春秋航空低成本战略研究.docx

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1、春秋航空低成本战略研究引言 低成木航空公司在世界范围出现绝非偶然，它是航空市场私有化(Privatization)、自由化(Liberalization)和全球化(Globalization)历史进程的产物。 自从1971年6月18日全球低成本航空的鼻祖美国西南航空的第一架飞机首飞以来，全球航空市场可谓风起云涌，天翻地覆。目睹美国西南航空的巨大成功，仿效浪潮从北美席卷欧洲，近几年来，又在东南亚掀起一波高潮。如今，随着我国在加入WTO后开放天空的承诺，航空市场的不断扩大和航空管制的逐步放松，为应对外国低成本航空公司登陆中国航空市场的竞争压力，春秋航空2005年的诞生和成长，终于让我们看到了低成本

2、航空这一崭新商业模式在我国发展的可行性。 然而这一模式是否适合中国国情，在中国目前特殊的航空产业环境下是否具有普遍推广和可持续发展性，各方学者专家存在争议。在几家新建的民营航空公司走低成本战略沉戈折戟，纷纷改变其低成本战略后，春秋公司在成立不到3年短短的时间内，却交出了一份亮丽的成绩单。在成立的第一周年，即实现盈利。这一记录不仅在国内，在国际航空界都是罕见的。2006年，在仅有3架营运飞机水平下，盈利近2000万元。2007年，在8架营运飞机情况下，盈利7000万元。而同期中国最大的航空公司中国国际航空公司在220架营运飞机情况下，仅盈利52个亿。春秋航空公司的财务状况一经公布，震动了航空界，

3、也引来了对其盈利情况真实性的质疑。 因此，对春秋航空公司的低成本战略进行深入研究，讨论其财务报告的真实性，并从这一典型的低成本航空公司的运作上，一叶知秋，以小见大，对低成本航空公司(LCC)模式在中国的真实情况有一些清晰的了解，并展望未来中国航空运输业发展前景，对这一新兴模式未来的发展提出自己的建议。这也是本文写作的意义和价值所在。第1章 低成本航空发展历史及战略第1节 低成本航空发展历史低成本航空公司(简称LCC)，指主要经营客流量大的中短程航线，多在二级机场起降，不提供免费餐点等附加服务的中小航空公司。由于经营成本大幅压缩，低成本航空公司的票价一般低于主流航空公司，对于旅客，又叫廉价航空公

4、司。 一、美洲时代（19701980末） 美国西南航空是真正意义上的第一家低成本航空公司，成立于1967年，经历了长达四年的官司才突破垄断障碍，第一架飞机于1971年6月18日首航，标志着现代低成本航空运输的开始，并确定了低成本航空公司短途、高频、低价、点对点飞行等标准特征。公司总部设在美国得克萨斯州达拉斯市，创建人为赫伯凯莱赫（Herb Kelleher）。1978年美国国会通过了航空公司放松管制法放宽航空业管制，从而掀起了一轮低价航空公司发展热潮，先后有100多家低成本航空公司纷纷仿效西南航空，但在激烈的市场竞争中由于缺乏核心竟争力又纷纷倒闭。而西南航空则不断创新低成本竞争策略，抢占挤压传

5、统航空公司市场分额最终奠定了它在美国航空市场中的领导地位。 西南航空从1967年仅有的56万美元资本、3架波音737客机、三条短程航运业务(达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥)起步。70年代，美国西南航空公司全部的业务都集中在得克萨斯州之内的短途航班上，它提供的航班票价低、频率高，几乎每隔一小时就有一架美国西南航空公司的班机起飞，这使得美国西南航空公司逐渐在得克萨斯州的航空市场上占据了主导地位。 80年代是美国西南航空公司业务大发展的时期，其客运量保持了每年增长300%的强劲势头。公司开始以得克萨斯州为基础向外扩张，先是开通了与得克萨斯州比邻的四个州，再在此基础上开通了进一步向外辐射的新航线。但是无论

6、如何扩展，美国西南航空公司都始终坚守公司初创时的两条标准:短途和低价。1987年，美国西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的平均票价则达到了79美元。美国西南航空公司之所以能提供如此低廉的票价，在于其低于其他大型航空的运营成本，1989年12月，美国西南航空公司的每英里运营成本己下降到不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 90年代初，凯莱赫发现在航空业，美国西南航空公司已找不到什么竞争对手了。凯莱赫说:“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上

