项目范围管理教辅.docx

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1、项目范围管理教辅（针对1510考期）德鲁克(项目本)教研组2015年6月 63 / 63目 录1.项目范围管理概述51.1.项目范围管理的定义51.1.1.项目范围51.1.2.项目范围管理51.2.项目范围管理的作用与意义51.3.项目范围管理的基本原则与主要工作61.3.1.项目范围管理的基本原则61.3.2.项目范围管理的主要工作6复习题8一、单选题8二、多选题82.组织战略与项目管理102.1.战略管理概述102.1.1.战略的起源与定义102.1.2.战略的层次102.1.3.战略管理的定义与作用112.1.4.战略管理的过程122.2.项目与组织战略之间的关系122.2.1.项目是

2、实现组织战略目标的载体122.2.2.项目已成为组织生存与发展的一种方式122.2.3.项目与项目管理对组织的益处122.3.项目组合管理与组织战略之间的关系132.3.1.项目组合的定义132.3.2.项目组合管理的特点132.3.3.项目组合管理的益处132.3.4.项目组合构建132.3.5.项目组合管理和组织战略的关系13复习题14一、单选题14二、多选题153.项目决策173.1.需求识别173.1.1.收集需求173.1.2.需求识别的过程173.1.3.需求建议书173.2.项目识别183.2.1.项目识别的概念183.2.2.需求识别与项目识别的关系183.2.3.项目各参与方

3、的需求识别与项目识别183.3.项目构思193.3.1.项目构思的内容193.3.2.项目构思的过程203.3.3.项目构思的方法203.4.项目选择213.4.1.项目选择的过程213.4.2.项目建议书22复习题23一、单选题23二、多选题234.项目启动与项目目标254.1.项目启动254.1.1.项目启动的依据254.1.2.项目启动的过程254.1.3.项目启动的方法264.1.4.项目启动的结果274.2.项目目标274.2.1.项目目标概述284.2.2.项目目标之间的平衡关系294.2.3.项目目标的确定304.2.4.里程碑计划及其制订314.3.制订项目章程334.3.1.

4、项目章程334.3.2.项目章程的编写过程334.3.3.编写项目章程的意义34复习题35一、单选题35二、多选题365.项目范围定义与分解375.1.项目范围管理规划375.1.1.项目范围管理规划的依据375.1.2.项目范围管理规划的工具与技术375.1.3.项目范围管理规划的结果385.2.项目范围定义385.2.1.项目范围定义的依据395.2.2.项目范围定义的工具与技术395.2.3.项目范围定义的结果395.3.项目范围分解405.3.1.项目范围分解的依据415.3.2.项目范围分解的工具与技术415.3.3.项目范围分解的结果425.4.WBS的制定425.4.1.WBS概

5、述及相关术语425.4.2.WBS的创建原则435.4.3.工作分解的方法445.4.4.运用WBS对项目工作分解的方法445.4.5.运用WBS进行工作分解的步骤465.4.6.WBS的作用465.4.7.WBS建立应注意的问题475.4.8.典型WBS应用示例485.5.工作责任分配矩阵的建立485.5.1.工作责任分配矩阵简介485.5.2.工作责任分配矩阵的制定495.5.3.工作责任分配矩阵示例50复习题51一、单选题51二、多选题536.项目范围控制与验收556.1.项目范围控制556.1.1.项目范围变更的原因556.1.2.项目范围变更控制的原则556.1.3.项目范围控制的依

6、据556.1.4.项目范围控制的工具与技术566.1.5.项目范围控制的结果566.1.6.项目范围变更控制的流程566.2.项目范围验收576.2.1.项目范围验收的依据与基准576.2.2.项目范围验收的流程586.2.3.项目范围验收的工具与技术586.2.4.项目范围验收的结果59复习题60一、单选题60二、多选题621. 项目范围管理概述1.1. 项目范围管理的定义一个项目组织要想成功地完成某个项目，必须围绕目标开展一系列的工作或活动，这些必须开展的工作或活动构成了项目的工作范围。项目管理的首要工作就是进行项目范围管理。1.1.1. 项目范围在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（

