科目、简称等规范也应该是讨论范围，例如BOM分阶原则（企业线）,注意事项,客户方参与人员,项目经理、关键用户、IT专员,各类基础数据编码方案,交付文档,工作事项,对企业级基础数据、各模块基础数据编码进行讨论并确定规则,编码方案工作目的规范未来企业所有基础数据编码规则编码唯一性；,参数配置方案,工作目的,帮助客户了解每个选项及每个参数的含义及作用，方便企业可以根据自己的需要自己修改可以更改的参数。,注意事项,客户方参与人员,项目经理、关键用户、IT专员,系统参数配置方案,交付文档,工作事项,对系统及各模块的选项及参数的含义、设置、作用形成文档。,在文档中解

40、释清楚每个参数及选项的含义及作用，并将知识转移给客户，今后让客户自己变更参数。,参数配置方案工作目的帮助客户了解每个选项及每个参数的含义及作,权限方案,工作目的,规范企业的系统权限分配规则，帮助企业系统管理员可以根据自己的需要变更设置相关人员的权限,注意事项,客户方参与人员,项目经理、IT专员,权限方案,交付文档,工作事项,将系统的权限分类、设置方法等形成文档,权限方案完成后应移交给企业系统管理员接受系统的权限分配工作。,权限方案工作目的规范企业的系统权限分配规则，帮助企业系统管理,基础数据收集方案,工作目的,收集制度企业各类基础数据,工作事项,计划和方法的收集，明确收集的责任人，明确收集的完

41、成时间等,交付文档,基础数据收集方案、基础数据收集任务表,客户方参与人员,各部门主管、关键用户、IT专员,注意事项,首先，静态数据列清单,/格式要求，规定（如取值范围、字符还是数据、大写还是小写、中间隔符号的样式等），要清晰给出。其次，保证相关数据准备责任人对静态数据中字段含义的准确理解。再次，动态检查及时发现错误整改；及时准确地完成任务。,基础数据收集方案工作目的收集制度企业各类基础数据工作事项计划,客户化二次开发方案,实施范围确认表,工作事项,交付文档,详细描述开发需求作为开发工作的蓝本确认开发需求范围,明确差异分析后的二次开发及相关的表单、单据、报表的开发需求,工作目的,客户方参与人员,

42、关键用户、IT小组,注意事项,尽量减小二次开发范围，根据合同了解是否有二次开发条款二次开发任务必须当面确认，严格控制二次开发任务变更,客户化二次开发方案实施范围确认表工作事项交付文档详细描述,蓝图设计阶段的实施交付成果,培训计划表； 培训签到表； 培训反馈表； 业务蓝图草案； 基础数据编码方案； 权限方案 参数配置方案 基础数据收集方案； 差异分析报告； 实施范围确认表； 本阶段总结报告及下阶段实施计划；,蓝图设计阶段的实施交付成果 培训计划表；,第三阶段：蓝图实现,1、项目立项交底2、成立项目小组3、项目实施调研4、项目实施方案5、项目实施章程6、项目启动大会 7、中高层领导培训8、软硬件环

43、境安装,1、系统参数设置2、权限分配设定3、关键用户培训4、静态数据收集录入 5、流程模拟演练6、系统集成测试7、客户化开发8、系统运行制度9、编写操作手册10、模块上线方案11、确认业务蓝图,1、最终用户培训2、初始化数据录入3、系统初始化确认4、业务使用报表 5、系统正式上线 6、建立日常维护方案,1、项目实施总结报告 2、开发与实施文档转移 3、签订验收报告,1、标准产品的培训2、业务蓝图草案3、编码方案设计4、权限方案设计5、参数配置方案6、基础数据收集方案7、客户化开发方案,第三阶段：蓝图实现项目准备蓝图设计蓝图实现系统上线验收交付1,本阶段的工作概述和工作目标本阶段的工作流程和关键

44、事项本阶段的实施交付成果,蓝图实现,本阶段的工作概述和工作目标蓝图实现,工作概述,蓝图实现是在第2阶段（蓝图设计）的基础上，依据所定义的业务蓝图草案、编码方案、权限方案、参数配置方案、数据收集方案、客户化开发方案，通过在测试环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。 同时本阶段在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）运行制度和操作说明；2）系统上线方案；3）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供战略和战术上的保障。,工作概述 蓝图实现是在第2阶段（蓝图设

