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1、邯运杯物流大赛设计方案简介“物流之星”团队目 录第一章 作品简介1第二章 仓库规划与设计4一.前言4二.仓库布局的优化5第三章 人力资源管理14一.人力资源现状14二.建议解决思路15第四章 成本控制策略22一.采购成本22第五章 物流园区规划33一.市场分析33二.战略定位35三.功能设计36四.布局设计38五.商业计划 39第六章 总结41第一章 作品简介 通过对大赛案例的仔细分析与研究，我们对邯运集团的现状和未来发展前景有了充分的了解，为了完成这项极具挑战性的工作，我们进行了仔细的分工，我们从案例实际出发，将问题分成六大块，分别入手提出解决方案，它们包括：仓库的规划与设计、业务整合与拓展

2、、成本控制策略、人力资源管理、物流园区规划以及信息系统设计。，在提出解决方案程中，我们不仅充分调动每个成员的积极性，发挥了各自的聪明才智，而且加强了团队合作，终于经过大家的齐心协力，共同努力，总算基本完成了这项艰巨的任务！下面我将从这六个角度综述我们的作品：1.仓库的规划与设计 我们从从仓库的布局及设施的设计和仓库内信息系统的优化等几个方面来综合考虑仓库模块的优化，我们详细计算了货架规格及摆放位置以及各个区域所需要的面积，对仓库区域进行了重新布局规划，利用射频识别技术（RFID）优化了分拣设施，提出了开发面向电子商务模型的扩展的物流信息系统的思路!2.成本控制策略案例中提到的成本控制问题主要在

3、采购成本控制中，在我们的方案中，这块着重体现了自己的思想，提出了尝试性的见解,尤其在运输成本控制中！3.人力资源管理鉴于案例中涉及的人力资源问题，我们建议从以下三个方面进行尝试：设置符合企业战略的组织结构及岗位、设置科学适用的绩效考核考评体系、制定引、育、用、留的薪酬体系，解决公司的人员组织管理问题、以及人才的引进、培养、试用、去留问题！4.物流园区的规划首先借鉴其他公司物流园区的发展过程对设施建设阶段进行了详细分析，包括基础设施建设阶段、剩余设施补全阶段和高级设施的建设阶段，然后对布局与建设、涉及到的相关业务的进入进行了初步的设想！下面是我们的详细方案计划，由于水平有限加上时间仓促，方案中尚

4、存很多不足之处，还请批评指正！第二章 仓库规划与设计一.前言飞马快运公司发展迅速，业务量增加较快，但库存过少，不能适应现阶段的业务发展需要。因此，要想公司继续发展，必须扩建仓库。但是该子公司之所以能够快速发展，主要得益于成本控制得好，而在营销方面公司并没有什么优势，扩建仓库必然会会导致成本增加，不利于公司的长远发展。该公司就必须在优化仓储结构方面下功夫。飞马快运公司与凯蒂服饰在公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂服饰公司向部分零售商的配送业务，随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂服饰公司于去年下半年将公司每天向所有127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，这样不仅每天出、入库的业务量大大提

5、高，库存量也随之加大，对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。但是公司的仓储业务跟不上，分拣效率底下，仓库的容量也达不到凯蒂服饰的要求。这些都是仓库设计不合理以及设施落后造成的。对于物流公司而言，库存成本在物流成本中占有很大比重，要想降低物流成本就必须减少库存成本。库存成本与仓库设计的合理与否有很大关系，因此对于一个物流公司来说规划好仓库里各模块的布局将会带来很大的经济效益。对于仓库模块的优化可以从仓库的选址，仓库的布局及设施的设计和仓库内信息系统的优化等几个方面来考虑。由于想要通过扩充仓库面积来达到存储量的成倍增加已经不太现实了，我们就只能从仓库内部的布局搬运分拣设施和信息系统

