大型集团商业模式理论报告.docx

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1、兖矿集团I清华立心 大型集团商业模式创新理论报告大型集团商业模式创新理论报告2015年1月第 59 页前言近年来，商业模式越来越引起大家的关注，商业模式至关重要已成为企业管理者的共识。商业模式之所以如此受追捧，是因为它是一种持续盈利的模式，而且极难被模仿。一个成功的商业模式，能够让一个企业在一段时期内保持快速稳定的发展。由于商业模式理论不断走向成熟，关于大型集团层面的商业模式，进入企业研究视野。大型集团商业模式创新的理论是建立在已有商业模式理论的基础上，利用战略分析、产业链分析和价值链分析等工具，从大型集团的角度，对商业模式创新进行全方位的解读。大型集团商业模式创新理论解决了多产业集团商业模式

2、管理及运营的问题，为大型集团实现产业协同发展、资源的整合优化提供了理论依据。本报告通过对现有商业模式创新理论进行分析及评价，总结归纳已有商业模式成功案例，以分层分类分阶段的研究方法，构建大型集团商业模式创新的理论体系，为大型集团和分板块商业模式创新提供理论支撑。第一章描述了商业模式创新理论的发展历程，介绍不同时期的典型商业模式理论观点，并分析其取得的成果及存在的不足。第二章阐述了商业模式创新理论的基本内容，在对现有理论总结归纳的基础上，提炼出商业模式的概念及核心关系、设计流程、实施体系。第三章总结了大型集团商业模式创新理论的基本内容，结合商业模式创新理论体系和大型集团管理特点，提炼出大型集团商

3、业模式创新理论体系。目录前言1目录1第一章 现有商业模式创新理论的分析与评价1一、商业模式创新理论的发展历程1二、现有商业模式创新理论评价7第二章 商业模式创新的基本理论15一、对商业模式的认识15二、商业模式核心关系16三、商业模式的基本内容18四、商业模式设计流程24五、商业模式实施体系46第三章 大型集团商业模式创新理论48一、大型集团商业模式需要解决的问题48二、大型集团商业模式的三大类型48三、大型集团商业模式创新理论体系49四、大型集团商业模式创新理论-大系统体系的构建53表目录表1-1-1 商业模式创新理论分类2表1-1-2 经济类商业模式理论代表观点列表2表1-1-3 运营类商

4、业模式理论代表观点列表3表1-1-4 战略类商业模式理论代表观点列表4表1-1-5 整合类商业模式理论代表观点列表5图目录图1-1-1 商业模式理论演进过程6图1-2-1 魏朱六要素商业模式模型结构8图2-4-1 商业模式设计流程24图2-4-2 战略依据梳理步骤图25图2-4-3 战略设计步骤图26图2-4-4 价值链模型28图2-4-5 商业模式基本形态图37图2-4-6 总体描述结构图40图2-4-7 详细描述结构42图2-4-8 描述体系结构图43图3-3-1 LY商业模式创新理论大系统体系示意图51图3-3-2 LY商业模式创新理论中系统体系示意图52图3-3-3 LY商业模式创新理

5、论小系统体系示意图52第一章 现有商业模式创新理论的分析与评价通过描述商业模式创新理论发展的不同阶段及分析不同时期的商业模式理论观点，明确现有商业模式理论研究的侧重点及存在的不足。本章包括两部分内容，一是描述商业模式创新理论的发展历程，二是对现有商业模式理论进行评价。一、商业模式创新理论的发展历程上世纪八十年代起，商业模式理论开始被作为独立的研究领域，受到了广泛关注，商业模式研究成为了管理理论发展的新方向。“商业模式”（business model）一词，在二十世纪五十年代首次被单独提出，出现在Bellman和Clark发表在Operations Research1957，5(4)上的On t

6、he Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game的论文中。1984年，泰莫斯（Timmers）在总结前人研究及企业实践的基础上，创造性的提出商业模式“产品、服务与信息流的一个架构”的定义，标志着商业模式理论的产生。二十世纪末互联网技术兴起之后，各行业皆涌现出许多新的经营模式，出现了很多各具特色的业务流程、盈利模式和信息流通方式，企业竞争优势来源和组织结构发生了巨大的改变，引起了企业家和学者的广泛关注。商业模式理论研究也呈现出百家争鸣、百家齐放的状况，商业模式理论体系逐渐走向成熟。商业模式理论的发展大致经历了四个阶段，分别为经