7、来。”在进一步明确了竞争态势的同时，美国西南航空公司继续保持了新航线的扩张。到1993年，美国西南航空公司的航线已遍布美国巧个州中的34个城市，拥有141架波音737型客机，每架飞机每天起落11架次。由于高频率的起落，精选的航线，大的客流量，美国西南航空公司继续捍卫了全美最低经营成本和最低票价的地位，航班平均票价仅为58美元。面对美国西南航空公司的咄咄逼人的扩张势头，许多竞争对手不得已调整航线，有的竞争对手甚至望风而逃。例如:当美国西南航空公司进入加利福尼亚州以后，几家大型航空公司都不约而同地选择了退出洛杉基一旧金山航线，因为他们知道自己根本无法与美国西南航空公司仅仅59美元的单程机票展开价格

8、竞争，而在美国西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。同时，一些美国西南航空公司尚未开通航线的城市都主动找上门来，请求凯莱赫尽快在自己的城市开设新航线。例如，斯卡拉蒙托市就派出了该市商会主席和该市机场经理这两名代表前来美国西南航空公司总部游说开设新航线的事项，凯莱赫答应了他们的请求，并在几个月内开通了这条新航线。 进入21世纪，美国西南航空公司开始进行一些信息化改革。2000年，公司全面实行了命名为“SWABIZ”的信息化工程，通过这项工程，可以网站上就直接实现旅客订票及航程确认操作。2002年，公司开始逐步淘汰已经长期沿用的可回收塑料登机牌，取而代之的是在近250个机场引入了自助

9、登机系统。2005年，公司与航空运输协会开始代码共享，这为公司带来近5千万美元的年收入。目前运营超过5巧架波音737飞机，在32个州的64个城市，每天提供超过3，300次航班，雇员总数超过33，000人。短短几十年中，美国西南航空公司不断发展壮大，在美国航空业一片萧条之中独放异彩，并自1973年实现首次盈利以来，己经保持连续35年盈利的航空界最高记录。2001年，“9.11”恐怖袭击更使传统航空公司遭受重创。与此相反，低成木航空公司迎来了新的发展。2000年成立的蓝色喷气航空公司(JetBlue Airway)在西南航空低成本模型下创新，推出了中长途低成本航空模式，并提供真皮座椅和卫星电视服务

10、，如今已然成为如今美国航空界的新星。到2005年，低成本航空公司在美国客运市场中所占份额达到30%，并有继续增加的趋势。 二、欧洲时代(1990初一20世纪) 从上世纪90年代初期开始，欧洲各国也开始逐渐放松航空管制。1991年，爱尔兰的瑞安航空公司成为欧洲第一家低成本航空公司。瑞安于1985年创立的，总部设在爱尔兰的都柏林。瑞安创业初期经历了一些动荡，五年内竟然换了五个首席执行官。托尼瑞安为了挽救公司，说服了公司财务顾问迈克尔奥利里在达拉斯约见美国西南航空公司CEO赫伯凯莱赫。此次会面令奥利里深受启发，并同意担当起瑞安航空公司CE()的重任。奥利里雷厉风行地对瑞安进行了大规模的改革。瑞安航空

11、在奥利里的带领下迅速成长起来。在欧洲廉价航空市场发展的初期，瑞安就成为这个市场的领导者了。1985年瑞安航空创办时，只有一架巧座的飞机，而业务范围也仅限于爱尔兰和英国。1990年，运载旅客还不到100万人，但到了2001年就达到了900万人，2005年突破了3500万人!而且平均每名乘客只花费53美元。而20年后的2005年，瑞安航空己经拥有了30.45亿欧元的经营收入。版口今，它已经拥有了250多架飞机，并且往返于欧洲十几个国家的近百个目的地，已经成为欧洲廉价航空行业的领头羊。 瑞女航空的成功让爱尔兰成为了欧洲航空革新的发源地，吸引来众多的追随者。4年后，另一家著名的欧洲低成本航空公司一易捷

12、航空(easyJet)在英国伦敦诞生，并成为瑞安航空的强劲竞争对手，其创新在于充分利用互联网技术，改进销售和管理。在2003年10月，以1.035亿英镑(约合2.121亿美元)的价格收购兼并了另一家低成本航空公司一旅行航空(Go Airlines)后，易捷航空成为欧洲最大的低成本航空公司。从2004年易捷航空进军东欧市场市场，利用自己在柏林机场的飞机数量优势，己在几乎所有新加入国家的最重要机场落户，比如在匈牙利首都布达佩斯、斯洛伐克首都布拉迪斯拉发、拉脱维亚首都里加、捷克首都布拉格、兰首都华沙和另外一个重镇克拉科夫等地设置航站点。目前易捷航空在23个国家的88个机场运营着肠2条航线，每天运营航

