项目管理黄皮书.docx
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1、项目管理组织模式实施黄皮书(0.7版)本版说明项目管理黄皮书0.7版是在综合前一段时间某管理顾问和某公司各层员工充分沟通结果的基础上而做出的,旨在进一步为某公司项目管理模式的运作流程做指导性说明。此版说明还有以下方面内容需要双方在接下来的时间里共同努力,进行细化和补充:l 项目管理运作流程中关键环节的详细流程和工作文件流转程序;l 项目质量控制体系;l 欢迎此文件阅读者对文件内容提出建议和意见,并就下一步需要细化和补充的方面提出建议。目 录一、项目式组织模式是综合考虑某现状及未来发展而做出的选择11、某公司的业务特点12、适应某公司业务的组织特性23、项目管理将促进公司业务的发展4二、项目管理
2、概述6作为业务组织形式的项目管理在某管理体系中的地位6项目管理模式和关键岗位的定义6目标管理定义及其重要特点7三、某组织框架描述8某组织结构图8(二)、各委员会功能、组成描述:10战略发展委员会的组成及主要职责10主要职责:10注意事项:10经营管理委员会的组成及主要职责11技术委员会的组成及主要职责11主要职责:11总裁办公会的组成及主要职责12人员组成: 总裁、执行副总裁、总工程师、总裁办主任,重要议题相关人员临时参加12主要职责:12注意事项:12(三)、各岗位、部门职责功能描述13总裁职责功能描述13执行副总裁职责功能描述14市场营销中心职责功能描述15技术研发中心职责功能描述16技术
3、实施中心职责功能描述17管理资源中心职责功能描述18产品事业部总经理的功能描述19客户服务部职责功能描述20人力资源部职责功能描述21财务部职责功能描述22行政部职责功能描述23总裁办职责功能描述24四、公司计划预算制度25指标分解25计划、预算25五、以目标管理为手段的项目管理运作模式26(一)、项目管理运作中几项关键原则26项目立项原则26项目审批原则26项目考核验收原则26项目运作流程27(三)、项目管理的相关说明和管理流程中重要环节的描述29项目管理常用英文缩写29项目分类及代号30项目编号说明31项目立项流程31项目报价32项目号的管理、使用32项目经理任命32项目组组成32项目计划
4、、预算变更审批32项目过程监督33资源外购33项目后评估34“KM”(知识)管理34以目标管理为核心的考核体系35六、附表40一、 项目式组织模式是综合考虑某现状及未来发展而做出的选择某网络技术有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务,这一市场将以很快的速度增长。但是在业务快速发展的时候公司却有以下障碍需要逾越:公司成立的时间短、规模较小、还没有形成某品牌效应,因此在吸引人才、资金及开拓业务时需要付出很大努力;与此同时,在公司成立的较短时间内还没有建立起一套适应高速发展变化的高技术市场的管理运行机制,而且也尚未形成适宜的企业文化以促成员工高效的工作行为。就某公司目前的状况,应该寻找一种强调资
5、源动态组合的组织模式,提高公司有限资源的利用效率,并同时扩大公司与市场的接触面。1、 某公司的业务特点某公司所从事的网络技术服务与传统的服务业有着显著的差距。1 重视创新和质量2 工作对技术要求高3 人员素质要求很高4 人才供不应求1 重视服务质量2 工作要求熟练3 对技术要求不高4 后备人员充足传统服务业IT技术服务因此,某选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业、制造业。通过分析某公司的各项业务及客户的需求,我们认为其具有以下特点:1) 市场增长的速度快:1999年IT技术服务市场超过55亿,平均增长率达30%。2) 市场需求多样化:随着网络的发展,将带来对网络了解、操作需求的差异