7、产出物）范围和工作范围。（1） 产品范围 某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。（2） 工作范围 为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。上述项目范围的定义包含如下三层含义。（1） 所确定的工作范围是充分的。（2） 工作范围不包括那些不必要的工作。（3） 工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。1.1.2. 项目范围管理项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全 面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。项目的工作范围既包括产生项目产出物的业务工作，又包括管理工作和一些辅助工作，所以项目范围管理要统筹考虑所有工作，确保项目范围包括了实现项目

8、目标的所有必须的工作。1.2. 项目范围管理的作用与意义1、 项目范围管理的作用（1） 为组织选择和启动项目提供决策。（2） 为项目实施提供范围的框架。（3） 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。（4） 确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。（5） 有助于清楚地分派任务。2、 项目范围管理的意义（1） 项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础。（2） 项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽。（3） 项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。1.3. 项目范围管理的基本原则与主要工作1.3.1. 项目范围管理的基本原则1、 明确责任2、 注重结果项

9、目中采用的最主要的分解结构是产品分解结构（Product Breakdown Structure, PBS),它把项目产品分解成部件。3、 把握平衡4、 保持简单1.3.2. 项目范围管理的主要工作1、 项目选择决策项目选择决策的主要内容有：（1） 战略分析（2） 需求识别（3） 项目构思（4） 项目选择2、 项目启动（1） 项目目标确定，将项目目标具体化（2） 项目发起（3） 项目章程制定，任命项目经理、组建项目团队3、 项目范围规划（1） 项目范围管理规划编制（2） 范围说明说制定4、 项目范围定义5、 项目范围控制6、 项目范围验收（1） 工作确认（2） 可交付成果审查复习题一、 单选题

10、1. 项目范围管理中最主要采用的分解结构是（）。A. WBSB. OBSC. PBSD. RBS2. 项目范围管理实质上是一种（）。A. 目标管理B. 功能管理C. 人本管理D. 系统管理3. 以下不属于项目选择决策的是（）。A. 需求识别B. 项目构思C. 项目选择D. 项目发起4. 以下不属于项目范围管理的基本原则的是（）。A. 采用产品分解结构将项目产品分解称部件B. 项目范围管理的各项工作应尽量简单C. 尽量提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性D. 通过分解结构对结果进行平衡5. 项目管理的首要工作是（）。A. 项目综合管理B. 项目范围管理C. 项目风险管理D. 项目人力资源管

11、理二、 多选题1. 项目范围一般包括（）。A. 产品范围B. 成果范围C. 职能范围D. 工作范围2. 项目范围的定义包含的含义有（）。A. 所确定的工作范围是充分的B. 工作范围不等同于产品范围C. 工作范围不包括那些不必要的工作D. 工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标3. 以下属于项目范围管理在项目管理中的作用的是（）。A. 为项目实施提供范围框架B. 确定进度、成本测量和控制的基准C. 有助于清楚地分派任务D. 为组织选择和启动项目提供决策4. 项目启动包括（）。A. 项目目标确定B. 项目发起C. 项目章程制定D. 组建团队5. 以下能够体现项目范围管理在项目管理工作中具有重

12、要意义的是（）。A. 项目范围管理是联系项目工作和项目后期验收过程的枢纽B. 项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础C. 项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽D. 项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁2. 组织战略与项目管理2.1. 战略管理概述2.1.1. 战略的起源与定义1、 战略的起源“战略”在我国是一个古老的词汇，意为战争的策略。从中西方战略的起源来看，“战略”一词源自军事方面的概念，强调作战的谋略与战术。它解决的是某项具体战事中敌我实力的分析、战地的形势、兵力的部署、应敌的策略以及所要达到的目标等。2、 战略的定义组织为了实现其使命或长期目标，在与环 境的互动中

13、所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性等特点， 并且这些特点是战略优势的重要表现。（1） 方向性（2） 整体性（3） 个体差异性（4） 一致性2.1.2. 战略的层次1、 公司层战略公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。公司层战略的具体类型主要有如下几种。（1） 单一经营战略（2） 纵向一体化战略（3） 多元化战略（4） 联盟战略（5） 国际化战略2、 业务层战略业务层战略也称为竞争战略，主要指企业的战略业务单元（SBU)根据公司层 战略所开展的业务发展战略。（1） 低成本战略