45、计）的基础上，依据,阶段目标,本阶段的工作目标是在上阶段蓝图设计的基础上，根据企业管理的业务数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的系统业务蓝图。,阶段目标 本阶段的工作目标是在上阶段蓝图设计的基础上，,实施工作流程,接上一阶段,用户权限设置,沙盘演练计划,沙盘演练环境准备,沙盘演练数据准备,沙盘演练人员安排,沙盘演练培训指导,沙盘演练,系统参数设置,沙盘演练方案,实施工作流程 接上一阶段 用户权限设置 沙盘演练计划沙盘演,实施工作流程,沙盘演练检查确认,业务蓝图修正,建立运营 制度,建立操作说明,模块上线方案,

46、最终用户培训方案,确认业务蓝图,转下一阶段,实施工作流程 沙盘演练检查确认业务蓝图修正建立运营模块上最终,设置系统参数和权限分配 制定沙盘演练方案和计划准备 沙盘演练环境准备和基础数据收集录入 进行必要的培训 各业务点测试沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图； 制定系统上线方案 最终用户培训方案 客户化二次开发,关键事项,设置系统参数和权限分配关键事项,蓝图实现-参数设置,初始设置确认表,工作事项,交付文档,基于蓝图设计对系统进行参数配置，进行适当的参数设置,通过参数设置，对系统进行初始化，验证业务蓝图,工作目的,客户方参与人员,关键用户、IT小组,注意事项,验证参数设置结果知识转移,蓝图实现-参

47、数设置 初始设置确认表工作事项交付文档基于,蓝图实现权限分配,工作事项,用户权限定义建立用户权限管理,根据企业未来的组织结构、流程、岗位设定制定相关使用系统人员的操作权限,工作目的,客户方参与人员,关键用户、IT小组,注意事项,验证权限设置结果知识转移,蓝图实现权限分配 工作事项用户权限定义 根据企业未来的组织,蓝图实现关键用户培训,培训签到表培训反馈表,工作事项,交付文档,对关键用户培训基础数据录入方法根据业务蓝图设计对关键用户进行培训软件实现流程,通过对关键用户的培训，来帮助导入基础数据，进行流程模拟演练,工作目的,客户方参与人员,关键用户、IT小组,注意事项,验证基础数据设置结果知识转移

48、,蓝图实现关键用户培训 培训签到表培训反馈表工作事项,蓝图实现-基础数据收集录入,工作目的,基础数据经过充分的验证测试，保证其完备性及正确性,注意事项,客户方参与人员,项目经理、关键用户、IT专员,基础数据确认表,交付文档,工作事项,对各模块所需要的基础数据收录录入,基础数据的完整、正确是保证整个项目成功的重要基础，因而要认真对待并确保充分的验证步骤。需要注意的是，静态数据准备一定要由客户自己来完成，实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。,蓝图实现-基础数据收集录入 工作目的基础数据经过充分的验证,蓝图实现流程模拟,工作目的,制定合理的单元测试方案，由企业业务人员进行充分的单元测试，

49、确保系统特定设置的正确性，同时也保证业务人员能熟练操作系统。,注意事项,客户方参与人员,项目经理、关键用户、IT专员,流程测试报告,交付文档,工作事项,测试各个业务流程的完整性、数据传递、转换和数据接口的准确性；系统配置，比如流程配置、审批设置、角色权限配置、平台设置等；,要确保单元测试工作由懂业务的关键用户承担，且测试结果得到部门主管确认数据查询统计以及报表的格式都满足要求；单据和打印的结果等是否满足要求；测试中问题的解决情况,蓝图实现流程模拟工作目的制定合理的单元测试方案，由企业业务,客户化开发-软件修改的风险分析,1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损失ERP的精华；2、软件修改会导致实

50、施周期延长的问题；3、软件修改会承担系统不稳定的风险；4、软件修改会承担系统升级困难的风险；,客户化开发-软件修改的风险分析1、在没有透彻理解系统时,客户化开发-软件修改的基本原则,1、遵循USA原则理解，简化，自动化2、先用后改，先整体后局部3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。 4、分析软件修改的价值和时机；,客户化开发-软件修改的基本原则1、遵循USA原则理解,工作准则和操作说明的作用 是保证 MRPI I / ERP 系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此 ，规范人的行为方式。,工作准则和操作说明的内容 它是