6、这两个方面来优化。二.仓库布局的优化在仓库的地址和面积选定之后，就需要对仓库内各模块进行合理的设计，使仓库的利用率达到最大。（一）仓库布局与规划总体思路1. 仓库布局原则：整体布局的科学性、区域功能的相关性、货物移动的便利性。2. 仓库设施选择原则：适合库内布局、提高分拣效率、以便以后扩展。3计算机系统：信息处理与转换系统，技术应用系统 。（2） 仓库在功能化布局后应实现的基本目标 在物流仓库立体空间内实现存储最大化 实现库区内货物搬运操作最小化 实现库区特定区域功能服务多样化 (三) 河北快运仓库布局现状与优化建议以案例五为例说明：现状：分拣速度慢，分拣效率低下，存储能力不足原因：物品摆放不

7、合理，货位摆放不严格，作业流量均匀，仓库设备不先进，作业流程混乱。解决方案如下：1. 仓库存储方式的优化左下角是物流中心的进出大门，所有车辆的进出都要由此经过。右下方是一个堆场，作为进出车辆的暂时停放区域。正中的A栋建筑物与B栋建筑物是两座功能相互独立的仓库。仓库内部红色的部分为货物储存区，黄色的部分为货物分拣区，分拣区之间有自动输送线相连。整个物流中心运作的流程基本是这样：企业的采购中心向供应商下达订单之后，供应商在按订单送货之前发出ASN（预收货通知单）到物流中心。物流中心收到ASN之后，判断储位的储存能力和仓库其他的资源能力是否可以收货，如果可以收货向供应商发出送货指令；如果现有资源不允

8、许收货，则向供应商发出指令告知如何送货。供应商根据送货指令到达仓库之后，要先去堆场，调度车辆，之后要得到定单。定单那一块有两个仓库，两个仓库根据他调度到某一个月台做出货的动作，或者是收货的动作。所有物流中心的操作可以用这14个流程来涵盖，但是在物流中心运作流程中，需要把握以下9大关键点，并制定出相应的策略：预收货处理（资源分配策略）。在供应商送货之前，供应商发出ASN，物流中心根据仓库内的可用储位的量和人力、设备的能力，来确认是否可以对该ASN进行收货。如果可以，返回信息让供应商依据该ASN送货；如果不能收货，则返回信息让供应商暂缓送货。堆场管理（资源分配策略）。车辆到达堆场，车辆依据何种顺序

9、进出。入库管理。货物进入仓库，系统要判断该批货物是否要上架，如不上架应该放在何处。上架管理（上架策略）。一旦货物要上架，则要考虑如何上架，哪个储位对货物来说是最好的储位，既不会上架困难，也不会取货不便。订单处理（波次分配策略）。客户的订单到达仓库之后，需要对订单进行处理。订单如何处理？是按时间，还是按运输路线，或者按拣货区域进行订单处理？这就是所谓的波次分配。补货管理（补货策略）。订单经过波次处理，下达到拣货人员手中。这时首先要进行补货作业。补货通常的做法是货物先从储存区下架，然后运送到分拣区上架，这时所涉及到的是货物的下架策略与货物的上架策略，补货管理可以看成是两者之间的结合。拣货管理（任务

10、分配策略）。订单经过波次处理，下达到拣货人员手中以后，拣货人员开始拣货。虽然大多数情况下，拣货人员是根据拣货任务，分区拣货以减少走动的距离，但是往往会出现任务分配不均的情况。如何解决这一现象，就需要有一个好的任务分配策略。复核包装（拼箱策略）。货物被分拣出来之后，有可能会产生半箱的现象，这时候就需要有拼箱作业。如何拼箱以达到最快的拼箱效率与最小的箱用量，这是值得考虑的。集货管理（集货策略）。货物被复核包装之后，需要进行到暂存出货区的集货，因为货物不是同时被分拣出来的，需要进行集货策略的控制。从以上策略中可以看出，仓库在计划方面是非常重要的，计划对仓库的管理是非常重要的。传统的仓储作业管理，常常