14、低成本战略即通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战 略。（2） 差异化战略差异化战略也称为标新立异战略，即通过提供差异化的产品 以赢得市场的战略。（3） 目标集聚战略目标集聚战略即企业将目标市场集中于某个较小的范围内， 通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势地位。3、 职能层战略（1） 财务战略（2） 人力资源战略（3） 研发与设计战略a) 消费市场导向，即市场需求变化情况；b) 企业技术研发能力，特别是特殊技术人才的储备状况；c) 与外部研发力量合作的可能性等。（4） 采购战略（5） 生产战略（6） 营销战略2.1.3. 战略管理的定义与作用1、 战略管理的定义战略管

15、理是指企业为了实现长期目标 和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战 略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。2、 战略管理的作用战略管理对企业的影响，来源于它在以下方面的作用。（1） 有利于确保企业发展方向的正确性（2） 有利于内外环境的结合（3） 有利于资源的优化配置（4） 有利于组织内部的沟通与协调（5） 有利于发挥战略的纲领性作用2.1.4. 战略管理的过程1、 战略分析，一般来说，战略分析主要从宏观环境、产业环境、企业资源三个方面展开。2、 战略识别3、 战略选择从很多方面讲，战略选择都是企业战略管理的核心。4、 战略实施5、 战略评

16、估开展战略评估需要解决两个关键问题：评估工作如何开展，即评估流程问题;如何评估，即评估工具问题。6、 战略创新2.2. 项目与组织战略之间的关系2.2.1. 项目是实现组织战略目标的载体企业中有组织的活动可以分为两种类型，即项目（Project)和作业（Operation )。 企业中的项目可以是企业中的技术改造活动，也可以是开发某个新产品等活动。但 所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费 用，并有一定的性能要求。2.2.2. 项目已成为组织生存与发展的一种方式企业中常见的几类典型的项目如下。（1） 新产品开发（2） 软件系统开发（3） 设备大修工程（4） 单

17、件生产（5） 技术改造与设备更新项目（6） 技术开发项目2.2.3. 项目与项目管理对组织的益处1、 项目对组织的益处（1） 项目是组织生存与发展的根本动力。（2） 项目可以实现组织结构扁平化。（3） 项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源。2、 项目管理有助于提升组织战略核心竞争力（1） 整合组织资源的能力。（2） 满足客户的能力。（3） 管理变化的能力。2.3. 项目组合管理与组织战略之间的关系2.3.1. 项目组合的定义美国项目管理学会（PMI)在项目组合管理标准中对项目组合做出了以下定义：项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组

18、合中的项目或项目集不一定相互依赖或直接相关。2.3.2. 项目组合管理的特点项目组合所选择的项目是不具类似性的项目，它的目的是有效地、最优地分配企业资源，达到企业效益最大化。（1） 项目组合管理的战略性。（2） 项目组合管理的动态性。（3） 强调组织的整合性。2.3.3. 项目组合管理的益处（1） 核心能力的培养和提升（2） 与企业经营战略相匹配（3） 组合价值最大化2.3.4. 项目组合构建项目组合管理的组合范围包括以下几部分。（1） 长期项目与每期快速项目间的组合。（2） 高风险的远景项目与低风险有把握项目间的组合。（3） 经营业务所处的不同市场项目之间的组合。（4） 不同技术或技术类型（

19、如初始技术、先进技术、基础技术）项目之间的 组合。（5） 新产品开发项目与产品改进和费用减少项目间的组合。（6） 产品创新项目与工艺创新项目间的组合等。2.3.5. 项目组合管理和组织战略的关系把项目组合管理同组织战略联系在一起的最终目标是为了建立平衡的、可执行 的计划，帮助组织实现目标。组合计划对战略的影响通过下面五个方面得以实现。（1） 维持项目组合的一致性。每个组件都应该支持一个或多个战略目标。如果 没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合，每一个项目建议书中都描述了 项目是如何支持总体目标的。（2） 分配财务资源。每个组件的优先级为财务分配决策提供指南，同时，如果 已经实施了组件，

20、就会要求分配财务资源。（3） 分配人力资源。每个组件的优先级可以指导资源规划、招聘投入以及时间 和技能分配。（4） 衡量组件贡献。如果实施组件的目的是为了实现战略目标，在目标范围内， 组件的贡献需要进行衡量。（5） 战略风险管理。应该评估每一组件的风险以及风险如何影响战略目标的实现。复习题一、 单选题1. 以下不是项目的是（）。A. 谷歌无人驾驶汽车研发B. 富士康代工生产iphoneC. 苹果公司修复Safari浏览器漏洞D. 福岛核电站机组维修2. 以下不属于战略分析主要方面的是（）。A. 宏观环境B. 产业环境C. 内部资源D. 企业文化3. 以下不属于企业研发与设计战略内容的是（）。A

