大型购物中心定位与运营案例分析.docx

《大型购物中心定位与运营案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型购物中心定位与运营案例分析.docx（14页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、案例一：被遗忘的客源一家购物中心开业后, 如果入店客流量短缺, 运营立即就要陷入举步维艰的困境, 甚至极有可能严重亏损而导致结束营业, 会发生这种现象, 十之八九是定位上出现致命的偏差。购物中心的定位是一种决策过程, 这当中, 必须透过市场可行性研究去论证及解决许多既有的问题点及潜在的盲点, 以避免项目管理层在决策上产生误差, 将定位导入了错误的方向, 特别是客源的界定。由于购物中心的零售模式引进国内较晚, 至今不过十五、六个年头, 因此, 无论是专家学者, 或商业管理顾问公司及开发商、或零售业者, 对于顾客来源这块领域的研究与实践, 专业深度普遍不足, 甚至, 连欧美国家的专业机构、学术单位

2、、或专家学者, 所发展出来的理论都颇具争议性。ICSC的争议性 国际购物中心协会(ICSC)于2004年曾发表了ICSC购物中心的定义 美国结构与型态(ICSC Shopping Centre Definitions: Basic Configurations and Types for the United States), 明确地界定了七种购物中心型态的客源覆盖范围, 见图1:就我国业者而言, ICSC所界定的客源覆盖范围的争议性, 主要在于它的论证基础是以美国购物中心及购物者为主, 并非中国, 两者间的差距太大。举个简单的例子, 美国家庭几乎是户户皆车, 周末或节假日期间, 开车进行购物

3、或短程休闲旅游活动, 已成为固定消费及生活模式, 而根据上海汽车行业协会于2007年的资料显示, 我国城镇居民家庭每百户拥有汽车, 东部10.7辆、中部2.2辆、西部3.8辆、东北2.2辆。同时, 据国际专业性学术期刊“购物中心调研杂志”(Journal of Shopping Centre Research)于2005年发表的一篇名为中国购物中心的发展机会与挑战 上海案例研究(Opportunities and Challenges of Shopping Centre Development in China A Case Study of Shanghai) 之论述指出, 上海居民前往市

4、区的购物中心,搭乘包括公交车、轻轨及地铁在内的公共交通工具, 比率高达68.3%, 搭出租车12.2%, 骑自行车或走路7.8%, 开私家车只有5.4%, 进一步说明了中国和北美洲消费者生活水平与购物习性的差异, 也再次印证了ICSC国际购物中心协会所发表的定义, 并不见得完全迎合了中国市场环境与国内业界现况的实际需求。McCollum界定模式与国内实战案例的比较论证 事实上, 稍早期间, 欧美的专家学者麦科伦(McCollum)于1988年在其著作“购物中心的市场调研过程”, 即已发表过较深度的研究论证:一座大型购物中心的客源, 6080%来自主商圈, 顾客开车时间在10分钟之内; 1525

5、%来自次商圈, 开车时间1520分钟; 其余的510%则来自边缘商圈, 开车时间为30分钟以上(见图2)。 2009年45月期间, 作者与珠海国贸购物广场的团队进行的入店顾客消费行为与态度调查与麦科伦界定模式进行比较论证, 结果显示, 珠海国贸购物广场的顾客来源52%来自主商圈，34%来自次商圈，14%则来自边缘商圈, 因此, 作者根据麦科伦模式及珠海国贸购物广场的调研结果, 在二者交叉比较论证之下, 发展出HITA客源覆盖范围界定模式(见图3), 主要的论证基础在于:珠海国贸购物广场于2009年45月所进行的市场可行性调研所得出来的数据是最新的研 究结果。以辨识项目聚客主体与界定客源覆盖范围