11、把货品放在货品到达时最近的可用空间，或不考虑商品动态变化的需求和变化了的客户需求，袭用多年习惯和经验来放置物品。传统型货品布局造成流程速度慢、效率低以及空间利用不足。二层的规划货位摆放规则：1.最大空间利用（即货架区与堆码区货物的堆放安排）2.同种类尽量放在同一区域，一体化货物放在托盘和货架上3.货架区，同一种类同一品种在重的物品放在下边，把轻的物品放在货架的上方。各分区的货物种类的确定：由案例五表5-2可知戴娜数服装库存最少，而一层存箱区面积比居中，则一层存放多利亚数服装，二层存放爱妮莎和戴娜具体所占的面积与库存的数量成正比2.分拣设施的优化人的效率低下而且错误率较高，为了提高工作的效率，可

12、以在仓库里使用射频识别与自动控制技术，建立货物上架与分拣的自动化，这样工作效率会大大提高并且错误率也会大大降低。射频识别技术（RFID）RFID (Radio Frequency Identification device)是一种通过无线电波传送有关产品与流程数据的技术。RFID的核心部分即所谓的感应器，外形小巧且呈芯片状，并附带一根天线，经常被集成到薄度如纸的标签上。该芯片可以存储数据。具体到商场的商品上，它的作用类似目前通用的条形码，但要丰富得多。它可以实现商品的自动识别。RFID：(无线射频识别的英文缩写)无线电信号能对物体进行准确的自动识别，而无须光学的接触。射频识别技术（RFID）原

13、理系统的基本工作流程是：阅读器通过发射天线发送一定频率的射频信号，当射频卡进入发射天线工作区域时产生感应电流，射频卡获得能量被激活；射频卡将自身编码等信息通过卡内置发送天线发送出去；系统接收天线接收到从射频卡发送来的载波信号，经天线调节器传送到阅读器，阅读器对接收的信号进行解调和解码然后送到后台主系统进行相关处理；主系统根据逻辑运算判断该卡的合法性，针对不同的设定做出相应的处理和控制，发出指令信号控制执行机构动作。具体实施方法RFID 货架：能识别货架上的货品是否缺货或被摆错位置，只需按键便能改变显示价格的电子标签，空货架将成为历史。对每个货架的每个位置进行编号，每个包装箱也要进行编号，包装箱

14、的编号与货架位置的编号一一对应。对运送货物的托盘也要进行编号，并且在仓库的出口处设置一个控制中心与计算机中心，计算机里存储着该仓库的电子地图，货物编号与货架编号一一对应的关系，当有货物要入库时，就查询计算机的数据库，了解货物所对应货架的编号，托盘根据存储的电子地图将货物运送到制定的货架3.仓库信息系统的优化一、系统设计目标1. 专为拥有多仓的第三方物流企业和大中企业的销售物流而设计。2. 实现供应链管理模式下的物流综合管理平台，为供应链上的合作企业节点如：供应商、制造商（货主）、分销商、零售商、第三方物流商等提供统一、同步、集成、共享、协调、一体化的信息平台，从而达到提高用户服务水平和减低总的

15、交易成本。3. 实现供应链管理环境下的联合库存、多级库存的库存管理、控制、优化，采用多种库存控制策略，实现整个供应链上的库存优化，加上对多仓间运输配送方案的管理，从而达到在确定服务水平下的最低库存水平。4. 以订单为驱动，管理中心库、区域库及销售终端库的库内管理、库间调货、配送、运输方案及追踪等物流全过程。致力于仓库物流处理和运输配送的业务流程，提供有效的存货移动、状态及跟踪功能，实现仓库管理的最大效益。以满足客户需求为最大目标，为物流仓库的储存、发货、配送、流通加工功能提供全面、实时、准确、可靠的信息技术支持。4. 基于Internet/Intranet网络环境下、采用B/S和多层系统架构。