21、. 消费市场导向B. 与外部研发力量合作的可能性C. 企业资源状况D. 企业技术研发能力4. 一个企业要想实施差异化战略最好采用以下（）方式A. 向市场投放更多广告B. 开发新的市场C. 实施新产品开发项目D. 降低现有产品价格5. 在公司层战略中，以下能够有效利用企业闲散资源的是（）。A. 纵向一体化战略B. 多元化战略C. 单一经营战略D. 联盟战略二、 多选题1. 以下属于战略特点的是（）。A. 方向性B. 整体性C. 个体差异性D. 一致性2. 业务层战略包括（）。A. 低成本战略B. 目标集聚战略C. 差异化战略D. 多元化战略3. 以下能够体现项目对组织益处的是（）。A. 项目是组

22、织生存与发展的根本动力B. 项目可以实现组织结构扁平化C. 项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源D. 项目是组织实现战略目标的具体体现4. 开展项目管理能使组织获得的战略核心能力有（）。A. 持续创新的能力B. 整合组织资源的能力C. 满足客户的能力D. 管理变化的能力5. 以下属于项目组合管理特点的是（）。A. 组合管理的战略性B. 组合管理的动态性C. 组合管理的系统性D. 强调组织的整合性6. 以下属于项目组合管理的益处的是（）。A. 核心能力的培养和提升B. 有利于实现组织结构扁平化C. 与企业经营战略相匹配D. 组合价值最大化3. 项目决策3.1. 需求识别需求识别也称为识别需求，

23、它是项目概念阶段首要的工作。3.1.1. 收集需求项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要就是亟待解决的问题。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要，常常要通过项目来满足，需求是产生项目的基本前提。3.1.2. 需求识别的过程需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产 生，结束于需求建议书的发布。有时，需求识别也并非客户的个体行为，客户可能会受到熟知群体的影响，向他们征求建议，也可在与承约商接触时请求他们帮助定夺，因为承约商在此方面是专家，见多识广。3.1.3. 需求建议书1、 需求建议书的内涵与作用需求建议书（Requirement For Payment, R

24、FP )就是从客户的角度出发，全面、 详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些 需求应做的工作。当然，并非所有的情况都需要准备一份正式的需求建议书，如果某一单位产生 的需求由内部开发项目予以满足时，这时更多需要的是口头上的交流和信息传递, 而不是写需求建议书。2、 需求建议书的内容（1） 项目工作陈述（2） 项目的目标（3） 项目目标的规定（4） 客户供应（5） 客户的付款方式（6） 项目的进度计划（7） 对交付物的评价标准（8） 有关承约商投标的事项（9） 投标方案的评审标准3.2. 项目识别3.2.1. 项目识别的概念项目识别是解答“如何做”的问题，是搞清楚

25、所接手项目的范围，需要通过何 种方式（模式）或途径提供何种产品（服务），涵盖过程和方式两方面。当承约商 得到客户发来的需求建议书时，项目识别过程就开始了。所谓项目识别就是面对客 户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种3.2.2. 需求识别与项目识别的关系需求识别和项目识别处于项目生命周期的项目概念阶段，属于项目范围管理的内容。根据需求识别，才能做项目识别。需求识别是项目识别的前提。项目识别是为了做好项目参与方的定位、签订合同、组织公司资源、组成团队、进行项目策划。项目识别与需求识别的不同之处是，需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商的行为。3.2.3.

26、项目各参与方的需求识别与项目识别1、 项目各参与方的需求识别（1） 对建设方而言，需求识别是首要大事。（2） 对管理方而言，要明确是做项目管理服务(PM),还是项目管理承包(PMC )； 委托方是充分授权，还是部分授权。（3） 对咨询方而言，要理清思路是做技术咨询，还是做管理咨询，或是技术+ 管理咨询；是做全部专业的技术咨询，还是做专项技术咨询（4） 对设计方而言，要明白是做设计总包，还是做设计分包；是做方案阶段设 计，还是从方案做到扩初，直至施工图设计。（5） 对施工方而言，要定好位是做施工总承包，还是做工程总承包，或是做分 包；是做设计-采购-施工（EPC) /交钥匙，还是做设计-施工（D

