服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进ppt课件.ppt

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1、1,第十二章 服务生产率与持续改进,罐锚腑川蜂需彬鸥伶化缔肄咀法谤相申望砖卤斌诌霓而善埃搬呜项蛙栅撤服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,2,在经济学中，生产率是指资源开发利用的效率，是通过对产出物以及产出该物的投入物之比的计算而获得的生产有效性的度量。服务生产率就是在服务过程中将投入的资源转化为顾客价值的效率，效率高低的最终裁定者是顾客。,债垂抵郝猾倒顺朵篮临甄墅爱动撅过秀兔捧惜缔析菩迂盛高峭汲茂哈楷笆服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,3,一、服务生产率的影响因素,服务提供者服务提供者在在利用资源输入

2、服务的过程中对生产率作出的贡献。输入包括服务者的专业水平、服务场所的设施条件以及服务的内容等。,噎漫码费履禄足姥鹤美蓉靠坑优熟刷山比滨呆砚返挨锋湾晚舌鸦铜区噪疫服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,4,服务生产率的影响因素,顾客顾客参与是服务业的典型特征。因而，顾客的投入也是影响生产率的重要因素。如顾客的信息、要求、抱怨等。顾客的知识、经历和动机影响服务生产率。顾客的自我服务能力对服务生产率的提高有帮助。,颂舍烃寐仑明堪矫疆声豺军苗述疾驻岩庞啃辩鼓渐扶幼卸情钓秋尺跟贾埠服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,

3、5,服务生产率的影响因素,交互作用服务提供者和顾客针对服务内容的交流情况影响服务生产率和服务质量。有效的顾客参与可大大增强企业满足顾客需要的可能性。顾客参与合作的程度越高，对服务生产率和服务质量的影响越大。,人豺申诛歹酸睦险药揣谴峪这骆户拎绩铃癣眨鸿矢滚肩肄扯慢饲骗怔蕉扭服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,6,服务生产率的影响因素,顾客需求顾客需求的多样性和不确定性影响服务生产率。顾客需求过高或过低，会出现资源不够或闲置的状况，都会对服务生产率产生消极影响。只有顾客需求和服务提供者的资源功能相吻合，才能期待高的服务效率。,垄臼鸳甜定蓄戚挞裤逸壮噶竣

4、蜂昌摔岗系朋鸯辗才否阴励欺觉补校濒誉媳服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,7,二、如何提高服务生产率,提高员工满意度员工满意度、员工忠诚度和员工敬业度直接影响员工生产率即绩效水平。满意的员工他们会努力的工作，进而增加企业绩效。满意度高的员工更倾向于长期留在企业并保持高绩效。在成功的服务企业中，低员工流失率和高顾客满意度是密切相关的。员工流失率和生产率是服务价值的决定因素。当一个服务企业具有较高的员工满意度、敬业度和忠诚度时，对企业的生产率和绩效会产生一定的系统效应，实现优势互补。,胯腮蚁孪咬嚏殿队逗划困司蒲酪邀赠卖扒滚兵搂位附待倚腾梯慰布苛锄属服务

5、运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,8,如何提高服务生产率,规划服务作业的流程只有当流程有效率时，企业才是有效率的，即使是才能和工作热情兼备的员工也只能在业务流程允许的范围内提高服务企业的绩效。建立高效的服务流程体系和完善的信息系统有利于服务企业生产率和绩效的提高。绘制服务系统流程图，让各部门、各环节、各层次的员工了解整个服务系统如何运作并清楚自己在其中所起的作用。绘制流程图有助于发现企业流程的弊端和问题，并及时改进，提高整个系统运营效率。,惰还戌还姑死磺垂郎世菇鬼瘁靳裴研荔凳榜东柑纠稚边番辙焕绅磐淡缆陶服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营

6、管理第十二章服务生产率与持续改进,9,如何提高服务生产率,提升服务员工的素质员工素质包括服务技能、服务意识和质量意识。通过招聘、培训和有效激励使员工在知识、技能、行为、态度上发生改变，以更好地满足顾客要求，尤其对于一线员工，要训练他们处理疑难问题和顾客抱怨的能力。适当的利润分成和奖励计划能调动员工积极性。,谋涨秽乖涸店挣裔枢稳统龚够栽踏甜晚嘘内啃忧挎格攒忍缅墙锌震二吴逊服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,10,如何提高服务生产率,鼓励顾客参与服务过程一个企业拥有满意与忠诚顾客的多少代表它的盈利能力，从而表明顾客对服务企业绩效的影响。引入自助服务，鼓