6、为调研核心主题, 所延伸的相关系列调查, 共执 行了九项, 透过广东科学技术职业学院珠海分校调研团队的支援, 全程动员了800多人次的学生访员, 督导5位。统计工作由学院团队以现代化IT系统设备完成, 进入分析研判与定位策略设定的阶段, 则由作者与国贸团队联手执行, 规模之大、过程之严谨, 均属国内业界罕见之创举, 足具代表性。尽管麦科伦1988年所发表的模式较陈旧, 二十多年来至今, 仍是全球业界和学术界较常引用的论证模式, 亦具代表性。被遗忘的客源 严格来说, 无论是麦卡伦界定模式, 或HITA界定模式, 两者均存在着美中不足之处, 因为, 两模式都遗漏掉了旅游客源(或称流动客源), 这也

7、是大家在进行客源覆盖范围分析时, 经常忽略掉的重要客源。 论证案例 1 / 珠海国贸购物广场 紧邻珠海市著名的海滨休闲公园, 两者间就几步路之隔, 据调查显示, 该公园周六、日游客量占商圈总人流量的23%, 其中85%的游客开车。评估后, 无论是商圈人流, 或公园游客, 对餐饮需求甚切, 同时, 进一步以该两种客源流量为基础, 并测算出快餐店业态的月均运营潜力可达到80100万元之间。论证案例 2 / 石家庄勒泰中心 每年进入石家庄市的旅游客源, 到了2011年勒泰中心开业时, 可望达到2,600万人次, 市场规模约145亿元。 关键就在于该市境内并无特别著名的观光旅游景点, 何来这么庞大的一

8、批游客? 主要是该市为河北省会城市, 加上批发零售业十分发达, 因此, 这批游客显然是以公务和商旅为目的之潜在客源, 除了住宿外, 吃喝玩乐之消费活动多半在夜间时段产生, 如该项目的业态组合能针对这批客源的需求, 进行合理的布局与招商, 据作者最保守的推估, 开业后商旅客源的营收潜力在48亿元之间。论证案例3 / 海南第一MALL 位于秀英港旁, 仅十米之遥, 每年出港旅客9.7万人次, 侯船期间必在该购物中心附近流连, 如能有效地导入店内消费, 估计每年至少可创造3,000万元的营收价值。此外, 该购物中心亦同时位于海口市著名的西海岸休闲旅游区之咽喉位置, 而每年海口市的本地和境外游客约82

9、2万人次, 如能吸纳一定数量的客源入店消费, 保守估计, 具2.5亿的营收潜力。项目是否具备了吸纳旅游客源的条件, 完全在于基地本身的立地位置是否拥有优越的观光或商旅资源做为载体, 再辅以符合需求的业态组合, 达到吸引客源入店的目的。 当然, 也有些特例是在项目本身并不具观光或商旅资源的情况下, 透过精准的定位及正确的聚客主体所创造出来的旅游客源, 例如, 加拿大的西埃德蒙顿购物中心, 以娱乐为聚客主体, 引进了世界最大的室内水上乐园及世界最大的室内主题乐园, 目前除了成为阿尔伯塔省最受欢迎的旅游景点之外, 每年还为开发商及当地政府创造了丰厚的利润与税收。此外, 位于美国明尼苏达州的美利坚购物

10、中心,本身亦不具观光或商旅资源, 但在开发前期, 即已定位为娱乐和购物兼具的“目的地景点”, 引进了美国最大的室内主题乐园入驻, 还附设一座超巨型水族馆, 加上项目所在地的服饰和鞋类产品完全免税, 构成了创造旅游客源的条件, 现今, 该项目不但是美国第二大购物中心, 同时也是全美最受民众欢迎的旅游目的地之一, 年均客流量达到4,200万人次。参考文献 珠海市三大商圈顾客行为与态度大调查(2009) 珠海市滨海公园游客消费行为与态度调查(2009) 珠海市吉大商圈人流量调查(2009) 石家庄市统计局 - 海口市统计局 - 秀英港务局/2006 ICSC (International Counc

11、il of Shopping Centres) (2004) “ICSC Shopping Centre Definitions: Basic Configurations and Types for the United States”. McCollum, W.J. (1988), “Basic research procedures”, in Roca, R.A. (Ed.), Market Research for Shopping Centres, 3rd ed., International Council of Shopping Centres, New York, NY. Sh