27、-B),或是 设计1购（E-P ),或是采购施工（P-C )0（6） 对有投融资能力的工程承包单位，要搞清楚是做建设-转让（BT),还是 做建设-经营-转让（BOT )；是做建设-拥有-经营（BOO )，还是做建设-拥有 -经营-转让（BOOT )。（7） 监理属咨询范畴，提供技术+管理的服务，也要明确服务的范围是三控三 管一协调，还是质量、进度、安全、信息等部分方面工作。（8） 检测和材料设备供应可归入施工范畴，提供设计-施工或设计-采购-施工的服务。2、 需求识别与项目识别的具体体现（1） 设计任务书。（2） 招标文件。（3） 投标文件。（4） 合同。（5） 项目建议书。3.3. 项目构思

28、项目构思，又称项目创意，是指承约商或项目团队为满足客户需求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户的预定目标所作的实施设想。项目构思是项目策划的基础和首要步骤,其实质在于挖掘组织可能捕捉到的市场机会。项目构思的好坏，不仅直接影响到整个项目的成败，而且涉及到项目策划过程的繁简程度、工作量大小等。3.3.1. 项目构思的内容进行项目构思要考虑的内容有哪些呢？一般来说，进行项目构思时，要考虑如下内容。（1） 项目的投资背景及意义。（2） 项目投资方向和目标。（3） 项目投资的功能及价值。（4） 项目的市场前景及开发的潜力。（5） 项目建设环境和辅助配套条件。（6） 项目的成本及资源约束。（7） 项目

29、所涉及的技术及工艺。（8） 项目资金的筹措及调配计划。（9） 项目运营后预期的经济效益。（10） 项目运营后社会、经济、环境的整体效益。（11） 项目投资的风险及化解方法。（12） 项目的实施及其管理。3.3.2. 项目构思的过程一个成功的令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的过 程。项目构思一般分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。1、 准备阶段2、 酝酿阶段3、 调整完善阶段3.3.3. 项目构思的方法1、 项目混合法根据项目混合的形态,项目混合法又分为两种形式:项目组合法和项目复合法。所谓项目组合法，简单地说，就是把两个或两个以上项目相加，形成新项目，是项目构

30、思时常采用的最简单方法。投资者（或客户)为了适应市场需要，提高项目的整体效益和市场竞争力，依据项目特征和自身条件，往往将企业自有或社会现在的几个相关项目联合组成一个项目。2、 比较分析法比较分析法是指项目策划者通过对已经掌握或熟悉的项目既可以是成功 的项目也可以是失败的项目，进行横向或纵向的比较分析，从而挖掘和发现新的项目投资机会。3、 集体创造法（1） 头脑风暴法（2） 逆向头脑风暴法（3） 多学科法（4） 集体问卷法4、 创新法（1） 信息整合法（2） 聚集式创新（3） 发散式创新（4） 逆向式创新3.4. 项目选择项目选择是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研究的基础上对项目投

31、资的方向、规模、结构以及风险等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。3.4.1. 项目选择的过程1、 项目选择过程的基本阶段（1） 项目构思阶段（2） 可行性研究阶段（3） 自我评估阶段（4） 专家评估阶段（5） 排序注册阶段2、 项目选择模型（1） 实用性（2） 可比较性（3） 灵活性（4） 易用性（5） 成本项目选择模型一般分为两类：数学模型和非数学模型。数学模型主要包括利润/ 盈利能力模型、评分模型和层次分析法等。非数学模型有比较利益模型等。（1） 利润/盈利能力模型（2） 评分模型（3） 层次分析法。（4） 比较利益模型3.4.2. 项目建议书1、 含义项目建议书

32、（Project Proposal)是项目发起方向项目主管部门呈报的项目申 请，是投资机会的具体化，是项目得以成立的书面文件。项目建议书一般由提出项 目的单位或部门编写，也可由他们委托第三方（如有关设计院或咨询公司）经调研 后编写。项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总，是对项目提出的 框架性的总体设想。2、 项目建议书的内容（1） 封面和标题（2） 摘要（3） 简介（4） 问题/需求/情况描述（5） 解决方案（6） 商业论证(成本/收益分析)。（7） 风险分析和机会识别3、 制定项目建议书的原则（1） 正确和无偏见（2） 清晰（3） 有效4、 项目建议书的意义（1） 项目建议书可以