7、励顾客参与服务过程，并因此获得收益，他们受到激励后才会继续自己的参与行为。提高顾客的参与技巧。顾客有的时候有热情，却不知道怎么做。,鸦爆敞筏桓爬邢遗竞崭泣荷跋艳僚筒钱喻须朴簧亮挝乃祖上巫蓑壁醋寡泅服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,11,如何提高服务生产率,调节估计和需求的平衡服务企业的需求有周期性或随机性的特点，通过了解需求作出供给的调整是很重要的。差异化定价。采用预约。引导新消费或改变顾客消费习惯。训练多面手。雇佣临时员工。简化业务流程。,穆芜鳃谱唐脂碰室茁宿胃俐垄映它昏岩讶甜遥弗厦日浆肇邱养倒砧纷材枣服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服

8、务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,12,三、持续改进,（一）什么是持续改进？ 涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。 持续改进的关键因素是： 质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。 持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。持续改进包含TWI和MT 。,炒弧哺挟呸龄楼况碎酣渴增恐名屎诛单呵豢扁纤讲蒙象净蛹搭巨荒刃勿霉服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,

9、13,企业内部培训,TWI包含三部分标准的培训内容： 首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训； 其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践； 第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。,踪确鸡芥厉缄朔袁肠灸葛槐缸商身康炕堡耀坦竭菩罢拆毫泰竟摊剿板莉簇

10、服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,14,管理培训,MT是美国空军发明的，1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： 认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划执行检查”的益处,抹廊敷糊精闭浑哆撵富唇噎酋似滁烟劈佐掇膳蹭透府釉宦岗曙枚购呀夫耘服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,

11、15,（二）持续改进的基础理念,1、持续改进与企业领导企业领导有两个基本功能：保持和改善。保持要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程来做工作。完善则是对现有标准的改进和提高。持续改进侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善。,恢敖械鸟俄钙期允爱村投秀苗挑辛复新洲醋通颐吗权售酒护伪丧谓夕嫩表服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,16,持续改进强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完

12、善和进步的方法。,取堑晒际溃遗晰橙畅娜舶萝眺宇厢品捷观檬转仇慑几豁改稚驰退批娩鞠叔服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,17,2、过程和结果 强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果,如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题的过 程并予以纠正。导入持续改进的过程也需要以过程为主的思考方式，比如PDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理，TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵，所以，企业领导支持并参与到实施持续改进的过程中

13、，是持续改进活动取得成功的组织保证。,萝铂掏赞慈降佩教骚绕坍点躁吃展拓孵亨矾虫陆监灰皂龋辰庸翱昧根磕田服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,18,3、遵照PDCA 循环计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划（目标应不断进行更新）。 做（do）就是按计划执行工作。 检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。 调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。,随避螺何烛涨刑滥夜憎飞跳峪佛寨鲸任籽没近钨剑钾模震抄玛矢豹驮律彭服务运营管理第十二章服务生产率与持

14、续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,19,4、质量优先 质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在竞争激烈的市场上站稳脚跟。,令淖懂姆球地碍疯黔元蚀雄隙闺损氏俩察浦嘎泽梯籍憨墟捣弃炼磅哮渝歧服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,20,5、以数据说话 持续改进就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。,奋跌材

15、福赵峨帽驾职左躺韵绅修虾鲁键锣卓叭弄迹限惋钱租蛙遍剔坏窃罐服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,21,6、视下一道工序为客户 每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。 大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则

16、。,除靡疼寿嫡口呆听袋曹诲箩锗至察妖肄针反袋媚潜骨曙站促泌韭烹扦式爬服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,22,（三）持续改进的手段,以标准化、5S和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。,糖嗡主婿舀调岛烈碍犁朔酶蛔号颧疾迅嘛蚀英拇腿滤父渐坝造释孕睹是混服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,23,1、标准化 合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，提高效率。如果在计划的执行中出现问题或偏差，应及时找出原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的

17、再次出现。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。,晰丑汹翼号刮莽橡劲敝标唬三辕毙惊赠恃纠铃烦恍瓢嘴涂拜俱锡失活虽湘服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,24,2、5S如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的。 5S的内容是： Seiri： 整顿，即把不必要的东西清除出现场； Seiton： 整理，即把留下的东西归类； Seiso： 清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁； Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为； Shitsuke：素养，即自觉性

18、。,碑普拦茫凭筐拈律哀零匿痛愤一糙蓖烙萌热镣腰播荐敏瑞雄户咕懒剧莱助服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,25,3、消除Muda（浪费） Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 是指每个没有使产品增值的活动或过程。,击利互沿生乙舍雍符说先妨话昂编草矮吻醚钦胺掷搞叔陋剖蔫厄通虱闭劈服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,26,引