12、anghai Automotive Trade Association(2007) www.shata.org/news/jsp/newsview Shuguang Wang, Yongchang Zhang and Yuanfei Wang (2005): “Journal of Shopping Centre Research - Opportunities and Challenges of Shopping Centre Development in China: A Case Study of Shanghai”. www.wem.ca案例二：打破“世界最大”的迷思加拿大西埃德蒙顿

13、vs. 中国华南Mall上个世纪以来, 全球业界无论是土地利用, 或是房地产和零售业, 购物中心一向都是最成功、也是最受业者广泛应用的开发概念及零售模式。50至80年代, 近40年期间, 购物中心长期主宰着北美洲的零售业界。据统计, 美国和加拿大这两国的购物中心总数比电影院还多, 而封闭式购物中心的总数则比一个国家的城市总数还多。进化到今天，特别是超大型购物中心的功能，已不单只是消费大众的一个购物目的地而已, 还提供了购物者包罗甚广的餐饮、休闲娱乐等服务业态。中国直到90年代中期, 才真正诞生了所谓定义上的购物中心, 此后，如雨后春笋般地在全国一级城市冒出地面, 如北京、上海、广州及深圳, 不

14、但愈盖愈多, 且规模愈搞愈大。2004年北京金源问世，以552,000的商业面积, 荣登世界最大的宝座，隔年，东莞华南Mall跟进, 以660,000的规模, 将北京金源挤下宝座，不但成了我国最大, 同时也是世界最大。此后, 购物中心的开发热潮就在我国沸沸扬扬的快速延烧起来, 大有一发不可收拾之势。The Christian Science Monitor杂志于2004年11月号刊所发表的一篇名为“中国超大规模购物中心”的报道指出: “五年前, 中国仅存在着数十家购物中心, 如今, 据中国商务部的调查资料显示, 约有400家遍布全国, 而由民间专业调查公司所公布的资料则超过500家以上”。此外

15、, 2009年韩国首尔时报(The Seoul Times)转载美国纽约时报(The New York Times)的报道中亦大胆地预测: “2010年以前, 世界十大购物中心当中, 至少有七家将出现在中国 (请参阅图13) ”。可见, 过去十五年来, 我国购物中心的开发, 确实出现了“规模化”的趋向, 问题是, 一家购物中心的规模大就一定能占尽优势吗? 就一定能盈利赚钱吗? 答案显然是否定的。从图13即可看出, 我国在世界十大购物中心的榜单上, 排名第一的华南Mall、第二的金源及第四的熊猫城, 都算得上是比较经典的失败项目,。我们再看加拿大西埃德蒙顿、美国南海岸广场、美利坚及索格拉斯.米尔

16、斯, 个个都是成功的项目。当然, 我国也有十分成功的案例, 如与成都熊猫城并列第四位的广州正佳广场, 位于市区商业中心, 据统计资料显示, 该项目立地商圈日均人流量超过10万人次, 周末及节假日期间超过60万人次、甚至百万人次, 有这么得天独厚的条件, 如果再失败的话, 就显得太离谱了, 但我们也不能一口咬定, 拥有优越的立地条件就是项目决胜的绝对性因素, 我国的华南Mall、北京金源及加拿大西埃德蒙顿均同属立地于城市近郊地带的购物中心, 前两者失败了, 后者却取得了空前的成功。因此, 从前述的中外案例来看, 购物中心的成败和规模大小及立地条件之间, 具有一定的相关影响, 但非完全绝对性。究竟

17、规模大就一定能赢吗? 赢是赢在哪里? 输是输在哪里? 在这里, 作者引用了两个极具代表性的案例进行比较分析, 一是我国的华南Mall, 另一是加拿大的西埃德蒙顿, 前者是2005年的全球最大, 后者则是1981年的世界最大, 两者的立地条件及商圈属性非常类似, 都位于不具人流量条件的城市近郊地带, 但其结果却回然不同, 一成一败。首先, 我们将两家购物中心的基本资料列出来, 先做初步比较(见图14), 再逐一分别进行细部解析。图14的比较资料显示, 华南Mall除了营业面积的规模比西埃德蒙顿大上将近两倍之外, 客源覆盖范围也要比对方广泛、丰富许多, 其他部分就显得乏善可陈了。讽刺的是, 华南M