16、1.采用B/S和J2EE多层系统架构，数据集中，客户端操作界面简单，系统易维护升级。2.系统致力于销售物流过程中的供应链管理，为供应链上的合作企业节点提供集成的数据平台。3.先进的分布式库存管理控制策略，多仓、分级的分布库存控制，灵活多策略的补货逻辑，保障供应链上整体库存最优。4.管理各仓库间及供应商间干线运输链接方案及各仓库和所覆盖的零售商间的配送方案及相应的服务标准。5.完备严密灵活的库内作业管理，支持多种上架、拣货策略，多种计费模式。6.提供多种库内数据识别采集手段，如：RF条码、批处理条码、RFID等先进技术。网络仓库管理信息系统系统结构图库存管理是否得当关系到一个企业的经济效益。因此

17、，在企业的规划过程中，应该特别注意这一点，提高工作效率，降低过程成本，凸现企业优势。第三章 人力资源管理一.人力资源现状随着邯运集团向现代化企业的转变的步伐加快，原有的管理制度发生了巨大的变革，最让人不可思议的是，昔日的“王牌”竟然被人力资源部门亮起了“黄牌”。分析原因并非为昔日王牌的奋斗和努力不够，而是缺少一个自己的“智囊团”，万事亲力亲为，没有形成现代化的团队合作体系。另外就是子公司飞马快运客运站的搬运工人天天抱怨工资低、工作量大，每天工作八小时以上，还要经常加班。以上出现的一系列的问题可以基本划分为：缺乏现代化的人力资源体系，以实现集团制定的战略目标缺乏依据和支撑；人才的培养与保留策略，

18、以及薪酬体系的相对不够完善。二.建议解决思路我组认为，集团应该从以下三个方面进行一些尝试，以缓解或解决“邯运集团”现存在的有关人力资源管理的问题：设置符合企业战略的组织结构及岗位；设置科学适用的绩效考核考评体系；制定引、育、用、留的薪酬体系。第点主要是解决公司的人员组织管理问题，形成现代化的人力资源体系，以实现集团制定的战略目标缺乏依据和支撑；第、点主要是人才的培养保，留以及薪酬体系的完善。现在针对公司现象解决问题：第点，设置符合企业战略的组织结构及岗位。就天恒公司而言，“邯运功臣”王平虽然勤奋，但他万事亲力亲为。结果导致公司的重担完全的压在了他一个人身上，形成了一个近似于将管理层扁平化的组织

19、结构模式。这样的如沙漏状的组织模式会导致公司基层与高层的信息交流受阻等一系列的弊端。就如天恒公司的解决手法一样，采取适当的增加管理层的岗位以扩大管理层，形成形状近似于金字塔似的管理模式。当然若公司的某些层次过于臃肿也须进行适当的扁平。第点，设置科学适用的绩效考核考评体系；随着职位等级的不同，绩效考核的方式和主体也应随之变化。对邯运集团的高层管理人员，可以采取董事会对高层管理人员的绩效考核方式。高层管理人员作为企业的经营决策者，将董事会作为考核高层管理人员的主体，上级对高管人员的考核也是较普遍采用的方式。对邯运集团的中层管理人员，可以将上级作为中层管理人员的考核主体，也可以适当的推行360度考核

20、方式，即同事、客户、下属、董事会等为考核的主体。对邯运集团的基层管理人员，基层管理人员的绩效考核主体与高管人员情况类似，上级是考核主体。现在我们对基层人员的考核，作具体说明: 对于基层单位的考核主要考虑如下三个因素：企业利润、职工收入和集团利润贡献率。这三个因素对于各个基层企业都具有一票否决功能。1、 对各基层单位负责人采取以个人绩效合约为基础的绩效考核它强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。运用个人绩效合约对员工绩效进行考核，可以根据组织绩效目标自上而下的层层分解，确定不同员工的主要绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标。2、 对基层员工采取以员工比较为基础的绩效

21、考核该方法包括简单排序法、配对比较法、强制分布法等，其中简单排序法存在的问题是当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序；配对比较法的缺点是下属人数过多时（大于5），工作量很大，而且只能反映名次，不能反映差距；强制分布法的缺点是如果员工都很优秀，则弊端很大。鉴于这些弊端，我认为集团应该改进措施，应该关注员工行为以及个性特征来做考核，应采用因素考核法。因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。比如我们可以为被考核人设定一下4个绩效考

