国际管理—跨国与跨文化管理(第8版)中文课件第11章.pptx

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1、1-1,第11章激励和领导,1-1第11章,学习目标,理解跨文化机理和领导力中的复杂性和相关因素；学习如何使用文化维度作为激励不同文化背景的人的工具；熟悉墨西哥文化和情境的常见特征以及如何激励员工；,11-2,学习目标理解跨文化机理和领导力中的复杂性和相关因素；11-2,学习目标,理解领导风格和实践是如何在全球存在差异的，主要关注俄罗斯、印度和欧盟；强调形成成功的全球领导者的因素；熟悉影响领导力角色的文化、人员和环境因素。,11-3,学习目标理解领导风格和实践是如何在全球存在差异的，主要关注俄,开篇案例:欧盟的商业领导者神话还是现实？,欧盟目前由27个国家构成了一个超过4亿人口的统一市场。差别

2、在于:历史和语言政府体制商业惯例教育制度宗教组织欧洲的组织能够承受没有欧洲领导的形式吗？一个组织能够保留比利时、波兰和意大利的风格而不包括欧洲能力的“工具集”吗？,11-4,开篇案例:欧盟的商业领导者神话还是现实？欧盟目前由27个,11-5,学习目标,理解跨文化机理和领导力中的复杂性和相关因素；,11-5学习目标,11-6,欧盟领导层,调查发现，法国人对职位权力重要性的关注是英国的4倍和德国的9倍。法国领导喜欢单方面做决策，德国执行官表明了他们对决策责任的关注，英国的领导者则很少担忧他们的决策问题。在英国主要是专制风格。,11-6欧盟领导层调查发现，法国人对职位权力重要性的关注是英,11-7,

3、学习目标,学习如何使用文化维度作为激励不同文化背景的人的工具；,11-7学习目标,激励的跨文化研究,11-8,激励的跨文化研究高不确定性规避意味着工作安全的需要。而那些具,激励的跨文化研究,11-9,激励的跨文化研究高个人主义表明人们更多地被个人进步和个人自由,工作的意义,11-10,工作的意义工作最重要的因素必要的收入。兴趣和满足感。和他人的,伊斯兰工作伦理,懒惰是不道德的行为。为工作献身是一种美德。好工作使自己和他人都受益。在工厂里，公正和宽容是社会福利的必要条件。没有工作，生活就失去了意义。更多的休息时间对社会是有利的。组织中的人际关系应当被强调和鼓励。一个人应当不断努力工作去履行责任。

4、,11-11,伊斯兰工作伦理懒惰是不道德的行为。11-11,国际文化背景下的需求层次,即世界各国的管理者有着相似的需求，但是他们从工作中获得满足的程度是不同的。日本公司倾向于通过纪念章、关注和掌声来表示对工作的认可。除了文化，其他因素可能也发挥了作用例如：对于处于转型经济时期的俄罗斯管理者来说，他们认为工作的安全感和归属感比工作的秩序化更重要。,11-12,国际文化背景下的需求层次即世界各国的管理者有着相似的需求，但,国际文化背景下的需求层次,11-13,拟议的中国等级制度,工人对团队负责,国际文化背景下的需求层次自我实现的需求自尊的需求安全归属感1,11-14,学习目标,熟悉墨西哥文化和情境

5、的常见特征以及如何激励员工；,11-14学习目标,比较管理聚焦: 对墨西哥工人的激励,11-15,重视团队、家庭或国家的发展，超越了对个人所取得成就的重视。工作的价值只是履行他们作为一家之主抚养家庭的责任，而非追寻个人成就。在墨西哥文化中，男性主义和威望是十分重要的特性。,墨西哥工人很怀疑他们个人对生活的影响能有多大。功劳归于上帝的意志、运气、时机或者是与高层权威人士的关系。多数情况下参与决策制定作为激励的方法不如传统的独裁式激励有效。,比较管理聚焦: 对墨西哥工人的激励11-15重视团队、家庭或,比较管理聚焦: 对墨西哥工人的激励,11-16,比较管理聚焦: 对墨西哥工人的激励传统家长式和等