18、all的客源覆盖范围优势超强, 入店客流量却寥寥无几, 完全没得比, 究竟问题出在哪呢?客源结构解析 华南Mall - 商业面积660,000, 属定义上的跨区域型购物中心, 以基地为半径, 客源可辐射至25公里、甚至范围更广的周边区域, 因此, 开发商将其设定为主商圈涵盖了整个东莞市150万人口、次商圈包括广州、深圳在内的周边城市约2,800万人口, 边缘商圈则纳入了珠三角地区的其他城市, 约4,000万人口(见图15)。理论上, 华南Mall客源覆盖范围的设定并无瑕疵, 且完全正确, 客源丰沛的没话说, 绝对是个极具开发潜力的项目, 可惜在定位决策过程中, 出现了方向性的严重偏差, 陷入了

19、难以挽救的困局。从客源的角度来看, 该项目似乎并没有厘清几个足以致命核心问题:1)华南Mall立地于一个没有人流量的社区型商圈, 周边社区(万江开发区)常住人口不超过7万人, 显然必须吸纳更多来自于东莞市区将近150万人口的客源入店。尽管, 这批客源才是基本主力, 但仍不足以养活一座660,000的庞然大物, 因此, 针对这批客源的策略思路就很明确了, 除了吸引入店之外, 促使他们重复入店则是核心焦点。 例如, 美国第二大购物中心 美利坚, 商业面积232,000, 位于明尼阿波里斯市区近 郊地带, 该市居住人口约200万人当中的顾客, 三个月内到该购物中心的重复入店率为 7.2次, 年均更高

20、达30次。美利坚年均客流量为4,200万人次, 年营业额18 亿美元, 光靠该市近200万人口当中的顾客重复入店率, 当然不可能创造出这么亮丽的业绩, 主要还是由来自于更多更广的跨区域客源所赐。2)显见, 华南Mall更需要的是吸纳更多、更广、更大量来自次商圈包含广州、深圳两市在内的2,800万人口及珠三角周边城市近4,000万人口的跨区域客源, 才谈得上保命和盈利。如果, 这批跨区域客源进不来, 毋庸置疑, 绝对是个注定失败的项目。关键就在于你如何去解读这批跨区域客源的入店动机问题: 怎么来 根据2009年10月23日广州羊城晚报的报道指出: “国家统计局广东调查总队的抽样调查资料显示, 前

21、三季度广东省城镇居民每百户家用汽车拥有量为22.9辆”。如按照国家统计局2005年广东省的家庭户数资料推算的话, 全省城镇家庭总户数为1,736万户, 如以每年1%的增速计算, 2009年全省城镇家庭总户数可达到1,806万户, 换句话说, 全省18万户家庭当中的汽车拥有率为22.9%。 就我国各省的水平来说, 这样的数据并不低, 这批跨区域客源开车前往华南Mall的机率已具局部的支撑点, 但规模实在太小, 难撑大局。很显然地, 数千万广大的无车阶级之跨区域客源才是华南Mall真正必须网罗入店的客群, 因此, 该项目的联外公共交通系统即显得异常重要, 如公交车、公路客运及城市轨道捷运系统, 简

22、言之, 如果无法解决跨区域客源的距离及方便性问题, 客流量则难以量化扩增。例如, 在前面章节已提及过的英国第二大 蓝水购物中心, 商业面积154,000, 立地于英格兰的肯特郡、达特福德市辖区内较偏远的格林海斯小镇边陲地带, 当地人口只有4,700人口。 值得我们注意的是, 基地原本是块已荒废的采石场, 既远离了市区, 亦毫无人流量可言, 重新开发为购物中心后, 联外公共交通系统便捷, 除了地铁在购物中心设站外, 高速公路网络密布, 从伦敦市中心开出前往英格兰东南地区的公交大巴每日600个班次，班班停靠该购物中心，换言之, 伦敦大都会圈751万人口, 无论开车、或搭地铁和公交大巴, 只要204

