项目管理书本知识.docx

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1、项目管理书本知识第一章：建设工程项目的组织与管理（P1）1、组织是目标能否实现的决定性因素，是组织论的一个重要结论。2、建设工程项目的全寿命周期：决策、实施、使用（运营或运行）阶段。3、决策阶段：酝酿开始、调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目可行性研究等项目前期组织、管理、经济和技术方面论证。4、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。5、决策阶段管理主要任务：确定项目实施的组织、落实建设地点、建设任务和建设原则、落实项目建设资金、投资+进度+质量目标。6、项目实施阶段：设计前的准备、设计、施工、动用前准备、保修阶段。项目实施阶段是项目管理的时间范畴。7、项目实施阶段管理任务：通过管理

2、使项目的目标得以实现。（P2）1、项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动。2、项目管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划、控制使项目的费用、进度、质量目标得以实现。3、项目实施阶段：自项目开始至项目完成。 项目策划：目标控制前的一系列筹划和准备工作。 费用目标：对业主是投资目标，施工方是成本目标。4、项目管理的核心任务：项目的目标控制。 04.01、07.015、业主方：是项目实施过程（生产过程）的总集成者人力、物质资源和知识集成，项目生产过程的总组织者，是项目管理的核心。（P3）1、工程总承包：受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的

3、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2、施工方项目管理目标包括：安全管理、施工成本、进度、质量目标。3、施工总承包或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期、质量目标完成建设任务。而两方成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定。分包方必须按工程分包合同规定的工期、质量目标完成建设任务，分包方成本目标是施工企业内部自行确定。 4、施工总承包或总承包管理方应对分包按合同规定的工期、质量目标控制。5、施工方（总承包方）项目管理的任务：成本控制（总投资控制、承包方成本控制）、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、与有关单位的组织与协调（三控、三管、一协调）。施工

4、方项目管理涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 （P4）1、施工企业委托管理咨询公司对项目管理的某个方面提供咨询服务属于施工方项目管理范畴。2、总承包方项目管理的目标：安全管理目标、项目总投资目标（业主方）、总承包方成本目标（总承方本身）、总承包进度和质量目标。3、总承包方项目管理工作涉及：项目实施阶段的全过程，即设计前的准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。（P5）1、 工程总承包管理应包括：项目部的项目管理活动和总包企业职能部门参与的项目管理活动。2、 工程总承包项目管理的范围由合同约定。主要内容包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划、设计阶段采购+施工+试运行管

5、理、项目范围进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场、项目收尾管理。3、业主方项目管理的目标：投资、进度、质量目标。业主方进度目标指项目动用的时间目标（交付使用的时间目标）。06.014、业主方项目管理涉及项目实施阶段的全过程：设计前的准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。工作内容：（三控、三管、一协调）。5、安全管理是项目管理的最重要的任务。（P11）1、设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计本身利益。 2、设计方项目管理的目标：设计成本、设计进度、设计质量目标，以及项目投资目标。3、设计方项目管理主要在设计阶段进行，涉及：设计前准

6、备、施工、动用前准备阶段和保修期。（P12）1、供货方项目管理主要在施工阶段，涉及：设计前准备、设计、动用前准备阶段和保修期。（P13）1、项目管理发展趋势：第一代：传统的项目管理、第二代：多个相互有关联的项目的项目管理、第三代：多项目(不一定有关联)的组合管理、第四代：变更管理。2、项目全寿命管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的管理、使用阶段的设施管理。3、项目管理信息技术：项目管理信息系统、项目信息门户，即业主和参与各方在互联网平台上进行工程管理。（P14）1、影响系统目标实现的主要因素除了组织外还有：人的因素（包括建设单位和项目参与单位管理和生产人员的数量和质量）、方法与工具（包括建

7、设单位和项目参与单位的管理和生产方法与工具）（P15）1、组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。2、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。3、控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是重要的措施。4、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。5、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。6、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）的工作任务分工和管理职能分工。07.71（P16）1、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织