6、化。不同用户、不同行业、不同规模、不同用途其需求千差万别。3) 业务必须贴近客户:正是因为网络技术服务需求的个性化、多样化才使得某公司的业务必须贴近客户,因为没有任何一种产品可以适应所有的客户,也没有任何一种服务可以脱离网络技术的发展而单独存在。4) 市场的机会多:定制培训、认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景。随着网络技术市场的不断发展,也将不断产生出新的市场机会。5) 客户的要求是质量的标准:衡量每项业务的好坏是以客户的满意度为最终标准。客户的要求将直接引导公司业务发展的方向。6) 业务需要不断创新:网络技术、网络硬、软件公司、服务市场、客户需求都是时刻在不停地发生变化。因此,应市场
7、需要而产生的网络技术服务业务也需要不断创新,以寻找市场上新的利润增长点。7) 知识技能需要不断更新:IT技术变化迅速,每个员工都需要不停地充电,以满足工作岗位的需要。2、 适应某公司业务的组织特性在评价和选择组织模式时,我们要考虑某公司战略所决定的运作目标、以及环境、技术、规模等因素,对于一种选定的组织模式我们也要以能否符合公司的战略发展,满足公司的运作目标,是否适应公司所需的技术及规模水平来作为评价标准。公司战略决定了贴近顾客、对市场做出迅速反应的运作目标,要求组织有如下特点: 组织结构相对简单; 更多的分权以鼓励企业内创新精神; 以产品或服务为中心,追求顾客满意。公司所处的IT行业具有高度
8、不确定性,要求组织有如下特点: 鼓励参与,实行较多分权; 较多功能更细分的部门; 能很好地整合部门之间的观念差异; 能作出较多的计划和预测。信息技术服务要求较多经验和积累,组织应有如下特点: 管理具有一定程度的规范性; 倾向于一定的分权; 经验丰富的员工有较多的决策权; 更多直接的横向沟通。某公司规模较小,要求组织有如下特点: 决策权应较多地集中在高层; 管理者可以更多地通过个人观察控制; 组织结构应该简单; 管理人员比例较低。董事 会 总经理 副总 副总 总工 战略委员会 总裁办 核心会 经营委员会财务部外包信息服务行政部人事部研究开发教学管理市场销售部 培训咨询监理业务拓展我们可以看出,针
9、对公司的运作目标、环境、技术、规模要求组织的特性是不完全一致的,但是我们认为上述前三个因素是公司重点要满足的,由此我们能够分析出某公司所需要的是一种更灵活的、更小业务单元的、自主性更强的组织以满足不同类型业务的特点及公司发展的需求。公司目前现有的组织结构与上述要求的组织特性存在着差异。 与同业公司相比,并就某现有规模和状况而言,公司管理层级过多; 信息传递不畅,员工较难及时、准确得到公司的发展方针、理念及指令; 不利于启动和灵活组合资源,每个部门的人员、资金固化,在公司现有业务发展不明朗的情况下,使急需资源的部门资源严重短缺,而有些资源造成闲置,同样也不利于开展新的业务; 容易滋生等级观念,不
10、利于形成高技术公司所需要的合作、创新、发展的企业文化; 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求,没有任何一个部门能够对客户所需要的业务的全部过程负责,因而不能充分了解客户的真正需求,也就难以准确、及时把握市场的动态。企业与外部市场环境的接触面狭窄,也成为业务进一步发展的瓶颈。不同业务各自以各自事业部销售人员的身份与客户接触,不利于公司业务的拓展,也会影响公司的形象。因此,需要将公司的销售力量集中起来。这一点对其它员工、资源同样适用。 不利于培养全面型的管理人才。现存的以部门为中心的组织设置往往只能培养员工单方面的才能,对于多面手的员工不能得到充分有效利用,也就无法鼓励更多的员工成为全面型
11、的人才,对于有潜质的管理型员工的培养发展渠道也过于单一。3、项目管理将促进公司业务的发展我们通过对各种组织模式进行分析与调整,发现以目标管理为手段的项目组织模式更有助于某网络技术服务公司迎战迅猛增长的IT技术服务市场。以目标管理为手段的项目式组织模式是矩阵模式的一种特殊模式,在项目实施过程中项目组组合了包括项目组成员在内的各类必要的资源,原则上项目经理在该项目预算范围内有自主的资源配置权,项目组成员在项目实施期间向其项目经理负责,平台中心负责其所属员工的工作调度、培养和考核,并在员工没有参加具体项目组的时候为其提供一个培养、发展的平台。采用项目管理的企业的业务一般具有以下特点: 新的业务不断出