23、0分钟即可轻易抵达该项目, 首先就解决了跨区域客源的距离与方便性问题, 而能创造年均2,700万人次的入店客流量。 为什么来 其次, 华南Mall要解决的是“跨区域客源为什么要来你这里”的问题。例如, 从广州到东莞的距离是69公里，开车得将近一小时的车程，搭公交大巴所花的时间则更久, 至于次商圈及边缘商圈的其他城市, 就更不用说了, 如果纯粹只是为了去购物的可能性微乎其微，那么去娱乐呢？问题就在此了，你有什么吸引人的娱乐设施，值得将近5,000万人口的跨区域客源愿意耗上1小时或以上的行车时间, 非去你那儿娱乐不可? 换个角度说, 华南Mall在定位决策上, 即应去选择一个具有强烈目的性的聚客主

24、体, 将项目塑造成一个目的地型的购物中心, 而娱乐业态显然是不二之选。华南Mall除了跨区域客源入店动机的问题外, 还必须面临竞争问题, 而竞争格局则应放大到跨区域商圈的客源消费需求上。例如, 广州、深圳、甚至珠三角其他城市的客源, 他们平常的购物和休闲娱乐需求, 就近在本地商圈就能得到满足, 何必大费周章花一、二小时的行车时间, 大老远跑到你那儿消费呢? 同样地, 从这个角度上, 即衍生出华南Mall的聚客主体及业态组合是否强烈到足以吸引这批客源非到你那儿消费的问题,如果办不到的话, 入店客流亦无从量化起。西埃德蒙顿购物中心 位于加拿大阿尔伯塔省埃德蒙顿市的边缘近郊地区，1981年竣工开业,

25、 总投资金额12亿元加币, 当年号称为世界最大的购物中心, 同时, 还拥有几个“世界之最”的金氏世界记录:世界最大的室内水上乐园 占地面积20,000世界最大的室内主题乐园世界最大的停车场 20,000个停车位开业后， 日均客流量615万人次，年均2,820万人次。据官方统计, 由于该购物中心的成功，为阿尔伯塔省创造了以下的辉煌记录:缔造了年12亿美元的经济效益。每年创造了23,500个工作就业机会。每年贡献了约3.4亿美元的税收。使原本默默无闻的埃德蒙顿市因而闻名全球。事实上, 西埃德蒙顿的成功, 并非浪得虚名, 而能够彻底掌握客源结构及其需求, 才是决胜市场的第一步。该项目立地商圈跟华南M

26、all一样, 同属于不具人流量条件的社区型商圈, 只能仰仗购物中心本身的聚客魅力去创造大量的跨区域客源入店, 否则也绝无成功的可能, 见图16。该购物中心商业面积353,000, 属定义上的跨区域型购物中心, 跟华南Mall一样, 以基地为半径, 客源辐射可拉至25公里或更远、更广的范围。 就主、次商圈而言, 基本客源覆盖了埃德蒙顿市区的73万人口及其周边卫星城市约101万人口, 跨区域客源则包括阿尔伯塔省349万人口及每年进入该省境内约700万的旅游人口, 全部加总起来为1,223万人, 跟华南Mall所覆盖的客源6,950万人相比, 足足相差了5.7倍, 却能创造年均2,820万人次的入店

27、客流量及12亿美元的营业额, 说明了西埃德蒙顿购物中心的魅力无远弗届, 不但具有强劲的聚客能力, 同时还能让顾客不断地前来重复入店消费。对一座超大型购物中心来说, 客源覆盖范围的广度, 必须具备足量的居住人口来支撑最基础的存活, 华南Mall在这方面显然要优于西埃德蒙顿甚多, 却乏人上门光顾, 由此可见, 客源入店的决定因素并不在于广度, 而在于深度, 也就是跨区域客源的入店动机问题, 同样地, 我们也来检视西埃德蒙顿的客源深度, 究竟和华南Mall有何不同之处:怎么来 事实上, 西埃德顿的联外公共交通系统跟华南Mall相比, 差别不大, 两者的基地或周边附近均无城市轨道捷运站点连接, 只能靠