13、班905个，在欧洲拥有17个运营基地，机队由107架A319和30架B7373一700飞机组成。目前，欧盟各国(包括东欧)共有50多家低成本航空公司，所占市场份额逐年提升。据英国咨询管理集团OAG在2006年发布的研究报告称，低成本航空公司在欧洲航空市场的占有率己经上升至20%。这说明，低成本航空作为一种航空经营模式在欧洲也同样获得了成功。三、亚洲时代(21世纪初至今)表1 世界主要低成本航空公司列表(2008)航空公司名称成立时间基地描述瑞安航空1985年伦敦（英国）STANSTED机场总部在爱尔兰，欧洲第一大低成本航空公司EASYJET1995年伦敦（英国）LUTON机场总部在伦敦，欧洲第

14、二大低成本航空公司BUZZ20000年英国LUTON英航旗卜的低成本航空公司，2002年被EASYJET收购GO1998年英国STANSTED机场荷航旗卜的低成本航空公司，2003年被瑞安收购维京快运1996年布鲁塞尔(比利时）英国维京人西洋航空收购比利时的EUROBELGIAN成立汉莎快运1994年法兰克福(德 国)德国汉莎航空旗下的低成本航空公司，经营西欧航线亚洲航空空2002年年吉隆坡(马来西亚飞往60个航点，包括马来群岛、泰国、印尼、新加坡、中国、菲律宾、汶莱、柬埔寨、寮国、越南和缅甸。北海道航空1998年扎晃(日本）土要经营来往东京至北海道的航线宿务太平洋航空1996年马尼拉(菲律宾

15、菲律宾第二人航空公司，每大提供80个航班，匕往国内17个城市，2001年11月开通国际航空，开设匕往香港和韩国汉城的航线天界航空1998年东京(日本）经营多条定期的日本国内航线，还有以包机形式经营一条前往首尔的国际航线.JETSTAR ASIA2004年新加坡2006年，与惠旅航空合并，捷星亚洲飞往与新加坡坛行距离五小时以内的城市为其重点，其中包括了上海、香港、台北、芭堤雅、雅加达、泗水和马尼拉。旅航空则负责飞往印度尼西亚的航线。老虎航空2003年新加坡总部设于新加坡樟宜国际机场的虎航，目前提供环绕新加坡半径范围内4小时航程的各种航线。春秋航空公司2005年中国经营中国国内中短途飞行市场非凡航

16、空2005年澳门(中国）飞往珠江二角洲、亚洲航线美国西南航空1971年达拉斯(美国)美国最大的航空公司，经营全美航线。捷蓝航空1998年纽约(美国）土要营运美国内陆航线和来往加勒比海、巴哈马和百慕大的国际航线。资料来源:卢德传:“欧洲氏成本航空公司的发展状况”，空运商务，2001年第9期，P44一46:杨海州:“亚太地区低成本瓶空公，司将何去何从”，空运向务，2004年第份期，P科一打;各航空公司网站。随着经济个球化发展，低成本航空的浪潮在21世纪初涌入人口众多、市场潜力巨大的亚洲地区。2001年12月12日，马来西亚亚洲航空公司(Air Asia)成为亚洲第一家真正意义上的低成本航空公司。此

17、后，新加坡虎航(Tiger Airways)、泰国天空亚洲航空Sky Asia)、澳洲蓝色维珍航空(Virgin Blue)等低成本航空公司纷纷成立。2005年6月18日，中国首家低成本航空公司一春秋航空首航成功。总之，从上世纪70年代至今，经过30余年的发展，低成本航空市场已初具规模，成为国际航空市场上一支不可忽略的竞争力量，并且还在不断扩张到非洲、南美洲地区，极有希望成为未来世界民航运输业的主要潮流之一。日前，全球约有低成本航空公司近70多家，共计约有1300余架飞机，主要分布在北美，欧洲、东南亚、澳洲等地区，还有不断增加的趋势。在欧洲有20余家低成本航空公司运营近500余条航空线路。亚洲

18、己经有20余家，还有10家左右新的低成本模式航空公司在筹建中。但竞争也越来越趋于激烈，已经先后有20多家低成本航空公司破产，倒闭或被兼并。第二节低成本航空公司的主要经营战略 “降低成本是航空运输企业的长期目标，是关系到航空运输企业生存和发展的一个生死故关的问题。”一一国际航空运输协会(IATA)CEO切瓦尼。比西尼亚尼是这样评价成本对于航空公司的重要性的。“航空公司没有收入问题，只有成本问题”则是西南航空前CEO赫伯.凯利尔对成本控制的看法。由此可见，国际航空业普遍认为成本控制是航空公司的生存之道。而低成本航空公司的主要经营战略基于以下三种思路:(1)产品简化(Simplicity of Pr