8、关系。2、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。04.053、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。（P20）1、项目结构的编码依据项目结构图。2、组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭头表示。07.023、组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图（单向箭头）、合同结构图（双向箭头）。（P21）1、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。2、职能组织结构的特点：每一个工作部门可能

9、得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它有多个矛盾的指令源。05.72（P22）1、线性组织结构的特点：每一个工作部门只有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一个指令源。一个特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长。不能跨部门下达指令。04.73、07.722、矩阵组织结构的特点：在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门；适用大型建设项目；在矩阵组织结构中指令来自纵向和横向两个工作部门，有两个指令源。04.04、06.72（P24）1、项目组织结构图：对项目组织结构进行分解，并用图的方式表示。（P25）1、业主方和各参与方都应编制各自的项目管理

10、任务分工表。2、编制项目管理任务分工表，首先对：项目实施的各阶段的费用（投资或成本）、进度、质量控制、合同、信息管理和组织与协调管理任务进行分解，在任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资后成本）、进度、质量控制、合同、信息管理和组织与协调主管工作部门或主管人员的工作任务。3、每一个建设项目都编制项目管理任务分工表，是项目组织设计文件的一部分。（P26）1、在任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。（P27）1、任务分工表特点：明确哪项任务由哪个部门（机构）负责主办，明确协办、配合部门 每一个任务至少一个主办工作部门 运营部和物业开发部参

11、与整个项目实施过程，不是竣工前才介入。（P28）1、管理环节:提出问题、策划（提出解决问题方案、多个方案进行分析）、决策、执行、检查。（P29）1、管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。（P31）1、项目管理工作流程组织：管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程组织。（P32）2、工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态组织）。（P34）1、合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、两个单位之间有合同关系用双向箭头联系。两个单位指令关系用单项箭杆联系。（P35

12、）1、建设工程项目策划：为项目建设的决策和实施增值。2、工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识。3、工程项目实施阶段策划任务：确定如何组织该项目的开发或建设。（P36）1、工程项目决策阶段的任务：定义（严格确定）项目开发或建设的任务和意义。（P38）1、施工任务委托模式：业主委托一个或施工联合体、合作体为施工总包单位业主委托一个或施工联合体、合作体为施工总包管理单位，业主委托分包单位业主方平行委托多个施工单位施工。2、施工总承包模式特点：投资：以施工图为投标报价基础，报价有依据；开工前有较明确的合同价，有利业主方总投资控制进度：开工日期不可能太早，建设周期较长（缺点）质量：

13、取决于总承包单位的管理、技术水平合同管理:业主只需一次招标，招标及合同管理工作量减少；采用费率招标（开口合同）对业主合同管理、投资控制不利组织与协调：组织与协调工作量比平行发包减少对业主有利。（P39）1、施工总承包管理模式特点：1、投资控制方面：一部分图纸完成后，部分工程招标（边设计边施工），分包合同投标价和合同价以施工图为依据；只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价；由业主与分包人直接签约，可能增加业主方风险。2、进度控制：不需要施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，有利于缩短建设周期。3、质量控制：分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行，对质量控制有利，可以减轻业主方管理的工

14、作量。4、合同管理：所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；工程款支付可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付。5、组织与协调：总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，减轻业主方的工作；这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。07.72（P40）1、施工总承包管理模式分包合同由业主与分包单位直接签订，但必须经过施工总承包管理单位认可。施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。（P41）1、施工总承包管理单位和施工总承包都负责对现场施工的总体管理和协调，向分包人提供相应的配合。（P42）1、总承包企业按照合同约定对工

15、程的质量、工期、造价向业主负责。 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。2、工程总承包方式：1、设计-施工总承包：承担工程项目设计和施工。2、设计采购施工总承包：承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务。都对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。3、工程总承包的基本出发点是：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服设计和施工的不协调而影响建设进度等。4、工程总承包意义不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，为项目建设增值的目的。（P43）1、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数