28、较完整的公路系统输送顾客, 最大的差异在于, 加拿大的家庭汽车普及率至少在90%以上, 居民外出, 无论是上班, 或从事购物及休闲娱乐活动, 以车代步早已习以为常。此外, 加拿大多半是小家庭结构, 经常利用周末或节假日期间, 全家人开车外出购物和休闲娱乐, 或进行户外活动、短程旅游, 已成为一种固定的生活模式。整体而言, 西埃德蒙顿的联外交通动线由于高速路系统完善、便捷性高, 再加上家庭汽车普及率高、消费者生活型态惯于开车外出活动, 因而不存在客源的距离与方便性问题。为什么来 西埃德蒙顿并无大量的基本客源, 包括当地市区及其周边都会圈城市的人口 只有174万人, 对于扩增客流量及营业额起不了太

29、大作用, 只能从吸引跨区域客源上着手, 这批客源涵盖了阿尔伯塔省及进入省境内的游客约1,049万人口, 如果这批客源进不来, 绝对造就不了年均2,820万人次的客流量和年均12亿美元的营业额。其实, 西埃德蒙顿所面临的跨区域客源问题和我国华南Mall如出一辙, 尽管这一大批客源家家户户有车, 但也不可能吃撑了没事开一两个钟头的车到你那儿纯粹只是为了购物。 因为, 就近在所属当地商圈的任何一家购物中心或商场, 即能满足所有的购物需求, 根本毋须多此一举。如果从这个角度去思考定位的话, 很显然地, 西埃德蒙顿真正需要的是一个非常强悍的聚客主体及业态组合, 并将项目塑造成一座目的地型的购物中心, 以

30、彻底解决吸引大量跨区域客源入店、延长顾客停留时间并增加消费及重复入店的问题, 在这样的基础上, 西埃德蒙顿并没有太多的选择, 必须要能做到让阿尔伯塔省的所有居民都愿意前来一游, 甚至一来再来, 乐此不疲, 同时, 成为跨省游客进入该省境内的必游之热门景点。因此, 整个定位决策的方向就趋于明朗化了, 透过强力的休闲娱乐元素将客源导入店内, 并促使产生购物或休闲娱乐之消费行为。换言之, 西埃德蒙顿是一个以娱乐为聚客主体的购物中心, 问题是, 究竟什么样的娱乐业态组合, 具有这么大的魅力, 足以一网打尽1,049万的跨区域客源人口, 同时还能让他们不断地前来重复消费? 聚客主体及业态组合解析从前面的

31、分析来看, 华南Mall和西埃德蒙顿同样都面临了必须导入大量跨区域客源入店的问题, 否则就得面对客流量短缺的困局。此外, 两者也都碰到了跨区域客源入店动机的棘手问题, 而且, 纯为购物而来的动机已排除在外, 唯一最可行的动机就是娱乐, 因此, 两者的定位, 在本质上极为类似, 都必须透过特别强悍的娱乐元素, 将项目打造成具有超强聚客力的目的地型购物中心。 华南Mall 最初的整体定位, 是要打造一座世界级的超大型主题式购物公园, 于是模仿了世界各国著名水滨城市风情, 规划了七大购物主题区 美国南加州海岸、旧金山、阿姆斯特丹、巴黎、威尼斯、加勒比海岸及热带雨林。在业态组合方面, 主力店有麦德隆量