19、oduct)；(2)服务配送流程简化(Simplicity of Service Delivery Process):(3)组织机构简化(Simplicity of Organizations)。这三种思路相对应的是服务成本(Service Costs)、运行成本(Operational Costs)和管理成本(Managerial cost)。不论各个航空公司采取何种降低成本的经营战略，基本都是基于这三种思路。概况而言，以上三种思路包括如下内容: 一、单一机型机队 选择单一机型(Single Aircraft Type)是所有低成本航空公司的一致选择，其好处和优势如下:第一、飞机采购或租赁成

20、本低廉。由于低成本航空公司批量采购或租赁同一机型飞机，往往采购或租赁数量大以及长期与妞机制造公司的合作关系，低成本航空公司将是该飞机供应商的长期购买者，飞机供应商考虑到有可能从低成本航空公司机队规模的不断扩大中受益，因此长远考虑，从支持一该低成本航空公司角度出发，愿意提供更优惠的购买价格和优惠的售后服务，并且愿意根据该低成本航空公司需求定制改造成单舱位布局(Single Passenger Class)以及简单客舱装饰(Simple Class)。因此，低成本公司的采购或租赁成本都能得到大幅降低。第二、飞机航材备件和零部件库存少。低成本航空公司可大大减少飞机航材备件储备的数量和种类，减轻飞机零

21、部件库存，减少公司在航材备件上的资金占用。飞机航材价值一般都比较高，一种机型的常用备件如果储备少了，不能满足飞机运营的需要，但如果储备多了，则又会占用大量的资金，增加公司运营成本。第三、人力成本得到节约。单一机型，可以节省航空公司空勤人员和机械师所需人数，做到较低的人机比例。低成本航空公司的人机比一般在7090:1，而传统航空公司的人机比都在100:1以上。同时从人员培养方面看，也减少了所需培训时数，从而降低培训费用。而且，由于只有一种机型，也有利于机组和机务人员提高技术熟练程度，减少故障率及差错率，提高飞机的完好率和可用率。另一方面，极大提高了飞机日常运营维护的效率，机组调配变得灵活，既节省

22、了人力资源，又提高了出勤率，简化了执行定期航班的飞机调配任务。 二、无虚饰服务 无虚饰服务(No一frill Service)，指不向旅客提供机上餐饮和娱乐服务或只提供基本饮料或小点心，由于省去了机上食品加热设备，使得飞机机舱布局变得简单，空出的空间又可以增加7一9个座位数。另外由于不需要在机场装载食品，因此缩短了航班周转时间，最重要的是为航空公司省去了大笔航空食品采购成本及相关人力。每航班配置乘务员由5一6个减为3个。 图4低成木航空公司与传统航空公司机舱布局对比资料来源:中国国际航空公司网站，作者自制，2008年8月3、 高密度航班，缩短飞机转场时间不提供预订座位服务(Unreserved

23、 Service)，也不设头等舱或公务舱，所有乘客都遵循“先来先选位”的原则自行选择就座，鼓励乘客提前到机场，避免由于旅客登机次序颠倒而造成的舱内秩序混乱，从而缩短登机时间。西南航空平均航班机场过站时间(Turnaround Time)为15一20分钟。减少飞机停留在机场的周转时间(Turnaround Time）以达到高效的飞机日利用率(Maximum Ut111zation of plane)，西南航空的创始人赫伯特凯勒尔有一句名言:“飞机要在天上刁能赚钱”。为缩短飞机在机场停留时间，飞行员帮助搬运行李，空姐帮助值机柜台是低成本航空公司常见的现象，而在传统航空公司则不多见。低成本航空单架飞

24、机一般每日飞行超过11小时，而传统航空公司单架飞机日飞行小时数在8小时左右。四、二线机场“二线机场(Secondary Airport)”指的是当一个城市周围有两个以上的机场时，选择航班密度较少，繁忙程度较低的机场。如果选择大型枢纽空港，由于机场交通繁密，航空公司要想获得黄金起降时间段就必须支付高昂的机场起降费和登机和租赁费。而选择二线机场作为基地，首先可以直接降低机场起降费和候机楼使用费成本。另外，由于低成本航空公司的进入会刺激当地消费市场，使机场客流量增加。机场方而为了吸引低成本航空公司，往往愿意提供更优惠价格，甚至提供一定的补贴。其次，二线机场一般不会发生堵塞现象。空中交通堵塞会降低飞行