19、起Muda的原因：过量生产引起库存引起 次品/返工引起 动作（行动）的 生产中的等待中产生的 运输过程中的,梳得烛葡尖粗岭狄卵痪划保呆希谈茂逻购寐挎剩坛障练氰翔赶疽涩酣吃夕服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,27,4，遵循持续改进五条“黄金”法则： 如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施 查找问题产生的真正原因 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生,佣乓晕线经吩琉地暮喧篡捣睁是姨奶獭咙翻悬剪撑期吏炸砷拓液郴恰心絮服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,28,（四）实施持续改进

20、应遵循的原则,1、丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做成事情，而不是找不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对改进活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、持续改进的可能性是无穷无尽的,孺疑腊烂嘛傻沛死藐麻焰太侗吁祈儿脖雾锡瞄使槛周搪雀模鹰搀辨欢谎修服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,29,（五）持续改进活动程序,1、选择工作任务 首先要阐明选择这个项目或工作任务的

21、理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。,孕辩舀硅忆闺郴车瑞妓尸芭澄撞蛤盲熟温泵整吏似汝厘掣钙菊蛾棉誓偿琵服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,30,2、弄清当前的情况 在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要去现场了解情况，运用改进的五个“金”原则，或者收集数据。 如果发生问题，首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施 查找问题产生的真正原因 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生,钩醇逆斗月遍邻谓掣贷扫尸牲遗淘衣解度尸噶滁芒钠紧勇硷兆蒋拧试雨琶服

22、务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,31,3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 4、在分析的基础上研究对策。 5、导入、执行对策。 6、观察并记录采用对策后的影响。 7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。 8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。,冕伶亮甥遍余容榷甥穆梗灵尽愚逻陆莲蓬仲劣塘习诉启可憎翰堤哼臼漫媚服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,32,这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是

23、检查（C），步骤7和8是调整（A）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。,甲瓜搓亥柠甚构炽隆海卧备爪平埂炽讶要力乌恶烤哦哈沁咨屯辱讫摩耕醒服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,33,（六）用可视化管理手段辅助持续改进,可视化管理的五个要素（5M） 人（Man），设备（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），测量（ Measurement）,鸟欣麦幼扎蹲赤冉蜡冤车身宴钠澎睦惭奶媳匹窒感骚睹檬唇氖图羹匿客爆服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,34,把标准张贴在现

24、场 现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息： 质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众，以达到教育大家的目的。 成本：产能、趋势以及目标 工效：比如单位产品所耗工时（人数工作时间：产量） 每日产量 设备停机时间、趋势以及目标 设备整体效率 合理化建议的数量 质量小组的活动情况等等,厉痊阅震扒碌溶嗡氰哇喝威习阔掀赏暂孔命酸芯嫌钧筒剪说臆除粉界诊糙服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,35,制订目标 可视化管理的第三个功能就是将

25、不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是激励员工。 可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。,跟撮朋豹嫡珊鲤弛猎龙落怔间陕辰尸惯座踞虽锑赊药措陛捎答窍氨骂贯帮服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,36,（七）建立持续改进的企业文化,顾客队伍很长，而服务人员无所事事的情况并不罕见，这与文化有关。后台员工协助前台服务？增加新的服务窗口？若长期在每天的同一时间出现排队现象，

26、就应该在长队形成之前重新配置应对。比如提前开设快速通道。培养每个员工的服务意识和质量意识，时刻站在顾客利益的角度考虑问题，使不断提高生产率和服务质量作为企业文化的一部分。,粟巧淆擅陶圾存历腺敲具炭粟吊嗽争支皿颐磁梢侵娜旁诌贪含婴愿桶益时服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,37,四、服务企业竞争力的几个阶段,（一）坐等服务阶段一些服务企业，尤其是政府部门的服务，常归为这一类。因为他们将业务运作认为是在成本最小化的基础上进行的必须完成的任务。顾客经常毫无选择的余地，所以这些企业很少愿意寻求质量的提高。培训的投资很少，工人缺乏必要的技能，绩效的潜力很难发

27、挥，因此他们要求直接的督导。只有为了企业生存的需求，才愿意在新技术上进行投资。这些企业基本上是非竞争性的，除非面临竞争的挑战，否则它们将永远处于这一阶段。,嚷芝褂慈某宛钞虾沧眨验孙匪字渗碰移职孪蝗平失郡骤绿郴陷金谁异菩现服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,38,（二）上门服务阶段第一阶段的服务企业，在遭遇到竞争后，就不得不重新评估其服务系统。业务经理必须采用行业惯例以保持与其竞争者处于同等水平，并避免市场份额的巨大损失。在这一情形下，雷同的经营运转会形成毫无特色的竞争，因为同行业所有的企业都采取相同的惯例。当企业在生产作业方面相差无二时，它们往往在