32、贩店、SPA超市、时尚电器, 品牌商户则引进了一批工厂直营折扣店及其他商家。同时, 也规划了一块娱乐主题区, 包括欢笑天地主题乐园, 提供了十余种游乐设施, 占地面积不及1万平方米, 此外, 还引进了英国天线宝宝及万达影城进驻。 餐饮业态方面, 较著名的有麦当劳、肯德基、必胜客及真功夫原盅蒸饭等, 其余的, 则乏善可陈。 从华南Mall的业态规划, 并看不出是以娱乐元素为聚客主体的布局, 反而是购物元素偏重。之前已深度解析过, 以华南Mall的立地条件、商圈属性及客源结构, 更需要的是吸引大量的跨区域客源入店, 而这批客源几乎不存在因购物动机而来的可能性, 再进一步检视华南Mall的娱乐主题区

33、, 内容既不充实, 也不具吸引力, 或许聚合一些邻里型和社区型的客源入店, 还勉强过得去, 如要导入近6,800万人口的跨区域客源, 还真不知从何说起? 西埃德蒙顿购物中心 该项目的聚客主体和业态组合即设定的非常明确清晰, 完全都在既定的定位框架里进行合理的规划与布局 透过强力的娱乐元素为聚客主体, 一网打尽1,094万人口的跨区域客源。首先, 西埃德蒙顿规划了一个占地20,000世界最大的室内水上乐园, 内含人工海浪泳池、高速水上滑梯、高空弹跳塔等趣味性十足的水上活动设施(见图17、18)。其次, 同时引进了一座世界最大的室内主题乐园, 内设三层环绕式轨道的过山车、太空发射塔、儿童游乐场、魔

34、鬼城堡、3D趣味屋等适合家庭阖家欢乐的多样化游乐设施(见图19、20)。一座世界最大的室内水上乐园、一座世界最大的室内主题乐园, 构成了西埃德蒙顿购物中心强劲无比的聚客主体, 使得入店顾客汹涌如潮, 日均流量60,000人次, 周末及节假日150,000人次。凭藉着这两个“世界最大”的吸客功能, 不仅主、次商圈的客源趋之若鹜, 慕名而来的跨区域客源及旅游客源更是络绎不绝, 基本上, 已完成了定位目标的第一步 吸引大量客源入店。该项目既然是以娱乐为导向的聚客主体, 如单以这两个世界最大的室内娱乐设施, 显然还无法完全达到定位目标的第二步 延长入店顾客停留时间及增加消费, 因此, 必须在两个“世界

35、最大”的基础上, 去延伸更多样化、更趣味化的配套设施,来提高更多的顾客消费额, 于是便放进了许多新鲜、好玩的娱乐业态, 例如, 仿1492年哥伦布横跨大西洋的圣塔.玛利亚号大帆船原型(见图21)。另外, 还按照加拿大国家冰上曲棍球联盟的标准场地规定打造了一座气势非凡的冰宫, 过去曾是代表埃德蒙顿市的欧伊勒斯职业冰上曲棍球队的长期训练基地, 许多冰上竞赛都在这里举行(见图22)。同时, 还引进了室内海洋水族馆及海狮表演, 吸引了无数的现场顾客涌入观赏(见图23)。其他的主要娱乐业态则包括18洞迷你高尔夫球场、26个电影厅院构成的电影城、台球及保龄球中心、皇家赌场、室内射击场、滑板及滑雪练习场、迷

36、你型马戏团园游区、咖啡网吧、Disco酒吧俱乐部等。至于搭配娱乐元素的餐饮业态方面, 入驻了超过100家以上的标准型餐厅、快餐店、咖啡店、专卖店及零售亭(Kiosk)。整体而言, 透过了丰富多样的娱乐配套设施及餐饮业态, 再度成功地完成了“延长顾客停留时间及增加顾客消费额”的目标, 因而能创造入店顾客人均42.5美元的消费额及年均12亿美元的营业额。西埃德蒙顿的聚客主体聚焦在娱乐业态上, 主要目的在于吸纳更大量的主、次商圈及跨区域客源入店, 入店后的顾客消费活动, 除了娱乐之外, “购物”自然就成了顺理成章的消费活动主轴之一。在购物业态方面, 主力店有两家著名的大型百货公司及一家折扣百货公司入