25、效率，耽搁航班业务周转并产生更多无效盘旋等待时间的燃油损耗。而通畅的空中交通，较少的航班延误，能保证飞机转场时间足够短，有效提高飞机日利用率，间接降低成本。以美国西南航空为例，1972年西南航空运营部门决定将休斯顿的运营基地从新启用的休斯顿国际机场搬迁到被废弃的休斯顿郝比机场(Hobby Airport)。郝比机场的运营成本较低，更重要的是比起运营成本昂贵的休斯顿国际机场，郝比机场更接近休斯顿市区，旅客只需花费不到20分钟就能方便快捷的抵达市中心，而旅客到达休斯顿国际机场则需要花费超过45分钟的时间。图5休斯顿乔治布什国际机场图6休斯顿郝比机场图(Hobby Airport)五、低销售成本 机

26、票销售，以直销(Direct Sales)为主，通过互联网和电话预定中心(Call Center)销售电子机票，不提供送票上门服务。通过互联网自动销售电子客票极大地减少了航空公司支付给中间商的代理成本;也减少了航空公司人工服务的需要。另外，电子客票订票过程的优化设计也极大地降低了航空公司的经营成本。 六、中短程点对点飞行 不构建轮辐式航线网络，而采用经营点对点的城市直达航线(Point to Point City Pair Service)，不经营以中转服务。表2春秋航空航班时刻表 低成本航空公司理念是:如果旅客需要中转，他们自己会安排好自己的航程，而无须航空公司代劳。直达点对点航线缩短了飞机

27、在登机口的停机时间，提高了飞机的日利用率，另一方面，点对点航线还减少了支持机场运营所不必要的飞机与登机口数量，提高了机场设施的利用效率。此外，由于点对点航线提供了一个相对稳定的旅客进出流量，航空公司可以根据相关统计数据提前安排出一天相应的工作量，从而提高劳动生产效率，避免不必要的劳动力成本开支。以春秋航空航班时刻表为例，可以看出所有航班皆为点对点直达航线，并且航班十分密集，基本为每天往返或者隔天往返;所有航班的过站时间较短仅有40一60分钟;跨零点航班或者是接近零点飞行的航班很多，共12班，占其现有航班量的20%。 七、低价格低成本航空公司依靠成本优势，一般在各条航线上执行长期廉价策略，并且制

28、定较为宽松的客票使用条件。票价一般是传统航空公司的50%一66%，甚至低至10%。例如在国内，低成本航空公司春秋航空厦门至上海航线的票价为290元，而国内大航空公司同一航线的票价则是960元。在国外，以洛杉矶一旧金山的航班为例，美元西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元。利用强大的低价格策略扩大市场份额，刺激消费者需求，并不断压缩和抢占传统航空公司市场。8、 全员持股 降低运营成本，提高效率离不开员工的参与和支持。许多节约成本的好建议都是普通员工提出的。例如:改进起飞与落地程序从而降低飞机燃油消耗;将布质座椅更换为皮质座椅，节约维护成本，降低座椅损耗。 全员持股，通过股票

29、搭桥，公司整体利益与员工个人利益紧密地绑在一起。如果公司的盈利状况良好，股价不断上扬，那么持股员工的红利将非常丰厚，这将大大激发了员工的工作积极性和创新意识。例如捷蓝航空设有许多利润分享和奖励员工的制度，以确保员工能够分享公司成功的果实。2001年该公司的员工所获得的盈余分红比率就高达薪资的13.5%。其他的员工福利还包括折价认购公司股票及员工和员工直系亲属免费机票等。第二章春秋航空低成本战略第一节我国航空运输业特殊的产业环境 目前，我国航空运输市场还并非是完全开发的自由竞争市场，带有一定的垄断和计划经济的成分，因此产业环境具有一些与国外市场环境截然不同的特殊性。这些特点制约了一些低成本战略经

30、营手段的实施，因此有些学者一度怀疑在我国低成本航空公司是否存在生存和发展的空间。 一、市场准入 中国民航市场准入门槛极高，对于运营安全要求有绝对的保证。在中国要成立一家航空公司首先必须获得民航总局的筹建批文，接着办理经营许可证和工商注册，每个环节都需要做大量工作和经过层层审批。最后还要进行运行合格审定。需要审查航空过程中每个环节的工作手册，足以让航空门外汉望而止步，其次还要经过50小时的试飞检测。在资金方面，民航总局规定航空公司注册资金最少为8000万，但这一数字仅是底线，要让航空公司走上运营正轨，需要数倍于此。航空公司如果在取得牌照后不能迅速投入运营，产生现金流和利润，资本的闲置将是巨大的成