22、核指标，运用因素考核法划分权重并制定标准如下，并以此为基础对员工绩效进行考核：（1）出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率为100%为满分（30）；病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天天以上者不得分。（2）能力，占总分20%，分为上、中、下三个等级。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个水平的评为中或下。在考核简短内如有1个月未完成下达任务的扣10分。（3）成绩，占总分30%，分为上、中、下三个等级。协调性好、积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作生产中出现的一次差错，造

23、成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0、5分。（4）组织纪律，占20%，分为上、中、下三个等级。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考核因素的撒谎那个、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%第点，制定引、育、用、留的薪酬体系；一个好的薪酬体系，是集团吸纳和保留人才的基础，是集团的人力资源系统的是否丰富的前提，是集团是否能在现代这样激烈的竞争中取得先机的先决条件。先前讲到了业绩管理，绩效

24、管理的终极目标可以归纳为：应用薪酬和晋升。所以要拥有一个好的薪酬体系，优秀的绩效管理是不可或缺的。所谓引、育、用、留的薪酬体系，就是采取引进、培养、试用、去留的体系。简单说起来，就是利用集团制定提出的一系列薪酬优越条件进行引进人才，然后对其进行一系列的公司所需要的技能培养，再次进行公司岗位的试用，最后决定去留。当然，以上一系列的程序都建立在一个共同的基础之上：一个好的薪酬体系。同时我们也可以采取一些激励方式以维持自己的人力资源系统和员工的工作积极性。对激励我们做了一定分析：管理者一科学的方法激励人多的内在潜力，发现人的能力，充分发挥人的积极性与创造性，从而使组织成员为有效地实现组织目标而努力工

25、作。（一）、了解需要人们做不同的事都是因为他们的需求和愿望，因此管理者就要利用人们的需要和愿望来激励其行为。1、一般人常有的基本需求和愿望有：（1） 足够的财富：钱和钱所能买到的东西;（2） 所做的努力被赏识；（3） 社会和集体的承认，同辈人的接纳；（4） 自我满足感、被重视感；（5） 获胜、拔尖、成为优秀者的愿望；（6） 归属感；（7） 发表创意的机会；（8） 取得有价值的成就；（9） 新鲜、新奇的经历；（10） 个人力量感；（11） 健康的体魄、对疾病的免疫力、身体上的舒适感；（12） 精神上和行动上的自由权；（13） 自尊自重的意识；（14） 各种形式的情爱；（15） 精神上的安全感。3

26、、 掌握人们真实的需要（从言谈中叩开人们的心扉）（1） 真诚地对他们的问题表示兴趣；（2） 耐心地倾听他们所说和想说的话；（3） 提问、启发、激励他们说出心里话；（4） 谈论别人的兴趣、从中发现他的兴趣；（5） 诚恳地帮助他树立自信心。（二）、原则1、创造条件，增加职工收入；2、满足一个人发表创新的愿望；3、满足创造价值的愿望；4、赋予归宿感；5、满足要求自由的愿望；6、赏识人们的努力；7、满足人们对获取新信息的愿望；8、尊重人格；9、参与控制。（三）、方式1、薪水与奖励。用加薪、奖金、奖品、礼品等以示奖励。2、增加责任。鼓励职工参与管理，减少外加的督导和控制，实行职工建议制等。3、对个人和群

27、体实行适当灵活的优惠。如实行弹性工作时间、延长休息或午餐的时间、获准提早下班、带薪或无薪的假期、特殊待遇、送海外培训等。4、职务与地位的升迁。如获得委任新的职务给予委派授权、工作轮换培养、职务多元化胜任新的职衔、提供更佳的工作场地等。5、衷心的嘉许和表扬。具体赞扬所取得的成绩，做出坦率、真诚的评价，鼓励继往开来。6、社交活动。提供免费工作午餐、增加更人和群体的交往接触等。一个组织或企业要维持生存和发展，必须要拥有一定数量、质量和结构的优秀人才。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长