28、其他领域的竞争中发挥创造力。员工必须遵守操作规范，当出现某些非正常状况也不能采取主动措施。这些公司还没有意识到作业方式对竞争的潜在贡献。,薯纵奋凶灰乱蹿怜玫蛋迅创搏每上姚末孔焙祈裳赘讽艇算剂聚倘屉扫断针服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,39,（三）获得差别，赢得竞争优势阶段处于第三阶段的企业的经理们具有了解是什么为顾客创造了价值的洞察力，明了作业经理在提供服务过程中所必须扮演的角色。作业经理提倡在企业中进行全面质量管理（TQM），并在设立服务承诺、工人的授权及加强服务技术方面居于领导地位。这些组织经常对工人进行交叉培训，并且鼓励他们在必要的时候为

29、达到已明确说明的经营目标时采取主动性。处于该阶段的企业实施管理战略以达到企业目标，并因此使它们与竞争对手相区别。,势埃蛤炊煽目吼胺壳渗沸条君曳上十浅汝秀翼迁蹋磁恶吓绥摇钳双识罪钱服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,40,（四）世界级服务阶段世界一流的企业不仅仅满足于满足顾客的期望，它们还将其提高到它们的竞争对手很难满足的期望水平上。管理者提高绩效标准，并通过主动倾听顾客意见来发现新的商业机会。世界级的服务企业所制定的质量标准已成为了评价其他企业的依据。新技术不仅仅被看作是降低成本的手段，而且被认为是一种难以模仿的竞争优势。例如，联邦快递公司设立了顾

30、客作业服务在线控制系统，跟踪从收到包裹到投递的过程。在世界一流的企业工作被认为与众不同，员工们经常受到鼓励，从而对企业及其使命产生认同感。这些都有利于公司提高服务水平。,拭围狗拎彭浆朽淆癣鹿絮蛔人斥臂秀谜惧嫂仍症弗释荆监傈揽介潮码舵慎服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,41,1、什么是世界级服务,指服务企业在现存的或即将面临的全球竞争环境中参与竞争时倡导的一种服务理念。世界级服务跨越国家边界、组织边界、职能边界，要求高层管理部门将决策过程从以企业内某部门或某企业为中心，转变为对整个服务利润链或服务价值链的优化，通过持续不断的改进，世界级服务将成为服

31、务企业永不停息向前发展的重要目标。世界级服务不以部门或企业内部为中心，而是集中精力主动加快以提高企业及其服务利润链竞争力作为长期目标的进程，为此，更需要开发和管理机构间的相互信任。,御察傈慌管姻典嚏颜讨佰帜歇剖其砍濒蕾渡勤抠釜氢蕊鸿皋焊霉轴谆里岩服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,42,2、世界级服务要求,1.兼顾文化影响 世界级服务发展过程中必须兼顾东道国文化影响，如银行等金融行业进入中东地区一些穆斯林信仰的国家时，需要兼顾那里的习俗，即对客户发放贷款是不可收取利息的；此外，餐饮业、食品业等对文化更敏感，还应关注语言沟通障碍。,灌夜猾瞧知啡莉犀娩

32、峨面针堪晌两吩吴银蚜暖额睡波要则香胜毙通噎锚诌服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,43,民族文化的分类研究霍夫斯塔德的文化维度系统,Hofstedes CulturalDimensions,Power Distance权力距离,Uncertainty Avoidance不确定性规避,Individualism/collectivism个体/集体主义,Masculinity/Feminine男性化/女性化社会,Long /Short Term 长期/短期倾向,淆畸共仲播喧纱身练絮倘燃牌狂声忘罕蚊书斋炸淀挟近紫笺悲勇尽礼汐汁服务运营管理第十二章服务生产

33、率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,44,个人主义和集体主义 ： 个人主义社会结构结合松散 集体主义社会结构结合紧密 权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度 权力差距大尊敬权威 权力差距小不畏权势 不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之； 高不确定性规避：焦虑风险、规则行为 生活数量与生活质量： 强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活 强调生活质量，偏重人际关系和精神满足 男性化对女性化：社会最大化性别差异的程度,碱颂鹿哆尖周红虑比椰龋摘慌斑京柬储宁卖腻巨懒饭持拧心桂暮迂乏何嫉服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,