31、本。二、航空燃油尽管航空价格会受到国际石油价格波动的影响，但在欧美国家，众多的石油云司参与竞争，航空还可以灵活地采取各种措施加以应对(例如建立燃油储备)，因此，航油所占总成本比重往往不是第一位的。而在中国，航空燃油由中国航空油料集团(简称中航油)独家垄断。作为中国航空油料的唯一提供商，中航油根小小必担心价格高，服务差。国产航油要占到总油量的70%以上，但其价格却要比新加坡、日本等地高出25%。因此航油所占国内航空公司总成本比重最大，大约在40%左右。在目前情况下，民营航空公司要想在航油成本上节约，只能在节约燃油上下功夫，而在价格上是无能为力的。 三、航材 中国航空公司不能自主从国外购置或租赁飞

32、机，而必须由国家发展和改革员会(简称发改委)审批。如果，新起步的民营航空公司不能真正按照市场需求自主购置自己所需要的飞机，并在短期内形成一定的机队规模，那么相应的规模成本无法降低，人才和设备储备也是成本的浪费。另外飞机大修、折旧、保险的费用约占总成本的23%，目前除国有三大航空集团可以独立购买航材外，中国航材进出口公司垄断了航材配件市场，民营航空公司不可能轻易降低购置航材成本。 四、关税中国航空公司在购置飞机时还需要缴纳进口关税和增值税，按国家现行税率依据不同空载重量的机型需承担1%或5%的进口关税与4%或17%的增值税。而租赁飞机也要缴纳相应税率为70k至100k。对此，我国现行税法规定，国

33、内航空公融资性租赁飞机，须对境外租赁公司取得的利息收入代扣代缴外商投资企业和外国企业所得税;经营性租赁飞机，须对境外租赁公司取得的租金收入代扣代缴预提所得税。除对与我国签有特殊优惠税率国家的企业外，代扣代缴预提所得税税率为10%，航空公司按6%一10%的税率执行。显而易见的是，该税收原本以境外出租人为征收对象，但现实却是，由于国外租赁公司垄断中国市场并抵制该税种最终的实际纳税人仍是国内航空公司。初步计算数据显示，2004年国内航空公司缴纳的飞机租赁预提税约为16亿元人民币，2005年16亿人民币，2006年达到20亿元人民币。在实际纳税时，为保证境外租赁公司取得合同规定的税后利益，税基还原后实

34、际负担税率为11.11%。同时根据税法规定，由此部分税金支出产生的成本不得在计算企业所得税前列支，这也就意味着对额外承担的税负成本还要再承担33%税率的企业所得税纳税损失。 另外，根据国家现行政策，进口航材实际关税税率在1%一34%不等，增值税率为17%，扣除部分优惠减免部分，2006年国内航空公司引进航材及备件所缴纳的进口税额由2004年的110，723万元上升到156，106万元。最后，目前国产航油和进口航油的定价机制中，均含有17%的增值税;另外进口航油还需要多缴纳2%的关税。此外，根据我国民航行业会计准则，规定飞机、发动机的折旧期限是10一15年，而国际通行会计准则为2025年。如果按

35、照国际准则，国内航空公司每年将减少折旧成本，从而直接增强盈利能力。 五、机场起降费用和国外航空运输发达国家比较，由于经历二战，许多国家都拥有数量巨大的二线机场。而在我国目前可供民航飞机使用的机场数量有限，一些城市的二线机场多为军用。由于每个主要城市基本只有一个民用机场，缺乏竞争，无论是大型枢纽空港还是地区机场的起降费用差异不大，机场收费基本按照民航总局统一定价，使得地面服务成本弹性缺乏。这就限制了国内民营航空仿效欧美低成本航空公司最有效降低成本的手段一一选择二线机场作为基地。 六、航线开辟 美国和欧盟的“天空开放”，使得内部航空市场已经是完全市场化的自由竞争。航空公司只要有能力就可以开辟到任何

36、城市的航线。中国的领空航行权由空军管辖，民航雷达不能形成网络覆盖全国。航空公司的任何飞行申请经民航总局批准后需要通报军方。目前的国情是，军队和民航总局的双重管理使得航空公司并不能在中国境内自由飞抵任意机场。 七、市场销售 目前中国机票价格因受到一定监管，并不能真正地由企业自主定价。2004年4月20日通过的国内航空运输价格改革方案，规定航空运输企业在境内、外销售国内航线客票时，以基准价为基础，在上浮25%，下浮40%的幅度内确定价格。春秋航空一元超低机票就受到济南物价局根据该条例处罚30万元，最后极迫退出济南市场。 八、人才 人才匮乏是民营航空公司目前的另一个瓶颈。随着民航的发展，航空运输专业