16、采用项目功能描述的方式，不采用项目构造描述的方式。因项目构造描述招标依据设计文件，招标时业主方不能提供具体图纸。2、工程总承包方工作程序：1项目启动任命项目经理，组建项目部2项目初始阶段进行项目策划，编制项目计划，编制计划（采购、施工、试运行、财务、安全管理），确定控制基准3设计阶段编制初步设计和基础工程设计文件，设计审查，编制施工图设计或详细设计文件4采购阶段采买、催交、检验、运输、与施工办理交接5施工阶段施工前准备工作，现场时工，竣工试验，移交资料，办理管理权移交，竣工结算6试运行阶段对试验进行指导和服务7合同收尾取得合同考核证书，办理决算手续，清理债权债务8项目管理收尾办理资料归档，项目

17、总结，对项目部人员考核评价，解散项目部。（P44）1、建筑法规定：按照合同约定，建筑材料、构配件和设备由承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入或者指定生产厂、供应商。2、工业发达国家设计单位是专业设计事务所，不是综合设计院（中国为综合设计院），建筑事务所起主导作用，其他专业设计事务所配合从事相应的设计工作。3、我国业主主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。1、业主方委托一个或由多个设计、单位组成的联合体或合作体为总负责单位，总负单位再委托其他设计单位配合设计。2、业主平行委托多个设计单位设计。4、国际上项目管理咨询公司（咨询事务所或称顾问公司）接受各方委托，代表委托方利益的项目管

18、理服务。咨询公司提供的服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。（P45）1、国际上业主方项目管理的方式：1、业主自行项目管理。2、业主委托管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务。3、业主委托咨询管理公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方人员在咨询公司项目经理的领导下工作。2、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。07.063、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如采用工程总承包模式，业主方可以委托工程总承包方编制建设工程管理规划。07.764、项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和

19、控制措施进行确定。05.045、项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。（P46）1、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。（P48）1、建设工程项目管理规法规定：1、项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制 。2、项目管理实施规划由项目经理组织编制。2、编制管理规划大纲的依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场与环境信息。3、施工组织设计的内容：1、工程概况项目性质、规模、地点、结构特点、建设期限2、施工部署及施工方案施工段划分，施工顺序，选择最佳施工方案3、施工进度编制相应的人力

20、和时间安排计划、资源需求计划、施工准备计划4、施工平面图是施工方案及进度计划在空间上的全面安排5、主要技术经济指标衡量组织施工的水平，对组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。4、施工组织总设计是以整个建设项目为对象而编制，它是整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。5、单位工程施工组织设计以单位工程为对象编制，在施工组织总设计指导下，由施工单位根据图纸进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制份部（分项）施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。6、分部（分项）施工组织设计针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新技术、新工艺工程为对象编制，其内容具体、详细

21、、可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。（P52）1、施工总组织设计编制程序：1、收集有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究2、计算主要工种工程量3、确定施工总体部署4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6、编制资源需求量计划（4-6顺序）7、编制施工准备工作计划8、施工总平面设计9、计算主要技术经济指标。（P53）1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。04.062、项目目标动态控制的程序：1、准备工作将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值2、项目目标的动态控制收集项目目标的实际值（实际投资、实际进度）、定期进行计划值和实际值的比较、通过计划值和实际值

22、的比较，如有偏差采取纠偏措施进行纠偏3、如有必要，进行目标的调整，目标调整后再回复到第一步。05.063、项目目标比较分析纠偏是动态控制的核心。07.074、项目目标动态控制的纠偏措施：1、组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员2、管理措施（包括合同措施）调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理3、经济措施落实加快工程施工进度所需的资金4、技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具。04.07、05.07、07.73、09.69（P54）1、运用动态控制远离控制进度的步骤：1首先对工程进度目标逐层分解2对工程进度目标进行动态跟踪和控制3如