33、使组织的管理层在项目的组合和选择阶段对各种项目构 思进行比较，以此来决定组织要启动哪些项目，或者说要开展哪些项目来支持组织 的战略（2） 项目建议书可以为组织的管理层提供一个全面了解项目的机会，这些决 策者可以在对项目建议书中的内容进行综合评估后，做出对项目批准与否的决定。（3） 项目建议书可以在组织内部作为模板来使用，最大的一个优点就是可以 规范组织在项目设计阶段的流程和设计，使得组织在项目的启动决策过程中做到决策标准的一致性和决策行为的规范化。（4） 项目建议书可以使项目团队对项目产生的背景、项目的需求、项目的构 思、工作的方法和项目在开展过程中可能遇到的风险有一个比较全面的了解，从而 使

34、得项目团队在执行工作中能够对项目工作有一个比较全面的了解。（5） 制定项目建议书本身就是一个小项目，项目发起人应该为项目建议书的制 定提供一定的成本预算。复习题一、 单选题1. 下列说法不正确的是（）。A. 需求识别是项目概念阶段首要的工作B. 需求是产生项目的基本前提C. 需求识别是一个认识逐步深入和清晰的过程D. 需求是客户的个体行为2. 下列有关项目需求建议书的正确表述是（）。A. 项目需求建议书中包括项目团队对项目客户的要求。B. 项目需求建议书中包括项目目标说明、完工时间等要求C. 项目需求建议书必须是正式的D. 以上内容均正确3. 下列关于项目构思的说法，不正确的是（）。A. 一个

35、渐进发展的过程B. 项目策划的基础和首要步骤C. 由于项目构思是一种创造性的思维活动，因此没有方法可供借鉴D. 分为准备、酝酿和调整完善三个阶段二、 多选题1. 需求建议书的内容包括（）。A. 满足其需求的项目工作陈述B. 对项目的具体要求C. 客户供应条款D. 客户付款方式2. 可借鉴的项目构思方法包括（）。A. 项目复合法B. 逆向头脑风暴法C. 工作分解结构D. 发散式创新4. 项目启动与项目目标4.1. 项目启动项目启动意味着开始定义一个项目的所有参数，以及开始计划针对项目目标和 最终成果的各种管理行为。项目启动还需要进一步识别那些将相互作用并影响项目 总体结果的内外部利益相关者，让客

36、户和其他利益相关者参与启动过程，这样能提 高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示理解和满 意。这个阶段的主要内容包括以下几点。（1） 确定项目的目标。（2） 项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者满足某 种需求的最佳方案。（3） 项目范围的初步说明。（4） 确定项目的可交付成果。（5） 预计项目的持续时间及所需要的资源。（6） 确定高层管理者在项目中的角色和义务。项目启动最主要的目的是获得对项目的授权并以此来使用组织资源。通过启动过程，定义项目的初步范围和落实初步财务资源并确认项目经理。项目启动的信息主要反映在项目章程和利益相关者登记册中。4.1.1

37、. 项目启动的依据1、 项目目的2、 产品说明3、 企业战略目标项目从事的一切活动要以实现其战略目标为中心。4、 项目选择的标准5、 历史资料4.1.2. 项目启动的过程1、 锁定利益相关者项目是为了给其利益相关者创造价值并使其满意，因此项目启动的出发点应该从分析、识别和定义其利益相关者人手。2、 项目发起项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织。3、 项目核准例如，一些大中型项目，特别是由政府投资的公益性和基础性项目，通常需要经过项目核准。而一些小型项目，特别是民间项目，只要合法,则不需经过核准就可以启动，即由选定项目的个人或组织自己实施，也不存在项目

38、委托人。4、 启动项目项目正式启动的标志包括：（1） 任命项目经理，开始组建项目团队。（2） 发布项目章程。项目章程正式授权一个项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力，它通常是由项目组织以外的负责人或者高级管理层签发， 如在承包的项目中，签署的合同就是提供给卖方的项目章程。因此，项目章程也可称为项目许可证书。5、 项目立项当项目的实施关系到当地或整个国民经济和社会发展时，还需要上报到相应各级政府的发展和改革委员会审批，重大项目需要报国务院审批，通过后列入当地或国家的社会经济发展规划或基本建设规划中，这一过程称为项目立项。4.1.3. 项目启动的方法项目启动的方法主要有以下两种。1