28、期效益相适应的人事政策，是集团在竞争中赖以生存的坚实后盾。拥有一个强大的人力资源系统，就是好比一幢大厦拥有了坚实的地基一样，为集团的今后发展壮大提供了强大的保障。第四章 成本控制中的采购分析一、 关于采购方面的分析：主要以天信运业为例分析（一） 天信总体业务分析： 天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%，原料经销的品类绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭。像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。邯运集团市每年钢铁、煤炭采购量有5000万吨左右，目前原料经销中的采购业务主要是按供应商和客户需求进行，基本由天信公司等

29、分公司及三级公司各自独立完成，集团公司物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理。这其中存在的问题：1.公司内部没有完善的信息系统，造成了采购工作的效率低下；2.采购工作缺乏绩效评价的指标导致采购人员的工作积极积极性不高；3. 物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理，并没有强制进行集中采购，以至于采购成本过高。（二） 针对存在的问题提出解决的方法：1.工作的效率低下：这里主要是由于采购部门没有直接了解到销售部门销售信息而导致的问题。因此可以建议销售部门在提出请购之前就向采购部门提供一份材料完整的销售情况表格，市场分析以及对于不久后市场需求的预期，也就是随时跟采购部门之间沟通，并不一定要在有订单

30、的时候才沟通。同时采购部门可以提供给销售部门材料市场价格的现状以及可能的变化趋势，以便销售部门可以在原有上的基础上做出一些对于材料需求的调整，这样一来，采购部门对于自己所要做的材料的采购情况变得清晰，销售部门也可以适当的做出些正确的预测使采购工作的效率提升。（此部分属信息系统管理为主，因此在此仅做了简单的介绍）2.采购人员积极性不高采购工作没有绩效评价的指标，做的好与不好都没有一个可以区分的标准导致工作人员对于从事的工作失去激情，没有急于表现实现自我价值的欲望，那么就可以根据采购中所涉及的各项活动结果等设立不同的指标对工作人员的工作进行评估一达到提高工作人员积极性的目的。采购人员在其工作职责上

31、，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应安以下五点为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。1）、品质绩效：采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是交货后，在生产过程中发现品质不合的项目数量或百分比。（1）.进料验收指标= 合格（或拒收）数量/ 检验数量（2）.在制品验收指标= 可用（或拒用）数量/ 使用数量若进料品质管制采用抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率，将比进料品质管制采用全数检验的方式为高。合格比率愈低，拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差，因为未

32、能为公司找到理想的供应商。2）、数量绩效：当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。（1）.费用指标：现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。（2）.呆料、废料处理损失指标处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。存货积压利息的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。3）、时间绩效：这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能

33、导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。（1）.紧急采购费用指标紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。（2）.停工断料损失指标停工期间作业人员薪资损失。事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。例如经常停工断料，造成顾客订单流失，作业员离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使得购入的价格偏高品质欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都未加以估算在此项绩效指标内。4）、价格绩效：价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情

34、形。采购价差的指标，通常有下列几种：（1）.实际价格与标准成本的差额。（2）.实际价格与过去移动平均价格的差额。（3）.比较使用时的价格和采购时之价格的差额。（4）.将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。5）、采购效率（活动）指标：下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率。（1）.采购金额（2）.采购金额占销货收入的百分比（3）.订购单的件数（4）.采购人员的人数（5）.采购部门的费用（6）.新厂商开发个数（7）.采购完成率（8）.错误采购次数（9）.订单处理的时间附：6 、7 、8 项之“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采

35、购次数”的解释说明如下：新厂商开发个数为使供应来源充裕，对单一来源的物料，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数，此一绩效指标，亦可以单一来源物料，占所有A同一类物料的比率来衡量。采购完成率此为衡量采购人员努力办案的绩效。完成率指标= 本月累计完成件数/ 本月累计请购件数完成件数有两种计算标准，第一种标准是，由采购人员签发订购单即算，另一种标准则必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高完成率，使议价流于形式，则将得不偿失；因此，若无停工断料之虞，完成率稍低亦无妨。错误采购次数系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主