23、有必要（即发现原定的进度目标不合理或原定的进度目标无法实现），则调整工程进度目标。09.42（P55）1、运用动态控制远离控制投资的步骤：1、首先对工程投资目标逐层分解2、对工程投资目标进行动态跟踪和控制（收集项目投资的实际值、定期对项目投资的计划值与实际值进行比较、通过计划值与实际值比较，如发现偏差采取纠偏措施（采取限额设计法、调整投资控制方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法）3、如有必要（发现原定投资目标不合理或原定目标无法实现）调整项目投资目标。2、投资的计划值：工程概算、工程预算。05.733、设计过程投资计划值和实际值即工程概算与投资规

24、划的比较以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算、预算的比较；工程款支付与工程概算、预算、合同价的比较；工程决算与预算、工程预算和工程合同价的比较。（P56）1、取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目经理，由企业自主决定。2、我国建筑企业项目经理，是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3、国际上建造师的职业范围宽：施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位。（P57）1、项目经理管理权力：1、组织项目管理班子2、以法定代表人的身份处理外部关

25、系，受托签署有关合同3、指挥生产经营活动。调配并管理人力、资金、物资、机械设备等生产要素4、选择施工作业队伍5、进行合理的经济分配，制定项目经理部内部计酬办法6、法人授权其他权力。07.08（P58）1、项目经理的职责：1、主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理2、对资源进行动态管理3、建立各种专业管理体系并组织实施4、进行授权内的利益分配5、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收6、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。05。74、09.73（P59）1、项目经理的权限：1、参与项目招标、投标和合同签订2、参与组建项目经理部3、主持项目经理部工作4、决定授权范围内的资金

26、的投入和使用5、制定内部计酬办法6、参与选择并使用具有相应资质的分包人7、参与选择物资供应单位8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。06.7、09.272、项目经理承担施工安全和质量的责任。3、由于项目经理主管或工作失误原因承担法律责任和经济责任。政府主管部门追究法律责任，企业追究经济责任。4、资源管理：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。5、项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制和处置。6、人力资源管理的工作步骤：编制人力资源计划、通过招聘增补员工、通过解聘减少员工进行人员甄选、员工的定向、员工培训、适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工、员工的绩

27、效考评、员工的业务提高和发展。05.75（P60）1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。06.082、风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。3、风险量反应不确定的损失程度和损失发生的概率。（P61）1、风险等级：1级：可能性极小+轻度损失2级：可能性极小+中度损失、可能性中等+轻度损失3级：可能性很大+轻度损失、可能性中等+中度损失、可能性极小+重大损失4级：可能性很大+中度损失、可能性中等+重大损失5级：可能性很大+重大损失。1级1个、2级2个、3级3个、4级2个、5级1个。2、工程项目风险类型：组织风险、经济与管

28、理风险、工程环境风险、技术风险。3、组织风险：组织结构模式、工作流程、任务分工和管理职能分工、业主方人员构成能力、设计监理人的能力、承包方管理人员和技工的能力、施工机械操作人员的能力和经验、损失控制和安全管理人员的资历和能力。05.114、技术风险：工程勘测资料和有关文件、工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械。06.11（P62）1、风险管理：策划、组织、领导、协调、控制。2、风险管理过程包括项目实施全过程的：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。3、项目风险识别阶段的工作：收集与项目风险有关的信息、确定风险因素、编制项目风险识别报告。4、项目风险评估：分析各种风险

29、因素发生的概率、分析风险损失量、确定风险的风险量和风险等级。5、项目风险响应：常用的风险对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。6、项目风险控制：在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。（P63）1、建设工程监理是一种高智能的有偿服务，国际上归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。2、委托监理合同明确：合同履行期限、工作范围、内容，双方责任、权利、义务，监理酬金及其支付方式，合同争议解决办法。3、监理的工作性质：服务性、科学性、独立性、公正性。4、