7、济类理论阶段、运营类理论阶段、战略类理论阶段和整合类理论阶段，可分为经济类和管理类两个大类，其中管理类商业模式理论分为运营类、战略类和整合类。经济类商业模式理论是从经济学的角度来解读商业模式，而管理类商业模式理论，主要是从管理学的角度来完善商业模式。第一，经济类理论，反映了企业价值获取的商业活动的逻辑陈述；第二，管理类理论，管理-运营类理论阶段反映了企业通过何种内部流程和基本结构设计，实现价值创造的可能性；管理-战略类理论阶段反映了企业价值创造的方向性考察；管理-整合类理论阶段反映了企业及利益相关者价值创造的规模性提升。（见表1-1-1）表1-1-1 商业模式创新理论分类类别分类标准经济类反映

8、企业价值获取的商业活动的逻辑陈述管理类运营类企业通过何种内部流程和基本结构设计，实现价值创造的可能性战略类企业价值创造的方向性考察整合类企业及利益相关者价值创造的规模性提升（一）第一阶段：经济类商业模式理论在经济类商业模式理论中，商业模式被描述为企业的经济模式，核心内涵在于为企业获取利润、获取价值回报。表1-1-2 经济类商业模式理论代表观点列表类别学者定义经济类定义Rappa(2000)产生利润而经营商业的方法Dubosson Torbay等（2000）企业及其伙伴网络获得可持续的收入流Stewart等（2000）企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述Linder等（2000）组织或者商业系

9、统创造价值的逻辑Afuah等（2001）企业获得并使用资源，为顾客创造更多的价值以赚取利润的方法Dubosson等（2002）企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持利益流的客户关系资本Heabrough Rosebloom(2002)反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构从上述定义中，我们可以看出，经济类商业模式理论已具有价值链分析的雏形，初步反映了企业运营过成功中的价值创造、价值分配、价值提供等活动，为企业价值提升指明最终方向。但单纯从经济学层面研究商业模式，存在一定的缺陷：一方面只考虑了商业模式对于企业价值

10、提升的影响，忽视了消费者在商业模式实施过程中的作用，不能构建市场环境下持续的盈利模式；另一方面只提供了价值增值的最终方向，重视价值链后端的价值实现，未能在企业完整价值链运营的视角下对价值增值进行分析。（二）第二阶段：运营类商业模式理论在运营类商业模式理论中，商业模式被描述为企业的运营结构，重点在于说明企业在商业模式创新过程中通过何种内部流程和构造设计，使价值创造与实现成为可能。同时，商业模式不仅涉及企业追求收益的内部运作方式，也将与企业价值创造的利益相关者纳入理论体系。表1-1-3 运营类商业模式理论代表观点列表类别学者定义运营类类定义Timmers(1984)用来表示产品、服务与信息流的一种

11、架构，包含商业参与者及其角色的描述、商业参与者潜在利益的描述以及获利来源的描述Amit & Zott等（2000）企业不断创新和企业为自己以及供应商、合作伙伴、客户创造价值的决定性来源Dubosson Torbay等（2000）企业、伙伴网络获得可持续的收入流，对目标顾客群体架构、营销、传递价值关系资本的描述Applegate等（2000）复杂商业现实的一种简化，通过这种简化的模式分析商业活动的结构和各结构性元素之间的关系Hawkins等（2001）构造各种成本和收入流的方式来创造收入Afuah&tucci等（2001）为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源Well等(2002)获

12、取主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益Ahush(2003)在给定的行业中，运用资源在什么时候执行怎样的活动的集合，来创造卓越的客户价值迈克尔拉帕（2004）规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱，是一种能够为企业带来收益的模式从上述定义中，可以看出，运营类商业模式理论已具有了价值链分析相关的全部要素，全面反映了企业从供应商、自身到客户的价值创造活动，将价值增值赋予到企业产品生产、销售、服务的全过程中。运营类商业模式理论在经济类商业模式理论的基础上，将企业自身的经济活动纳入到商业模式理论体系。运营类商业模式理论较经济类理论更加完整，体现了价值链分析的方法，但缺陷在于过于