12、现 业务运作特点不一致 客户要求不一 业务复杂程度不一 项目周期长短不一因此,我们可以看出,某公司是比较适宜采用项目管理模式的。同时,通过项目管理可以激发员工创造性工作,推动业务快速增长: 对项目成员形成有效激励,提高其主动性; 以项目完成为目标,以业务流程为中心,鼓励创新; 使组织在项目组内获得适应性和协调,在职能部门内实现效率; 项目责、权、利明确,实现员工的自我管理; 项目组直接面向客户,向客户负责,提高顾客满意度; 提高员工内部流动性,鼓励员工培养多方面能力,引入内部竞争; 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理; 有利于员工培养成本观念,提高各种资源的利用率及工作效率;项目管理有利于
13、公司开展新的业务,扩大公司与市场、外部环境的接触面,公司可以形成若干个群体去争取项目。项目管理有利于调动更多资源争取业务,克服资源瓶颈,使公司迅速发展。项目管理有利于公司形成良好的企业文化。这种企业文化将有利于员工的主动性、积极性和创造性与的发挥以适应高技术市场的迅速变化。我们所追求的企业文化的形成源于六种观念的转变:商场系统:客户是伙伴,公司与客户共生在一个生态环境里,公司与客户、公司与竞争对手不是你死我活的关系,而是在共生共长的平衡系统中的合作关系。公司的业务安排一定要让所有的人都受益,如果把商业当成要么一无所有,要么全部拥有的游戏就会有胜有负,那即使所谓的胜利者最后也是失败的。如果把业务
14、看成共生互利的团体,那么公司的市场和利润都会得到发展。公司团体:雇员具有奉献精神,为实现本企业的目标努力工作,公司是一个有机体,其发展依靠每个员工的努力。管理服务:管理工作是“引导”,为员工提供做好工作所需要的资源。雇员同事:每个岗位、成员都有取得卓越成就的机会,等级观念非常淡。动力理想:人们目标明确,都清楚实现目标则会获得很丰厚的奖赏,每个环节都充满乐趣,激情和动力;改革发展:改革是值得向往的事情,公司每时每刻都在随着市场发展而调整、变化,改革与变化对公司来讲并不是一件可怕的事,而是一种值得令人向往的一件事情。项目管理的运作将会自觉或不自觉地形成这种观念,并且也只有在这种观念的指导下才能够使
15、项目管理运作取得成功。形成这种氛围也是某每一名员工所希望的,公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化。员工希望公司具备的企业精神和文化氛围是:团队精神,人尽其才;绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作;员工认为公司的前途与员工的个人发展息息相关。因此,项目管理组织模式所推崇的企业文化将会成就员工们工作的“成就感”,这在公司资金短缺,薪资水平不能太高的状况下将有助于为公司留住有用人才。二、 项目管理概述作为业务组织形式的项目管理在某管理体系中的地位某公司的管理体系包括:l 公司治理结构:包括股东大会、董事会,实行总裁负责制l 公司战略:快速扩大公司规模和业务规
16、模,做成国内一流的网络技术服务企业l 公司组织形式:以矩阵式为主的组织结构 l 业务组织形式:项目管理模式,可定义为矩阵式组织模式的一种特殊形式l 计划预算制度l 人力资源管理体系:目标管理手段l 决策与沟通机制:战略委员会、经营管理委员会、专家技术委员会等项目管理模式和关键岗位的定义项目管理模式是一种柔性的、可以比事业部更快速、更高效组合资源以适应飞速发展的业务需求的业务组织形式,这种模式具有以下特点:l 责权明确:项目经理对其承担的项目实施结果负责,包括项目的进度、质量、预算执行情况等。同时,项目经理拥有在项目预算范围内自主组合各种所需资源的阶段性权力;l 灵活组合:可以根据业务的需要快速
17、、高效组合资源,成立以满足客户需求为中心的项目组,适应多样化的客户需求和不断变化的市场环境;l 资源共享:公司的各种资源不再固化在各个部门中,而是最大程度地实现共享,以解决公司目前资源短缺的矛盾。项目管理模式中一些关键岗位的定义:l 产品事业部总经理:因为公司大部分项目都是阶段性的,且项目的目标只是对项目本身的结果负责。因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位,该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标。l 资源平台中心总经理:公司将所有直接参与项目实施人员按其主要技能倾向分别放到相应平台中心,由平台中心总经理负责培养、调配、安排所属员工,以给公司所有内、外部项目及时、高效提供所需资