30、当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，体现了工程监理的公正性。5、工程监理单位应当依据法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对工程质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。（P64）1、未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用和安装，施工单位不得进行下一道工序施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。2、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检查对工程实施监理。3、监理单位审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合建设强制标准。（P66）1、

31、建设监理的工作程序：编制监理规划、按进度分专业编制监理实施细则、按监理细则进行监理、参与竣工预验收，签署监理意见，监理业务完成向项目法人提交监理档案资料。2、编制监理规划程序：1、监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主2、由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。07.753、编制监理规划依据：1、建设工程相关法律、法规及项目审批文件2、有关标准、设计文件和技术资料3、监理大纲、委托监理合同、项目相关的合同文件。07.754、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。07

32、.10（P68）1、旁站监理：是指监理人员在工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。04.112、施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知驻工地监理机构。04.123、旁站监理人员的职责：1、检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况2、在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况3、核查进场材料、构配件、设备、商品砼的质量检验报告4、做好旁站记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。05.104、凡旁站监理人员和施工企

33、业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。06.105、旁站监理实施旁站监理时，发现施工企业有违反建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或总监报告，由总监下达局部暂停指令或者采取其他应急措施。07.11第二章建设工程项目施工成本控制（P69）1、建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。06.122、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。05.763、直接成本：包括人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费。05.764、间接成本：包括管理人

34、员工资、办公费、差旅交通费。05.765、施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核。（P70）1、施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。2、施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据3、施工成本计划的指标：数量、质量、效益指标。07.12（P71）1、成本计划的编制是施工成本预控的重要手段，应在工程开工前编制完成。2、施工成本控制分：

35、实现控制、事中控制（过程控制）、事后控制。3、成本控制的目标：合同文件和成本计划，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。4、施工成本核算环节：1、按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额。2、根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。（P72）1、施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。2、施工成本一般以单位工程为成本核算对象。3、竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完成成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析。4、施工成本

36、分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的发掘和不利偏差的纠正。5、施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施加以纠正。04.016、成本偏差分局部成本偏差和累计成本偏差。（P73）1、施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际值标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。（P74）1、施工成本管理的措

37、施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。把成本控制在计划范围内。2、组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和智能分工、权利和责任。 组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。04.153、技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用。运

38、用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。4、经济措施施工成本管理：1、编制资金使用计划2、确定、分解施工成本管理目标3、及时准确的记录、收集、整理、核算实际发生的成本4、通过偏差分析、预测未完工程施工成本。06.765、合同管理：首先选用合适的合同结构，对合同结构模式分析、比较；合同谈判争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式；在合同条款中考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。（P75）1、施工成本计划的类型：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。2、竞争性成本计划：即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划

39、。3、指导性成本计划：即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划。4、实施性成本计划：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。07.145、施工预算编制以施工定额为依据；施工图预算编制以预算定额为依据。施工预算是施工企业内部管理用文件，施工图预算既适用于建设单位有使用与施工单位。施工预算是施工企业进行经济核算的依据，施工图预算是投标报价的主要依据。（P76）1、施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计和

40、施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；施工成本预测资料。09.922、一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内。07.153、施工成本计划编制方式：按施工成本组成编制、按项目组成编制、按工程进度编制施工成本计划。（P78）1、大中型工程项目通常是若干单项工程构成。（P79）1、在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼备。07.17（P82）1、施工中发包人如需对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知。承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利。变

41、更超过原设计标准或批准的建设规模时，发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，由原设计单位提供变更相应图纸和说明。（P83）1、施工中承包人提出的合理化建议涉及到对原设计图纸或者施工组织设计的更改及对原材料、设备的更换，需经工程师同意。2、工程变更程序：1、承包人在工程变更后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如在14天内为向工程师提出变更工程价款的报告，视为变更不涉及合同价款调整2、工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付3、因承包人自身原因导致的工程变更，承包人无权要求追加合同价款。07.193、工程师收到变更