13、关注企业自身行为，且相比其他理论，缺少对企业价值增值方向的考察。（三）第三阶段：战略类商业模式理论在战略类商业模式理论中，商业模式被描述为不同企业战略方向的总体考察，包括市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。表1-1-4 战略类商业模式理论代表观点列表类别学者定义战略类定义阿福亚赫和图西(2000)商业模式是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值Petrovic(2000)商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商业系统Hamel等（2000）商业模式分为客户界面、核心战略、战略资源和价值

14、网络四个组成部分并得到广泛应用朱吉初、张大亮（2003）商业模式通常指如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润Teece（2010）企业创建伊始便明确或隐含地采用了某种反映价值创造设计或构建的商业模式傅世昌、王惠芬(2011)商业模式隐含一些假设成立的前提条件，具有生命周期性，具有层次和要素的一个结构化的系统，具有全息性和系统整体性，本质是制度结构和制度安排的连续体，其核心指组织的价值产生机制从上述定义中，我们可以看出，战略类商业模式理论将战略视为商业模式设计与实施的基础，企业通过整合及利用企业多方面的资源为战略落地、获取利润提供保障。同时在战略的支撑下，商业模式已不仅仅局

15、限于单一价值链，开始从价值网络、价值平台的层面进行设计和实施。战略类商业模式理论在吸收经济类、运营类商业模式理论核心价值链的基础上，理论内涵进一步延伸，明确了企业价值创造的方向，对企业以及利益相关者行为均进行了充分的研究。战略类商业模式理论缺陷表现在对企业商业模式体系运行过程中的价值提升路径不明以及价值共享的理念研究不够深入。（四）第四阶段：整合类商业模式理论整合类商业模式理论认为，商业模式是对企业商业系统如何良好运行的本质描述，是对企业经济模式、运营结构和战略资源的整合和提升。表1-1-5 整合类商业模式理论代表观点列表类别学者定义综合类定义托马斯(2001)商业模式是开办一项有利可图的业务

16、所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造Morris(2003)商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，在特定的市场上建立竞争优势Osterwalder（2005）商业模式是一种建立在众多构成要素及构成要素间关系之上，用来说明企业商业逻辑的概念性工具，内容涵盖企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构，以及与伙伴形成网络关系，来创造市场、传递价值和关系资本，并获得利润、维持现金流约翰逊、克里斯坦森和孔翰宁（2006）商业模式是由客户价值、资源和能力及盈利方式构成的三维立体模式原磊（2007）商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻

17、辑、运营结构和占率方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，内容涵盖企业如何通过对价值主张、价值网络和价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东、伙伴和其他利益相关者创造价值朱武祥、魏炜（2007、2009）商业模式本质上是利益相关者的交易结构，一方面解决企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁从上述定义中可以看出，整合类商业模式理论的重点是构建企业商业生态系统，注重内部管理和外部资源的整合；利益相关者方面，提倡整合企业与利益相关者的资源，从而带动企业全方位的提升，建立企业及利益相关者价值共创共享的平台。整合类商业模式理论是对经济

18、类、运营类、战略类商业模式理论的总结和提升，既体现了企业价值增值的总体方向，又表现出在现有市场环境下合作的重要性。整合类商业模式理论的缺陷主要在企业商业模式设计方面，由于理论内涵较为广泛、过于繁杂，不能清晰的说明企业商业模式创新的技术重点，缺少对企业商业模式评估方法的描述。（五）商业模式创新理论发展历程总结根据上述关于各阶段商业模式理论主要特征的描述，商业模式理论大致经历四个阶段（见下图1-1-1），但四个阶段之间并非简单的线性发展，而是不断彼此吸收、融合、完善。四个阶段的发展过程也显示了商业模式的研究正在逐步走向成熟。综合类经济类运营类战略类图1-1-1 商业模式理论演进过程同时，在各阶段商

19、业模式理论的描述中，众多学者均不约而同提到了商业模式的价值问题。基于学者对于价值的不同认识，造成了其对商业模式理论的不同诠释。因此，可见价值是商业模式的核心，不但影响着商业模式各个要素的构成，还影响着构成商业模式各个要素之间的内在关系。二、现有商业模式创新理论评价对现有商业模式创新理论，选择较有代表性的几个概念和理论模型进行描述及分析，总结归纳现有研究取得的成果和存在的不足。（一）典型商业模式创新理论1、典型商业模式定义目前商业模式研究领域尚没有出现获得大家普遍认可的概念，以下选择有代表性的几个概念进行描述及分析。（1）商业模式创新白皮书约翰逊、克里斯坦森、孔翰宁商业模式是由客户价值、资源能力