39、、 项目方案选择的方法项目方案选择的方法包括净现值法、内部收益率法、投资回收期法、要素加权分析法、效益分析法和层次分析法。在具有约束条件时，可采用线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等。2、 专家判断法专家判断法包括核心会议法、专家评分法和德尔菲法等，利用领域专家来提出 或评价各个方案。任何具有专门技能和知识的个人均可视为领域专家。领域专家可 以来自于：（1） 组织的其他部门。（2） 咨询顾问。（3） 职业或技术协会。（4） 行业协会。4.1.4. 项目启动的结果项目启动过程的主要成果就是形成项目章程和任命项目经理。项目启动的结果包括项目说明书、项目章程、项目经理的任命、项目的限制条件和

40、项目的假设条件。1、 项目说明书项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，因此通常需要编制项目说明书。 项目说明书是说明项目总体情况的文件。它是经项目相关利益者认可正式确认的项目范围说明文件。2、 项目章程项目章程就是正式承认项目存在的文件，它可以是一个专门的文件，也可以是企业需求说明书、成果说明书等替代文件。项目章程赋予了项目经理利用企业资源从事相关活动的权力。3、 项目经理的任命应该尽早选聘项目经理，并将其委派到项目上。项目经理既可以来自于企业内部，也可以来自于职业项目经理人才市场，还可以由利益相关者推荐。4、 项目限制条件项目限制条件就是制约项目团队行动的因素，例如，项目的预算将会限制项目

41、 团队的人员配备和进度安排等。一般项目选择和定义中给出的项目限制条件主要有 三个方面：一是项目的工期与日程（包括项目的起始与结束日期或项目主要阶段的起始与结束日期等）；二是项目的资源（最主要的是资金和项目的总预算等）；三是 项目的范围（包括哪些项目工作自行完成，哪些项目工作承包给他人等)。5、 项目的假设条件项目启动时，一般会假设某些因素是真实和符合现实的，这些为启动项目而主观认定的项目前提条件，就是假设条件。4.2. 项目目标正式确立项目目标是项目启动最重要的目的之一。目标是目的或使命的具体化， 是一个组织/团队奋力争取希望达到的未来状况。从管理学的角度看，组织/团队的 目标具有独特的属性，

42、因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。4.2.1. 项目目标概述1、 目标与目标管理目标管理的内容主要体现在以下几方面。（1） 并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。（2） 在目标管理中强调“自我控制”。（3） 通过实施目标管理促使组织中的权力下放。（4） 重视人的因素。2、 项目目标的概念项目目标是项目目的或使命的具体化，具体地讲，项目目标是根据项目目的提出的项目在一定时期内要达到的预期成果。在项目管理的流程中，确定和管理项目目标是项目管理活动中最重要的管理活动之一。3、 项目目标的特征（1） 目标的层次性（2） 目标的多样性（3） 目标的制约性4、 确定项目目标

43、的重要性（1） 确定项目目标这一过程能够提高项目成员对管理项目的参与度，既能够集中大家的智慧，调动积极性，又能够使项目成员对项目有深刻的认识和了解。（2） 确定项目目标也能为那些价值观和背景不相同的项目利益相关者间提供一个共同的决策基础和努力方向，能够在复杂的项目环境中突出一体化的整合思想。（3） 由于项目目标是团队成员共同制定的，它不仅能够使团队成员更好地控制自己的成绩，而且这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。（4） 确定项目目标后，由于有了一套完善的目标考核体系，能够更好地按每个团队成员的实际贡献大小如实地对他们的工作绩效进行评价，从而提高项目的绩效 管理

44、水平。（5） 项目目标的确定有利于项目团队随时测量自己的进度与距离目标实现的差距，从而随时对项目做出适宜的调整。4.2.2. 项目目标之间的平衡关系在实际的应用领域中，对于不同的项目而言，无论项目大小及类型如何，其基本目标通常表现为三个方面：时间、成本以及技术性能。三者之间的关系如图4-1 所示。所以实施项目的目的就是要充分利用可获得的资源，使得项目在一定的时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。然而，这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本投人的不足又会影响技术性能的提高，因此三者之间往往需要进行一定的平衡。项目范围管理就是要寻找可以产生最大效益的项目实施范围或规模,