6、级式的管理者,在西方俄罗斯合资公司激励的技巧,11-17,在西方俄罗斯合资公司激励的技巧11-17西方管理人员对待俄,11-18,俄罗斯的激励,被有权力的、魅力型的领导者激励。员工期望外国管理者比本地管理者更有能力。如果这种期望达成，他们就会更受激励。管理者应该鼓励员工作决策并且允许他们犯错误而不批评他们。,11-18俄罗斯的激励被有权力的、魅力型的领导者激励。,工作激励中的文化激励,11-19,工作激励中的文化激励11-19,奖励系统,11-20,奖励系统美国奖励通常分为五类：金钱、社会地位、工作内容、事业,全球领导者的角色和环境,11-21,全球领导者的角色和环境智力资本：通常的知识和学习

7、能力，包括全,成功领导者的全球化思维,个人工作类型,通常的视角,11-22,高“文商”开放和灵活有效的跨文化沟通和合作者全球矩阵中的团队参与者支持全球目标，平衡全球和当地目标及惯例,宽广而系统的视角个人自主和感情恢复变化是受欢迎的和便利的使无边界组织成为可能性在跨文化和跨功能环境中易于经营建立全球学习能力并用于职业发展,成功领导者的全球化思维 个人工,11-23,管理透视: 来自印度的全球领导者,除了美国，在标准普尔500指数公司的CEO中印度人超过了其他任何一个国家。阿贾伊邦加和温迪邦加: 联合利华, 花旗, 万事达阿贾伊到世界各地会见顾客、员工和管理者。印度管理者学会在各种各样当地、州和政

8、府许可的官僚文化中工作。,11-23管理透视: 来自印度的全球领导者除了美国，在标准普,11-24,最大化领导效能,总公司的代表分公司的管理者当地社区的一员一个国家的居民一位专业人士一位家庭成员,11-24最大化领导效能总公司的代表,管理实践:数字世界的领导,11-25,电子商务与传统组织的关键区别,管理实践:数字世界的领导决策速度更快灵活性高聚焦愿景11-2,11-26,学习目标,理解领导风格和实践是如何在全球存在差异的，主要关注俄罗斯、印度和欧盟；,11-26学习目标,领导力跨文化研究,领导力可以在不同的方面得到不同的体现，不同国家的人对于领导者有着不同方面的要求。大多数美国雇员都支持能够

9、让他们参与管理的领导风格。,11-27,领导力跨文化研究领导力可以在不同的方面得到不同的体现，不同国,关于有效的领导风格的文化权变信仰,11-28,关于有效的领导风格的文化权变信仰国家感召力团队自我保护能力参,不同文化背景下的领导地位和影响差异,11-29,不同文化背景下的领导地位和影响差异荷兰人更加注重平均主义并且,11-30,学习目标,强调形成成功的全球领导者的因素；,11-30学习目标,领导有效的文化视角,11-31,领导有效的文化视角值得信赖（正直的）有远见（魅力超凡的有远,妨碍领导的有效性,11-32,妨碍领导的有效性不合群和远离社会的（自我保护的）不合作的（幸,领导属性文化的偶然属

10、性,11-33,领导属性文化的偶然属性个人主义的（自主的）重视地位的（重视地,比较领导风格的维度：参与性和主动性,11-34,比较领导风格的维度：参与性和主动性11-34管理主动性，管理,文化对于领导角色具有偶然性: 一个领导过程的综合模型,11-35,文化对于领导角色具有偶然性: 一个领导过程的综合模型情境文化,11-36,学习目标,熟悉影响领导力角色的文化、人员和环境因素。,11-36学习目标,11-37,全球化背景下的领导者,领导关系不仅仅是领导者与下属之间的关系，更重要的是运行整个公司、部门或者是管理人员所负责的一个小单元。能够在很多层面上适应具有当地特色的管理方式是十分重要的。“国家

11、和文化的差异可以搅乱生意，也可以协助生意。”努力倾听员工说的话并向他们传达“如何去完成这个目标”。,11-37全球化背景下的领导者领导关系不仅仅是领导者与下属之,11-38,动机和领导方式是影响一项任务能否成功执行的因素，但是很多基本原则都是很普遍的，很多实际内容和过程由于文化等因素（个人的需要、价值观体系和环境因素）而具有偶然性。类似成绩和尊重的概念或许在别的社会和国家将是不同的，这些因素导致研究基础不存在可比性。促使雇员努力工作的前提是懂得怎样才能让雇员在工作中得到满足。必须建立动机和奖励体系以反映动机结构与其他文化中的公司组建合资企业提供了一个普通但复杂的环境，在这个环境中，领导者必须和合作者共同工作并解决跨文化问题。,小结,11-38动机和领导方式是影响一项任务能否成功执行的因素，但,