20、和盈利方式构成的三维立体模式。该商业模式定义关注企业内外部资源和利益相关者，明确指出商业模式的核心元素和价值所在，并将商业模式分为三个相互关联的部分，结构较为清晰。但缺陷是该定义没有指明商业模式同企业战略和管理的关系。（2）互联网商业模式与战略: 理论和案例阿福亚赫、图西商业模式是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。该定义强调商业模式关注价值创造及变现，关注企业运行的过程和内外部利益相关者之间的关系，但缺陷是定义缺少对战略内涵的描述。（3）商业模式企业竞争的最高形态李振勇商业模式是为了实现客户价值最大

21、化，融合企业运行的内外各要素，形成一个完整的、高效率的、具有核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。该定义明确指出商业模式的作用和作用机制，指出了商业模式最终目的为“持续盈利”，但单纯以“整体解决方案”不能涵盖商业模式的所有类型，内涵略显单一。2、典型商业模式理论在商业模式研究不断深入的过程中，国内外也形成了一些获得一定认可的商业模式理论观点，比较有代表性的两种理论为“魏朱六要素商业模式模型”和“商业模式新生代理论”。（1）魏朱六要素商业模式模型“六要素商业模式模型”理论由朱武祥、魏炜共同提出，认为商业模式本质上是利益相关者的交易结构，商业模式的作用体现

22、在既解决企业战略制定的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。1）基本内容六要素关系图如下：图1-2-1 魏朱六要素商业模式模型结构1.定位。一般指企业满足客户需求的方式，主要影响企业成长的空间、收入来源和成长价值。2.业务系统。指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。业务系统决定企业需参与的业务环节、扮演的角色与利益相关者的交易组织形式。魏朱理论认为，只有构建合作共赢的业务系统，才能实现企业的良性发展。构建业务系统需要考虑三方面的因素，其一，产业竞争态势，包括竞争优势比较和利润率趋势；其二，企业关键资源能力分布，影响企业运营的安全可控性；其三，企业自身财务实力，表现为企业的风

23、险承受和风险控制能力。3.盈利模式。指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。4.关键资源能力。指支撑交易结构背后的资源和能力，持续推动企业成长、减低风险，增加企业投资价值。关键资源能力是商业模式的重点。5.现金流结构。指企业现金流的形态，以及以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构。6.企业价值。指未来净现金流的贴现，对上市公司而言，直接表现为股票市值。2）理论评价1.认识到了战略定位的基础性作用。魏朱六要素商业模式理论认识到了企业定位与商业模式的紧密关系，并以定位为商业模式的基础，将其纳入商业模式的构成要素之中。但魏朱理论下的“定位”概念略显单一，不能为企业商业模

24、式的分析提供有力支持；另一方面，对于战略和定位的关系没能进行分析，对于如何分析和确定定位缺少操作性的方法论指导。2.六要素之间的逻辑关系不够清晰。魏朱六要素商业模式理论将商业模式的构成要素归结为定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构、盈利模式和企业价值六个方面，其中业务系统、关键资源能力、现金流结构和盈利模式为运行机制。但魏朱理论过于注重对各要素的独立介绍，对各要素之间的关系分析较少，各要素的逻辑关系不清晰；此外，缺少对核心概念“利益相关者”和六要素的相互关系和相互作用机制的分析，对于企业管理者理解和应用造成了一定障碍。3.从经济学的角度来解释商业模式略显片面。魏朱六要素商业模式理论专注于理

25、论本身的研究和应用，更多从经济学的角度来看待商业模式，对商业模式的描述、实施等内容缺少相应的理论和方法论支持，不利于企业管理者对商业模式的理解和实施。（2）商业模式新生代理论体系商业模式新生代理论体系由亚历山大奥斯特瓦德和伊夫皮尼厄提出，将商业模式定义描述为企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。1）基本内容商业模式新生代理论体系认为商业模式由九个元素构成。1.客户细分，客户构成了任何商业模式的核心，客户细分描述要接触和服务的不同人群和组织。即为了更好地满足客户，企业把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为或其他共同的属性。2.价值主张，表现在解决客户难