37、驻, 次主力店有超市、服饰店、运动用品店等6家, 其他业态的品牌店约800家左右。结语总的来说, 加拿大西埃德蒙顿购物中心的成功, 主要还是在于精确的定位。1981年期间, 该项目商业面积353,000, 是当年的世界最大, 但所面临的问题却十分棘手, 第一, 它立地于城市边陲的郊区, 毫无人流量可言; 第二, 它属定义上的跨区域型购物中心, 却又位于居住人口稀少的社区型商圈, 再加上客源覆盖范围内的主、次及边缘商圈人口亦相当有限, 因而必须选择以娱乐业态为导向的聚客主体,吸引更多更广的跨区域和旅游客源, 正确地将两个“世界最大”的娱乐业态放了进去, 一是世界最大的室内水上乐园, 另一是世界最

38、大的室内主题乐园, 再辅以丰富多样的休闲娱乐配套设施及餐饮业态, 有效地带动购物业态的销售, 成功地完成了定位上的三大目标 吸引大量的顾客入店、延长顾客停留时间与提高消费额、重复入店, 这些都完全体现在日均客流量615万人次、年均2,820万人次、人均消费额42.5美元及年营业额12亿美元的漂亮数据上。今天, 该购物中心不但已成为加拿大阿尔伯塔省最受欢迎的购物、休闲娱乐及观光旅游景点, 同时也是全球业界首创以娱乐为聚客主体成功捆绑购物业态销售的最经典范例。反观我国的华南Mall, 商业面积660,000, 是西埃德蒙顿的2倍大, 客源覆盖范围超出对方5.7倍, 2005年开业时, 也是当年名震

39、一时的世界最大, 就其面积和客源规模来说, 怎么看都是一个极具优势和潜力的项目, 但也同时有其必须彻底解决的问题与瓶颈存在, 实际上, 华南Mall所面临的立地条件和商圈属性的问题点, 几乎和西埃德蒙顿相同, 两者都需要导入更大量的跨区域客源入店消费, 而因购物动机入店的可能性低微, 娱乐动机成了唯一可行的定位方向, 如果从这个角度进行解析的话, 华南Mall所面临的情况更为严峻, 稍有偏差即可能陷入全军覆殁的险局, 关键点有二: 距离与方便性问题。跨区域客源将近6,800万人口的每百户家庭汽车拥有率只有22.9辆, 出门从事远距活动的主要交通工具是城市轨道捷运系统及公交大巴, 而华南Mall

40、目前的联外交通动线, 只有公交车和客运大巴, 无法解决这批庞大客源的距离与方便性问题。顾客需求问题。跨区域客源前往华南Mall, 无论是购物需求, 或休闲娱乐需求, 不管是开车, 或搭乘大巴, 至少都得花上1个钟头的行车时间, 而这批客源在居住当地的商圈, 即可就近满足所有的需求。除非, 华南Mall的聚客主体具有非常强悍的魅力, 能激发出一种“非来不可”的欲望, 否则, 入店客流完全没有可能量化。 开发商处心积虑地将项目搞成了“世界最大”, 却宛如童话般的巨壳, 毫无内容可言, 还被讥为世界最空旷的购物中心, 反射出开发商的幼稚与无知, 同时也强烈地说明了,超大型购物中心的成败, 并不在于本身的规模大小, 更不在于“世界最大”的华丽头衔, 而在于是否能在定位上去决策一个正确的、符合顾客需求的聚客主体及业态组合, 有效地完成吸引大量跨区域客源入店、延长顾客停留时间与增加消费额、提高重复入店率等三大目标。加拿大西埃德蒙顿能在“世界最大”的壳子里,再放进一个世界最大的室内水上乐园及另一个世界最大的室内主题乐园, 成为举世最成功的购物中心之一, 而华南Mall的“世界最大”,只是个虚有其表的空壳子, 完全不聚吸客功能, 两相比较之下, 输赢立见分晓, 足为大家借鉴参考之经典案例。