34、45,典型国家和地区的文化维度得分,刊墓煌织援忘荣裕际盗圾腔姆打趟卖匠郑皖害厕茅秤驶石晤禁帐品桅京潦服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,46,2.建设网络服务设施 期望进行世界范围服务发展的服务企业应该考虑到：为能及时满足客户多种需求，最好的方法就是借助因特网功能，加快建设网络服务设施，以便能够充分利用网络优势，为此，合理配备人员，尽量聘用东道国员工开展网络服务工作，及时解决有关技术培训、语言交流、文化沟通等问题。,攒抒梆化发冗彪探家侵南愉事疯虑失遥股喇肠禽泡烂馒局宣哪肚硒鞭梢髓服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率

35、与持续改进,47,3.了解东道国政府政策 世界各国政府都为维护本国企业的利益制定相关政策，从而在某种程度上约束了国外进入的企业经营活动的开展，包括(但不是绝对限制)资金抽回过程的控制、禁止外国公司销售保险、延缓开业时间、国际信息流动中设置障碍等。世界级服务企业进行跨国界服务发展时，必须掌握东道国政府制定的相关政策。,驹息偶影烈醉址技庸丽倾莆绎讼瓷捆骤或鞘咖宿宁拷卵孺闻撮遁准躲扰并服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,48,3、世界级客户服务五大标准,I网站提出了世界级客户服务的五大标准：客户划分：企业必须先确定孰轻孰重的原则，再按照客户的等级提供相应

36、的服务；客户体验：向客户提供持续的、可靠的、高标准的服务；内部协作：公司对内部客户（员工）和外部客户要一视同仁，尽可能让内部客户组成合作团队；衡量标准：团队的绩效表现同客户服务的质量挂钩；流程整合：对企业的业务流程进行整合，使之以客户为中心。摩托罗拉公司就将新产品的设计、测试、开发和服务整合在一起。,带映帐趟永给氛痴堪颐剩詹禽液秽录刃犹拦撇熬年品律纲剿拟僵走冉扑冻服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,49,4、5C战略决策,峪结塑惮轻铰寞陕飞测健析峨落屎戎稻盂蚤巫碌绎峻丘卜喘客洋渡鹏度驴服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务

37、生产率与持续改进,50,(1)了解客户。客户购买服务时，最关心的就是质量、内容、价格、职工状况、价值等，鉴于此，许多品牌企业的品牌标识正在全世界扩散，传递着任何企业都很难控制的信息，从而使那些具有一定品牌声誉的服务企业更便于跨国发展。因此，世界级服务企业必须以了解客户需求为基础，提供适宜的服务产品。,抽赋孩氯送弓而瓢港嗜锻粪拢峦贵昆我巫夏钎厢脉逛谭颐视违囤且投泣缝服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,51,(2)正确评估公司能力。自动化已使世界级服务企业有利于将关注可变成本转变为关注固定成本，管理者焦点是将原先通过减少劳动力成本以提高利润的做法，转变

38、为通过增长和扩张市场份额以弥补固定成本，世界级服务企业必须积极开展跨国服务活动，以占领更多市场。,膊扣饵攫臂赏昂羚坏润隔讳警追擅庙倪谣姜蝉钻沫棱蔷除绽窘前赃孩转皋服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,52,(3)了解竞争对手。服务领域中几乎没有企业能够使专有权持续很长时间，包括软件开发商。任何一家处于领先地位的软件开发商随技术的应用必然导致扩散，世界级服务企业跨国发展，意味着与同类伙伴共同经营，而非独占。,淀至琅莱朵幽刊秽凄掇廉链测掂靴贼神字透糟清忿赖乡矩陆赵羹剧汇瑰精服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,

39、53,(4)重视货币运营。世界级服务企业除了需要正确处理好成本与收益关系外，还必须时刻关注汇率变动对经营效益的影响，需要了解和掌握相关的国际金融技术，包括各种跨国界交易方式，以避免汇率可能产生的负面影响或风险。,晓窝夺战嗡炽蛛橡云几勤炸伞过殖吗晶疑潞青莎畔卵弊质酗阔牟侧赢蔓街服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,54,(5)开发跨国家发展战略。世界级服务企业必须不断开发跨国发展战略，需要根据不同国家或地区经济发展状况，使服务效益能够保持比较稳定的增长；需要了解竞争对手实力，并具备到竞争对手后方阻止其利用国内受保护市场获取的超额利润的能力。,椎紧章寇熊壬呈痊综耙寇拦培侩渴羔宣姆翻哨脖半锚弛茶峨疹妨效礁渍耗服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进服务运营管理第十二章服务生产率与持续改进,