26、题和满足客户需求，为特定细分客户创造价值的系列产品和服务。3.渠道通路，企业通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。渠道通路的功能包括：1）提升公司产品和服务的认知；2）帮助客户评估公司价值主张；3）协助客户购买特定产品和服务；4）向客户传递价值主张；5）提供售后客户支持。4.客户关系，在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。客户关系的类型有：1）个人助理，基于人与人间的互动，如售前和售后的交流；2）自动化服务，用于实现客户的自助服务；3）社区，以在线社区等方式，让用户交流知识和经验，解决彼此的问题；4）共同创作，某些企业倾向于和客户共同创造价值，如YouTube，邀请用户创作视频供其他用

27、户观看。5.收入来源，指企业从每个客户群体中获取的现金收入，主要来源于成功提供给客户的价值主张。包括两类：1）通过客户一次性支付获得的交易收入；2）经常性收入，一般表现为客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。6.核心资源，指让商业模式有效运转所必需的因素，不同商业模式所需要的核心资源有所不同。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源，既可以是自有的，也可以是企业租借或从重要伙伴处获取的。7.关键业务，指企业商业模式运转所需执行的一些关键活动，是提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。8.重要合作，一般指商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多

28、种原因打造合作关系，通过创建联盟优化其商业模式，降低风险或获取资源。合作关系分为四种：1）非竞争者之间的战略联盟关系；2）竞争者之间的战略合作关系；3）为开发新业务而构建的合资关系；4）为确保可靠供应的购买方供应商关系。9.成本结构，指商业模式运行所引发的所有成本。商业模式运行过程中创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会产生成本。2）理论评价商业模式新生代理论体系罗列了商业模式的基本元素，但是元素之间的关系不清晰，前四项元素是企业市场营销的核心内容，后五项元素则与企业财务等高度相关。1.明确了商业模式和营销的关系。理论从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系等四个方面对企业市场营销进

29、行了分析，将影响市场营销的重要元素进行了分类和评价，为企业管理者进行市场营销提升提供了方向。2.促使企业关键业务结构化。理论对企业关键业务进行了分类，明确了不同行业的企业业务模式特点，对商业模式设计过程中的业务模式构建有积极探索。3.缺少商业模式动态更新的机制。该理论下的商业模式设计，依托于企业静态的内外部资源和环境，缺少商业模式动态更新的机制，因此当企业内外部资源状态和宏观经济环境发生改变时，不能及时、有效地进行调整。4.缺少系统的描述体系，可操作性较低。同魏朱理论类似，该理论专注于商业模式各要素的研究和设计，对于商业模式整体的描述、实施等内容缺少相应的理论支持，不利于企业管理者对商业模式的

30、理解和应用，所设计出的商业模式的可操作性不高。（二）现有商业模式创新理论取得的成果经过近些年来众多学者及企业家对商业模式的深入研究与实践，现有商业模式理论取得了一系列重要的成果，为后来者提供了商业模式研究的切入点。1、明确了战略的基础性作用。现有商业模式理论指明了战略在商业模式创新过程中的重要作用，明确了战略是商业模式创新的基础。2、明确了资源的作用，关注资源的开发与整合。在商业模式创新过程中，注重企业内外部资源的识别、开发和整合；提倡整合企业与利益相关者的资源，带动了企业利润、管理能力等全方位的提升。3、重点关注对价值的研究，以价值链分析为工具，开展商业模式设计。现有商业模式理论关注企业运营

31、过程中价值创造、价值分配、价值提供等关键活动，通过价值链分析，为商业模式创新提供依据。随着对商业模式认识程度的提升，目前对企业价值的研究已不局限于价值链，商业模式内涵更为丰富。（三）现有商业模式创新理论存在的不足从商业模式理论发展历程及典型理论观点的阐述中，不难看出，现有商业模式理论虽已取得重要成果，但还有需要进一步探索和完善的地方。现有商业模式理论研究重理论、轻实践，重静态、轻动态，在当前日新月异的市场环境变化下，仍存在着不足之处。1、缺失针对大型多产业集团的商业模式理论体系。现有商业模式理论主要以单一企业为研究对象，对于多产业、多板块的大型集团的商业模式的设计、运行和管理缺乏有效的理论支持