42、价款报告14天内无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为确认。4（P84）监理规范规定的工程变更程序：1、设计对原设计存在的缺陷提出变更应编制设计变更文件；建设或承包单位提出变更，提交总监，由总监组织专业监理审查，同意后转交设计单位编制变更文件。2、项目监理机构了解情况和收集变更资料3、总监根据实际情况、设计变更和有关资料，按照施工合同对工程变更费用和工期做出评估4、总监就变更费用及工期与承包、发包人协商5、总监签发工程变更单6、项目监理机构根据变更单监督承包人实施。发包与承包队变更达不成协议时，项目监理机构提出一个暂定价格作为临时支付工程款的依据。5、建设工程施工合同

43、（示范文本）约定：在工程变更确认后14天内，设计变更涉及工程价款的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。04.17、07.186、变更合同价款确认方法：1、按合同中已有适用与工程的价格2、参照合同中类似于变更工程的价格3、合同没有适用或类似价格，由承包或发包提出变更价格，双方确认后执行。如双方打不成一致，可提请工程所在地工程造价管理机构咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。采用合同中工程量清单的单价或价格有三中情况：1、直接套用从工程量清单上直接拿来使用2、间接套用依据工程量清单，通过换算后采用3、部分套用依据工程量清单，取价格中某一部分使用。7、FIDIC（国际工程合同

44、文本）施工合同计算变更工程采用的费率或价格有三种（一般原则）：、按工程量表中有同种工作内容的单价计算2、工程量表中有同类工作的单价或价格，但不适用，应在原单价或价格的基础上制定合理的新单价或价格3、工程量表中没有同类工作的费率和价格，按照与合同单价水平相一致的原则确定新的费率或价格。（P86）1、FIDIC施工合同下列情况采用新的费率或价格：1、实际工程量比工程量表或其他报表中工程量变动大于10%。2、工程量的变化与变更工作规定的费率乘积超过中标合同金额0.01%。3、工程量的变化造成该项工作单位成本的变动超过1%。4、此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”5、合同中没有规定此项工作的费率和

45、价格6、没有类似，没有一个规定的费率或价格适用。2、建设工程工程量清单计价规范规定：1、工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。2、由于工程量清单的工程量由误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。3、某独立土方工程，招标文件中估计工程量为100万立方，合同中规定：土方工程单价5元/立方，当实际工程量超过估计工程量15%时，调整单价，单价调为4元/立方。工程结束时实际完成土方130

46、立方，则土方款为多少万？解：合同约定范围内（15%以内）的价款为：100*（1+15%）*5=115*5=575万超过15%之后部分工程量的价款：（130-115）*4=60万 土方总款为：575+60=635万 09.244、建筑安装工程费用结算方式：按月结算、竣工后一次结算、分段结算、双方约定的其他结算方式。（P87）1、工程预付款是在正式开工前预先支付给承包人的工程款。工程预付款结合工程款、建设工期和包工包料情况在合同中约定。04.19、05.152、预付款时间应不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人受到通知后仍不能按

47、要求预付，承包人可在发出通知后7天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任。06.16、09.20（P88）1、工程进度工程款计算涉及两方面：工程量的计算、单价的计算方法。05.172、工程进度款单价计算方法，根据由发包人和承包人事先约定的工程价格的计价方法确定。04.223、工程进度款支付：在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程款（进度款）。1、发包人超过约定的支付时间不支付工程款（进度款）承包人可向发包人发出要求付款通知，发包人接到承包人通知后仍不能按要求付款，可与承包人协商签订延期付款的协议，经承包人同意后可延期支付。协议明确延期支付时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款贷款利息。2、发包人不按合同约定支付进度款，双方未达成延期付款协议，导致施工无法进行，承包人可停止施工，又发包人承担违约责任。07.784、工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。专业监理审核承包人报送的竣工结算报表，总监审定竣工结算报告。07.785、发包认收到承包人递交的竣工结算报告结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。28天内无正当理由不支付工程