37、人才(包括飞行员、工程维修人员、商务人员、管理人员等)无论在数量还是在质量上都远不能跟上行业发展的需求。山于航空专业人员可替代性差，加上培训周期长和成本高，特别是人刁流通体制上的制约，民营航空公司要缩短与传统航空公司在专业人员数量和质量上差距，还要付出巨大努力，目前只有采取高薪从国有航空公司挖人的策略。最近发生的东航飞行员集团罢工返航以及飞行员跳槽被原航空公司天价告上法院的事件，就折射出此方面存在的弊病。第二节春秋航空简介及发展 春秋航空公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司，由中国最大的国内民营旅行社春秋旅行社创办。该公司自2004年5月26日得到中国民航总局批准，6月8日春秋航空对

38、外宣布正式开始筹建，这是他们精心选定的日子，因为在历史上这一天美国西南航空公司成立，春秋立志成为中国的“美西南“，约一年左右成功开航。2005年7月18日上午，首航班机由上海虹桥机场起飞，前往烟台。春秋航空公司以上海为基地，上海虹桥机场为主要起降机场，承办的航线全为国内航线。现任董事长为王正华。原为上海长宁区遵义街道党委副书记。20世纪80年代王正华怀揣1000多元下海经商，创办上海春秋旅行社，经过多年发展，目前春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司，全国拥有4000家门店网点，连续11年稳坐国内旅游市场头把交椅。从2004年始，王正华筹办春秋航空公司，提出“让更多普通大众坐得起飞机，让乘飞机旅游

39、进入千家万户”的口号，以低成本运营的方式拓展中国廉价航空业务，相继抛出“1元机票”、“199、299”的超低票价，一时间成为业内外关注和争议的话题。王正华作为中国本土航空领域的“探险者”，被认为是“中国低成本航空第一人”。春秋航空公司代码为9S，简称春航。开航初期，为三架空客A32O飞机，开办四条航线。经过不到3年的快速发展，目前己经拥有8架空客A32O飞机，增加了上海浦东机场和海口美兰机场为基地。运营上海飞广州、珠海、厦门、桂林、三亚、海口、绵阳、哈尔滨、沈阳、大连、青岛、郑州、南昌、昆明等30多个 春秋航空以“让人人坐得起飞机”为目标，创新起步，立志成为中国的“西南航空公司”。近三年来，它

40、成功地通过低成本运行模式，降低票价，推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等特价机票，让利于消费者。2006年春秋航空荣获民航总局运输司公布的全民航“红率”(公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率)加权积分总评比第一。春秋航空也成为国内民航最高客座率95.4%的航空公司，并在安全运行第一周年即实现赢利。在2006年，在国内航空公司业绩普遍不理想的情况下，春秋航空盈利超过2000万元。2006年春秋航空的平均票价比市场同航线平均票价低约36%，为旅客节约了2亿多的出行成本。根据最新统计，2007年全年春秋航空公司，安全执行1420

41、6个航班，输送旅客235万人次。平均客座率95.03%，远远高于国内其他航空公司，其中商务旅客比例高达62%。总营业收入为12.3亿元，净利润0.7亿元。全年票价平均折扣比市场平均票价约低34%，向旅客优惠6.1亿元。第三节春秋航空低成本战略 作为中国首家低成本廉价航空公司，春秋航空的低成本战略充分借鉴国际上美西南、欧洲瑞安、马来西亚亚洲航空等成功的低成本公司的许多经过实践检验证明行之有效的运营模式和实践经验。春秋航空在发展之初就定下了“两高两低两单两减”的发展模式，这就是即高客座率，高飞机利用率；低营销费用，低管理费用;单一机型，单一舱位；减少非必要成本，减少日常费用。 一、高客座率 春秋航

42、空的总票价大约在3.8折左右，比国内其他航空公司低36%，而95%的平均客座率也比行业平均水平(行业平均客座率为72%)高出许多。针对剩余的5%空载率，春秋航空CEO王正华的说法是“与其空着，不如送给没有坐过飞机旅客发展潜在客户。”春秋航空坚持以“高客座率”为第一。国内传统航空公司票价卖得贵，尽管客座率只有75%，也能赚钱。而春秋航空虽然票价低，但平均客座率是95%，也能保证盈利。 二、高飞机利用率 飞机有超过一半的成本是固定成本，航空公司的飞机利用率越高，分摊到每客公里的固定成本就越少，获得的收益就越多。因为当航空公司提高飞机利用率时，成本中只有可变成本的部分会随之增加。因此，飞机利用率越高