32、，不能为多产业大型集团的商业模式创新提供有效指导。2、忽视了商业模式动态更新的特点。现有商业模式理论在设计的过程中，往往只关注于某一特定时刻企业的状态，不能用动态发展的眼光看待商业模式和企业的发展，在企业情况和经济环境发生变化时，不能有效的调整商业模式。合理的商业模式不但能对原有商业模式进行评估和衡量，同时又必须能适应于外部经济与企业内部环节的变化，因此要建立一种动态的商业模式。3、忽视商业模式要素的内在联系，导致商业模式运行效率低下。商业模式不是单一的概念，它是由众多与企业经营相关联的构成要素有机组成。现有商业模式理论将商业模式简单看成一些要素的简单堆砌和拼凑组合，未能明确各要素的内在联系，

33、其设计出的商业模式缺乏内在动力，运营过程中往往出现效率低下、环节脱节的情况。4、现有商业模式研究视角略显狭窄。现有商业模式理论一般从企业家与管理者的角度考虑问题。然而，在当前市场环境下，也要从消费者和其他利益相关者的角度考虑构建商业模式的具体方法，需要更加关注市场中消费者的需求和上下游关系。只有这样，企业才能在市场竞争中具备持续发展的能力。第二章 商业模式创新的基本理论通过对现有商业模式创新理论的分析与评价，总结归纳出适用于一般企业商业模式创新的基本理论。本章研究内容包括商业模式的概念、所需处理的核心关系、基本内容、设计流程、描述体系和实施体系。一、对商业模式的内涵通俗地讲，我们认为商业模式就

34、是明确三件事：“事怎么做”、“资源怎么开发”以及“钱怎么赚”，即研究企业做事的流程、资源开发的方法、盈利的方式。从这个通俗的理解可以看出，商业模式主要包含三个方面的内容：一是业务如何开展，在具体的业务活动中，如何通过开展业务创造价值；二是资源如何开发，对在业务活动形成的资源如何开发的问题；三是如何实现盈利，如何通过业务开展和资源开发实现盈利。（一）商业模式的内涵商业模式作为管理过程中的一个重要的环节，是目前管理学的研究热点，也是企业实践的热点。结合已有商业模式的研究成果，我们对商业模式的内涵进行解读：我们认为商业模式可分为以下几个类型第一，单一产品的商业模式；第二，一个企业的商业模式；第三，大

35、型集团的商业模式；我们认为一个单一产品和项目的商业模式是：以战略为基础，以价值链为主线，通过构建业务模式、资源模式、盈利模式，达到为客户创造价值、充分利用资源、为企业创造价值的目标，而形成的综合、完整的体系。（三）商业模式概念的特色相对于已有商业模式的定义，总结出的商业模式概念的特色主要表现在几个方面：1、广泛性。此概念的内容更广泛，包含了商业模式的基础、商业模式的主体、商业模式的特征，使商业模式的形象更丰富、更立体。2、实践性。此概念显示了商业模式设计的基本思路，体现了价值链的重要性，使概念更具有实践性、可操作性。3、有效性。此概念进一步明确了商业模式与战略的关系，确定了商业模式是通过资源分

36、析，促使战略落地的有效方式。4、目的性。此概念突出了客户价值是商业模式创新的目标，资源是商业模式创新的基础，使商业模式创新的目的十分清晰。二、商业模式核心关系商业模式设计与创新过程中要处理好商业模式与战略、营销、管理、资本的关系。（一）商业模式与战略的关系通过明确商业模式与战略的关系，将商业模式创新与制定战略有机的结合，有利于企业商业模式的“接地气”和促进战略的落地。战略通过明确行业定位、产品定位等确定了企业的发展方向，是在当前资源和产品现状下对市场机会的反应；但由于战略没有清晰的指出资源运行的方式，战略自身与企业业务活动关联性不足，从而导致企业战略往往难以落地。对企业而言，战略解决了企业外部