36、管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求将至为零。3.采购成本过高：导致这个问题的原因是：集团各物流单位之间都是独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系，以至于无法实现集中采购，从而导致在对供应商的谈判力量上显得过于弱，不易获得价格折让以及良好的服务，另外由于分散采购，采购功能不集中，浪费了人力物力使得采购成本增加。那么集团可以就此以以下方式建立集中采购管理体系：1）、组织机构设置：集团设立“集中采购工作领导小组”（简称“采购领导小组”）， 负责集团集中采购工作的组织实施和监督管理。由集团选定高级管理人员为组长，由原各分公司采购部门负责人任

37、领导小组成员。领导小组实行成员单位分工负责制，天昊、天诚等公司部门负责人负责集中采购的组织实施，天信、天恒等公司部门负责人负责集中采购工作的监督管理。“采购领导小组”下设“集中采购工作办公室”(简称“采购办”)。由天昊、天诚等公司有关采购人员组成，“采购办”挂靠天诚公司，负责集中采购的日常工作。每个采购项目分别设立“采购项目责任人”。采购项目责任人由项目使用单位的负责人和相关技术人员，以及天昊、天信等公司相关人员组成。“采购领导小组”下设“采购监督管理责任人”，“采购监督管理责任人”由天信、天恒等公司采购部门负责人担任。2）、各组织机构的职责：（1）.采购领导小组的主要职责：a、拟定集团集中采

38、购和监督管理的规章制度。b、拟定集团集中采购目录、限额标准及公开招标数额标准。c、负责采购预算编制、批复及资金的审核。负责采购方式的审批。d、指定采购项目责任人。e、负责大项目采购活动的监督管理。f、对集中采购中的违法违规问题提出处理建议。（2）.“采购办”的主要职责：a、负责根据“采购领导小组”批准的采购预算，编制采购计划。b、负责组织采购活动。负责组织实施本年度集中采购目录以内或限额标准以上的集中采购。c、负责发布采购信息。发布集中采购公开招标公告、中标公告、采购结果等有关信息。d、负责编制采购文件。制定招标书、评标原则和评分标准、合同文本等。e、负责组织对供应商的评审和履约的验收。f、负

39、责采购的档案资料管理。g、负责实施市政府采购的相关工作负责组织对供应商的评审和履约的验收。h、负责定期向“采购领导小组”报告工作。.（3）. “采购项目责任人”的主要职责a、负责编制项目采购计划。b、负责编写项目采购信息。含：项目的技术标准、项目的市场参考价格、项目采购公开招标公告、中标公告、采购结果等有关信息。c、参与编制采购文件。制定招标书、评标原则和评分标准、合同文本等。d、参与对项目供应商的评审。e、负责组织对项目供应商履约结果的验收。f、负责向“采购办”提供项目相关采购信息文件资料。（4）. “采购监督管理责任人”的主要职责a、监督检查采购活动。包括：采购规章制度执行情况；集中采购范

40、围、方式和程序执行情况；采购项目的采购活动情况等。b、参与对供应商的评审。c、参与对供应商履约过程中反腐倡廉情况监督和履约结果的验收。d、受理和处理各方面对集团集中采购工作问题的投诉或建议。3）、集中采购的范围：使用集团（含各公司分解经费）资金，达到“集团集中采购目录及标准规定”的货物、工程和服务，一律纳入集中采购范畴。4）、集中采购方式：根据不同的情况，集中采购可分别采用“公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、直接采购”等方式进行。（1）公开招标：是指采购资金达到公开招标数额标准以上的要实行公开招标的方式采购。由“采购办”以招标公告的方式，邀请不特定的供应商投标。（2）邀请招标：是由“采购办

41、”以投标邀请书的方式，邀请3家以上特定的供应商投标。符合下列情形之一的，可以采用邀请招标采购方式：a、具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；b、采用公开招标方式，会导致采购成本过高的。（3）竞争性谈判：是指由“采购办”通过与3家以上的供应商进行谈判，最后从中确定中标供应商。符合下列情形之一的，可以采用竞争性谈判的采购方式：a、招标后没有供应商投标，或者没有合格标的；b、技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求；c、所购货物，紧急需要的；d、不能事先计算出价格总额的。（4）询价：是指对3家以上的供应商提供的报价进行比较，确定成交供应商。属于标准规格且价格弹性不大的货物采购，可以采