43、，航空公司运营的总成本就越高，但由于固定成本能在更多的飞行小时中分摊，单位成本会随着飞机利率程度的提高而降低。目前，国内传统航空公司飞机日利用率不足9小时，美国西南航空的利用率是11.5小时。而春秋航空公司的飞机日利用率为13个小时，固定成本摊销效益明显，从而获得更多的成本优势。图9航空公司飞机日利用率对比 三、低营销费用在传统航空公司，要按机票销售额的30b支付销售代理人手续费。由于航空公司自己直销的量已很少，销售代理人所占的份额太大，销售代理人已反过来要挟航空公司，逼迫航空公司在3%手续费的基础上又再追加奖励点。由于市场竞争激烈，各家公司为了拉拢代理人，纷纷出台额外的返点奖励政策，有的追加

44、奖励点甚至达到8一10%，这又进一步加大了航空公司营销的费用。据估计，传统航空公司的营销费用一般在总成本的8%左右。另外，经由传统的销售渠道，航空公司要按照航段和机票的销售量支付给中航信一笔费用，由于中航信目前在我国是独家垄断的，因此，此费用居高不下。长期以来，由于计划体制原因，国内的航空公司全部使用由中航信所提供的相、票销售系统和离港系统(离港系统是机场为乘客办理登机手续的关键计算机信息系统，具有离港控制、航班旅客信息提取、行李处理、登机牌打印等功能)，不仅在机票销售方面每年要上缴上亿元费用，而且还要缴纳不菲的离港系统使用和维护费。春秋航空为中国第一家独立自主开发销售和离港系统的航空公司，它

45、利用原有的投资2000万元开发的全国各地旅行社销售网络自行研发了销售软件，并在此基础上投入几十万开发了与之配套的离港系统，成为目前国内唯一不参加中国民航联网销售系统(CRS)代理销售机票的航空公司。旅客一可以在家或在办公室通过网上或手机支付、预训一机票，还可以在网上选择场机客舱座位，自助办理Check一In登机手续。通过网络直销，银行银联卡网上支付，春秋航空将销售成本可以控制在3%，而通过中航线系统，销售成本将占到9%左右。仅此一项，春秋航空在2007年就节约了6%8%的销售成本4000万元，而当年盈利为7000万元。如果此项成本不能节约，则春秋航空当年的盈利就只剩下3000万元了。难怪春秋航

46、空的董事长王正华总结2007年绩时说“一半是赚的，一半是省的”不加入中航信，春秋航空所节约的项目还包括:进入中航信每年要支付一笔费用给中航信;支付代理费用给代理人，民航总局规定最大支付费用是机票的3%，但现在代理费用已涨到4%;年终航空公司向代理人返还代理费。其次，春秋航空采用了电子客票。旅客可以到春秋国旅现有的营业网点购票，也可以在家中通过上网购票，然后直接到机场取票登机。为了鼓励旅客网上订票，除了特价票之外，网上支付可以再优惠30元。为鼓励旅客通过网上直销、手机直销订购春秋航空机票，春秋航空在每条航线上都推出了99系列特价票，票价相当于2折左右，该特价票仅限网上或手机订购。其他舱位网上购票

47、也低于门市30元/张。这使得2007年春秋航空网上直销的电子商务总营收达到8.5亿元，占69%。，说明网上预订方式也被越来越多的旅客所接受。根据美国Alexa网站访问量排名，春秋航空在国内航空公司网站访问量排名中仅次于国航。 四、低管理费用 低成本航空公司一般都非常注重控制和节约管理费用。而春秋航空公司在管理费用和财务费用上更为严格，控制花费的每一分钱，削减一切不必要的管理办公费用(overheadCosts)。在不产生效益和满足顾客需求的开支上能节约尽量节省，包括总部办公场所装修，出差费用等。春秋航空的总部，坐落在_L海虹桥机场旁一家不起眼的宾馆里。几十个员工挤在一间办公室里，除了门以外，没

48、有任何通风的地方，为了能够挤下更多的人，台子的间隔都非常小，常有人抱怨腿都没法伸直。春秋航空CEO王正华的办公室而积也只有12平方米，接待访客的沙发已经用了18年。另外，春秋航空还有个不成文的规定，有通火车的地方出差，一律坐火车，除了春秋航空自己的航线外。最后春秋航空公司组织结构也采用扁平化设计，一般从CEO王正华到最基层员工不超过5个层级，从而竹约沟通成本。降低“人机比”。推行一专多能，降低人机比是降低管理费用最有效的办法。如果机构臃肿、人员队伍庞大必然带来人浮于事、机构重叠、办事效率，管理成本增加、人工成本上长的后果。根据有关数据，我国国有航空公司的人机比大约是105一160:l，美国西南航空公司的人机比大约是