37、的问题，就是通过对国家及行业各个方面信息的分析，得出是否有机会、要不要做的一系列结论。如果企业决定做的时候，就需要进行商业模式设计，商业模式解决了企业怎么去做的问题，研究如何改善“硬件”建设和创新“软件”运行方式，改善“硬件”建设是指管理模式的完善，“软件”则是指围绕硬件运行的方式。商业模式是在战略的基础上，以产品为核心，通过对企业业务活动、资源状态的分析，为企业战略的落地提供了动力，是实现战略目标的一种有效路径。（二）商业模式与营销的关系营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品，一项服务、或一种思想的开发制作、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换及交易的过程达到满足组织或个人的需

38、求目标。在传统型企业，营销就是一种商业模式，企业重点工作是基于传统的业务活动形成的营销渠道拓展和客户资源开发。随着企业的发展，商业模式的内容更加丰富，营销仅仅是商业模式的一个环节。商业模式在产品的基础上，研究产品以外的内容，极大丰富了产品的内涵。此时营销更多表现在技巧，商业模式比营销更全面。通过资金等其他资源的引入，商业模式完全改变了传统企业产品销售的单一盈利方式，构建了规模化、多元化的盈利方式，同时，也丰富了营销的形态。（三）商业模式与管理的关系管理主要解决企业内部问题，围绕产品展开，主要关注效率并解决跟产品相关的问题；商业模式主要是解决企业外部的问题，主要是围绕着资源开展工作的，商业模式应

39、用管理的方法，但所管理领域有所不同。管理贯穿于企业经营的全过程，商业模式创新成效如何与是否有配套的管理机制高度相关，因此商业模式与管理之间存在一种内在呼应的关系。通过商业模式与管理的有效配合，能够优化企业内部运营环节，有利于实现企业及员工的良性发展。（四）商业模式与资本的关系资本指能够创造、带来新增价值的价值附着物叫做资本。在经济学意义上，资本指的是用于生产的基本生产要素，即为资金及厂房、设备、材料等物质资源。资本对企业的发展有着重要作用，在传统企业管理中，资本对企业发展的作用，没有得到充分发挥。资本多以资金的形式出现，企业收益主要依赖产品销售，功能较为单一。商业模式拓展了资本的来源，随着商业

40、模式的推行，商业模式具有非常强的吸引资本的能力，在企业发展期间，通过吸引资本，能快速提升企业的规模及效益。商业模式充分激活了股权的价值和现金流的管理，拓展了资金来源的渠道，极大丰富了企业资本的形态，为企业的资金提供了多种来源。同时，资本也加快了商业模式的运行速度，提高了企业内外部资源的整合力度。三、商业模式的基本内容商业模式包括四个元素，分别为战略依据、业务模式、资源模式和盈利模式。一个完整的商业模式是由商业模式的四大元素和他们的结构关系构成的。一个商业模式的描述，主要对最核心元素及最关键的关系的描述。（一）战略依据1、战略依据的基本内涵战略依据是根据当前战略总体内容确定的基本结论，也称战略定

41、位。商业模式设计与创新需要建立在清晰的战略的基础上。一个清晰的战略是促进商业模式创新成功的关键因素。战略依据应该包括行业定位、产品定位和企业定位三个部分。（1）行业定位：行业定位是企业基于产业链分析作出的产业链环节的选择，产业环节确定了能够明确行业选择； （2）产品定位：通过明确企业的行业定位，明确企业的产品选择；（3）企业定位：通过明确愿景和使命，明确企业未来的定位，包括未来企业的角色和未来企业为谁服务；通过与竞争对手的比较分析，明确企业自身的行业定位；好的企业定位是能够明确企业与客户、市场和社会的角色关系。战略依据能够明确企业从事的产业链环节和价值链的基本内容。战略创新实际上价值链的改变。

42、2、战略依据的类型战略依据，分为两类:一类是基于原有战略形成的战略依据，这个时候战略没有发生变化，因此，会形成稳定的价值链，并沿着这个价值链进行商业模式创新。另一类是基于调整的战略形成的战略依据，这种类型要先明确价值链，然后构建或改造价值链，再进行商业模式创新。（二）业务模式1、业务模式的基本内涵业务模式是由业务链构造、形成的稳定业务系统。业务链由企业一系列业务活动构成，具体来说，一个企业完整的业务链是指从产品或服务生产、加工，到产品或服务被客户接受的全过程。业务模式还包括，在企业运营的过程中与不同利益相关者建立起持续稳定的商业关系。商业模式设计创新在理论上需要进行价值链分析，在实践层面进行的