42、用询价的采购方式。（5）直接采购：是指“采购办”直接向定点供应商或特殊商品供应商采购。符合下列情形之一的，可以直接采购方式：a、只能从唯一供应商处采购的；b、必须保证原有采购项目一致性或者服务配套要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的。（6）其他采购方式：是指除以上五种方式以外的方式。如果采用其他采购方式，必须事前报请“采购领导小组”批准后实施。5）、集中采购操作程序（1）编制年度集中采购预算。年底由项目使用部门按集团批准的预算经费额度，依照本办法所规定的集中采购目录和限额标准，填写集中采购项目审批表，在规定的时间内报“采购领导小组”审批。对于未按规定填报部

43、门采购预算的项目，或“采购领导小组”未审批、审批没有通过的项目，财务部门一般不予支付采购资金。（2）制定集中采购计划。“采购办”根据批准的集中采购项目审批表，汇总编制当年集中采购计划，并按季度填制集中采购计划表，于每月第一个星期天前下达到采购责任人。（3）实施集中采购。“采购责任人”依据集中采购项目计划表，组织实施集中采购。a、确定采购方式：“采购责任人”会同“采购办”根据项目的不同特点和有关规定确定采购方式，报“采购领导小组”审批后执行。公开招标应当作为集中采购的主要方式。采用其他方式的，“采购责任人”应以书面形式说明原因。b、编制招标文件：根据采购方式和采购需要，按照有关规定拟定招标书，评

44、标原则和评分标准等并报“采购领导小组”审核、备案。c、发布采购信息：采用公开方式，发布集中采购项目和方式等信息。d、集中采购项目的评审：根据不同的采购方式和项目特点，组成采购评审小组，其成员由使用方代表、专业人员等3人以上组成，与供应商有利害关系的必须回避。根据质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商。e、发出中标(或成交)通知书：评审工作结束后，“采购责任人”会同“采购办”应在7个工作日内发出中标(或成交)通知书，并将结果通知所有的未中标(或成交)供应商。f、组织签订采购合同：评审工作结束后，“采购责任人”会同“采购办”在中标(成交)通知书发出之日起30日内，与中标(成交)供应商草拟采购

45、合同，将采购合同报送“采购领导小组”负责人审签。g、协助进行采购合同的履约验收工作：“采购责任人”协助“采购办”和“采购监督管理责任人”组织评审小组对供应商履约情况进行验收，并在采购项目验收单上签字，并承担相应的责任。（4）采购监督：“采购监督管理责任人”应参与采用“公开招标、邀请招标、竞争性谈判”方式的采购活动，在进行较大金额项目的“公开招标”工作时，“采购领导小组”还应特邀群众代表参加监督。“采购监督管理责任人”和特邀群众代表参加监督时均应在相关文件上签名以示负责。（5）集中采购资金的收付：集中采购资金由财务部门直接收付。采购项目验收完毕后，中标或成交供应商持中标(成交)通知书、采购合同和

46、采购验收单到财务部门办理资金结算手续。6）、集中采购档案管理“采购办”负责采购档案的管理。采购档案包括采购活动记录、采购预算、招标文件、投标文件、评审标准、评估报告、定标文件、合同文本、验收单、投诉处理及其他有关文件资料。第五章 关于邯郸国际陆港物流园区的规划概括物流，现在本身就是一个新事物。关于物流园区，也就有了各种各样的定义。每种说法的含义自然也是千差万别，所以时至今日，没有一种约定俗成的、公认的物流园区的定义。参考众多资料，我们觉得物流园区就是：公路、水路、铁路、航空等多种运输方式交汇点，货运站场、仓库、加工配送中心等各种物流设施，以及众多物流服务企业聚集地，遵守自由竞争的原则，提供各类物流实