18、源。l 项目经理:项目立项批准后,实施即随任务单转给项目经理,项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源以完成项目预定结果。项目经理对其所承担的项目的最终结果负责。原则上公司所有员工只要能力符合要求,都有可能成为项目经理。目标管理定义及其重要特点目标管理是以工作目标的完成过程为处理对象,进行分解地、阶段性地、落实到个人的控制措施。目标管理的重要特点: 目标管理是对实现目标过程的管理; 目标是双向沟通后制订的,提倡互动的方式,是上下级澄清期望值的有效途径; 目标是阶段性的可分解落实到具体行动、落实到具体人的; 目标要包括个人发展目标, 通过目标考核反馈流程,提出改进意见和提高人员素质。三、
19、某组织框架描述行政部MWEB公司万博在线公司 项目经理F 项目经理E 项目经理D 项目经理C 项目经理B 项目经理A 技术实施中心 技术研发中心 市场营销中心 培训服务事业部 外包服务事业部ASP事业部培训产品事业部ISP事业部咨询服务事业部 总 裁 经营委员会 战略委员会 总裁办公会 董事会 技术委员会 总裁办 总工 执行副总裁(一)、 某组织结构图管理资源中心财务部人力资源部客户服务中心在上述组织结构图中,以下部门、岗位或机构是根据项目管理模式的需要而设立的或是在原有部门的基础上作出了相应的调整:l 委员会是公司重要的决策、沟通机制,公司重要的、需要集体决策的事项都将提到上述各委员会中讨论
20、,并通过其形成最后的决策。同时各委员会还为公司各层员工提供了定期沟通的平台,并以此增强各层员工的参与意识。l 产品事业部:由于公司大部分项目都是阶段性的,且项目的目标只是对项目本身的结果负责。因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位,该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标的实现。l 资源平台中心:公司将所有直接参与项目实施人员按其主要技能倾向分别归到相应平台中心,由平台中心经理负责培养、调配、安排并考核所属员工,以为公司所有内、外部项目及时、高效提供所需的资源。l 客户服务部:负责公司所有客户服务、售后客户调查,对外部实施项目的质量进行监督,收集、汇总公司所有项目的信息。l 项目
21、组:项目立项批准后,实施即随任务单转给项目经理,项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源成立项目组,以完成项目预定结果。项目组是一个根据业务开展需要而随时设立的工作团队,全部成员对其所承担的项目的最终结果都负有同样的责任。下面,我们将依次详细描述公司各机构和部门的职责、功能。(二)、 各委员会功能、组成描述:战略发展委员会的组成及主要职责组成人员:总裁、执行副总裁、董事、产品事业部总经理、平台中心经理、职能部门经理,其他相关人员临时邀请。组织:总裁办时间: 1次/每季主持:总裁主要职责: 提出(修改)公司发展目标、中长期战略; 对战略规划目标进行分解,并对目标执行过程进行控制、检验; 公
22、司业务发展探讨; 制定公司年度预算(经营预算、战略预算); 讨论公司组织机构的重大调整; 讨论、议定公司人力资源规划; 议定公司其他重大决定。注意事项: 列席员工人数不超过常设人数的1/5 其他相关人员指与该次会议主要议题相关部门人经营管理委员会的组成及主要职责人员组成:总裁、执行副总裁、产品事业部总经理、平台中心经理、职能部门经理、临时邀请相关人员组织: 总裁办时间: 2次/月(半天)主持: 总裁或相关议题的部门总经理主要职责: 项目评审 : 对公司重大项目及涉及多个产品部门的项目进行审批。 控制 : 接受本委员会批准的重大项目进展及预算的完成情况汇报、进行控制。 加强沟通(纵向、横向沟通)
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