43、是业务链和业务活动分析，业务链在理论上就是价值链。业务模式是商业模式的基础内容，在商业模式运行过程中起到基础性作用，是商业模式的外在表现，同时也是企业价值创造的载体。2、业务模式创新类型企业的业务模式大体经历了“产销-产销服务-产销服务品牌-解决方案”等四个阶段，表现为四种类型。一是产销型，也称为产销一体化，这是最基本的业务模式形态。二是产销服务型，也称为产销服务一体化；三是产销服务品牌型，也称为产销服务品牌一体化；以上三种都是以产品为中心的业务模式。四是解决方案型，这类的特点是早期围绕着顾客需求开展而形成的业务模式，给顾客提供多种产品构成的产品体系；后期往往表现为，围绕着价值链形成综合解决方

44、案。不同阶段间的递进发展，也反映了企业所掌握资源数量的多寡。在企业发展的过程中，通过营销、服务等业务活动的增加，业务模式不断完善、优化。解决方案是业务模式的一种形式，以山能为例，通过煤炭、物流的结合，通过物流金融等业务活动，所提供的服务就是解决方案的一种。结合上述分析，业务模式创新有以下几种形式：1）业务模式的改变，在已有的业务模式基础上，基于业务模式的特征和新的资源，进行业务模式的改变；2）是业务模式的延伸，即某一个或多个环节的业务活动的深入开发；3）是业务模式的重构，即打破原有的业务模式，在多个点上新资源的整合与开发，是整个价值链的变化，较业务模式的新建程度更深，改变更彻底。（三）资源模式

45、1、资源模式的基本内涵在某个业务模式的环节或几个环节上出现了新的资源，且这种资源无论量还是质已到达一定程度，理论上可以出现新的价值链，实践上具备构建新业务模式的条件，这种新构建的业务模式，称之为资源模式。2、资源模式的类型资源模式是商业模式创新的核心内容。在初创企业，资源依附在原有的业务模式上，对原有的模式起到服务和支持作用。这时候没有独立的资源模式。随着企业进入发展期，资源数量和种类发生了根本性变化，对资源识别与开发技术的提高导致新资源的出现，新资源在数量和质量上表现出规模化特征，资源模式表现出平台的特征。资源模式的出现，颠覆了原有的价值链形态，无论是产品形态和盈利方式都出现了根本性改变，形

46、成了高级的业务模式。这类业务模式是不同于原有的业务模式，无论在行业属性和产品属性上，都是对原有行业和产品的超越。表现在实践中，企业运营突破原有行业的界限，往往称为跨界。资源模式分为以下几类：第一类，单一资源模式：依托价值链的某个环节产生的资源，在开发这一类资源的过程中而形成的新的业务模式。第二类，平台类资源模式：当价值链的某个环节形成了规模化的资源，对这些资源的开发方式形成的平台，就是平台类资源模式。（四）盈利模式1、盈利模式的基本内涵盈利模式是商业模式创新的组成部分，也是商业模式价值的最终体现。盈利模式主要反映企业的价值实现程度。盈利活动是企业价值链上价值点的变现活动或者货币化活动，是盈利模

47、式的基础组成。在盈利活动的基础上，出现了盈利系统，一个稳定的盈利系统，称为盈利模式。由于盈利模式一定是体现为一种资金特征，因此盈利模式也称为资金模式。盈利模式通过资本的引入，加快资源的成长速度。因此在不同环节中增加资本，能够加快资源的整合速度，提高效率。这也是在商业模式创新过程中，在关键环节引入资源的重要理由。2、盈利模式的分类按照商业模式分类的原则，根据企业收益的不同实现方式，盈利模式分为四种类型：（1）传统收入类模式，即通过产品销售、业务活动或消耗性资源变现获取直接收入，以产品盈利为核心，属于传统型盈利，分为项目型收益和产品型收益。（2）新型收入模式：通过开发价值链的某个环节，形成新到的业务模式而产生的收入，这一类收入不同于传统的依赖产品的收入模式，如麦当劳地产的收入模式。另一类是通过改变原有的收款方式，而产生收入，如施乐，通过打印机租赁获取收入。这种模式本身没会有增加收入，但是由于改变