邮电科学研究院战略报告-未来战略.docx

《邮电科学研究院战略报告-未来战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《邮电科学研究院战略报告-未来战略.docx（53页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、 武汉邮电科学研究院战略报告武汉邮科院的未来战略-和君的观点 和君产业研究与战略事业部 二零零一年十二月 目 录前言1引论11邮科院面临的形势111邮科院面临国内竞争对手的压力112邮科院面临周期性危机的压力113邮科院面临外国竞争对手的压力12邮科院的战略观点评论112和君的战略研究方法113内部问题发现(GREP透视)114外部机会发现（行业分析）2邮科院的GREP透视及其战略涵义21邮科院在GREP方面面临的根本问题211邮科院在治理结构上面临的问题212邮科院在产品或服务上面临的问题213邮科院在企业家和企业家团队上面临的问题214邮科院在资源能力和资源利用上面临的问题22解决邮科院所

2、面临问题之对策221治理结构改进之对策222产品或服务改进之对策223企业家和企业家团队改进之对策224资源能力和效率改进之对策3邮 科院面临的产业环境与机会3 1。行业分析的诸层面3 11。五要素分析3 12。PEST分析313 长跑和短跑3 14。行业领导者和行业参与者3 15。危机意识3 16。竞争阶段3 17。中国的产业发展阶段318 中国的国家优势和劣势3 19。彩电业教训3 10。思科的能力32行业分析的战略涵义4 邮科院部竞争战略41邮科院的战略选择：资本运作获取竞争优势411为什么要用资本运作获取竞争优势？412用资本运作可以获取哪些优势？413邮科院的战略描述414邮科院的战

3、略描述42邮科院战略实施要点421邮科院的战略目标422实现战略目标之关键步骤423战略目标分解成经营任务结语前言 和君与邮科院的和作协议签字仪式是在7月13日的前一天签订的，7月13日是中国第一次得到奥运会举办权的纪念日。我们的战略报告和组织报告完成于11月，在这个月的10号，WTO多哈会议正式决定同意中国成为WTO的143位成员国。我们不知道为什么这些历史性的大事都随着我们的课题走，也许这是一种吉兆：邮科院与和君的和作将会产生历史性的影响？ 我们的研究工作于7月11日正式开始。到目前为止本项研究主要经历了两个阶段：访谈阶段和研究阶段。在武汉最热的7月，我们共有8个人几乎不间断地工作了22天

4、，访问了从邮科院院长到各公司部门经理的80多位精英，发放了700份问卷，作了将近10万字的访谈记录，收集了近1000页的文献，并在这些工作的基础上形成了我们对邮科院的整体看法。在这之后，我们开始了我们长达3个月的研究工作。尽管我们已经尽我们所能，但是我们认为仍有很多问题值得进一步研究。就象知识没有止境那样，我们对我们研究的一些问题的探究也应该没有止境。从知识的相对性而言，我们这篇报告只是对邮科院这个庞然大物的一个认识阶段的总结而已。 到目前为止，我们的试图理解两个问题：（一）在一般意义上，邮科院要保持竞争力，邮科院要改进哪些方面？（二）在未来5年，邮科院要用什么来获取相对于竞争对手的竞争优势？

5、对这两个问题的研究，实际上是对邮科院内部改进战略和外部竞争战略的研究。为此，我们对邮科院的内部竞争力系统（GREP系统）进行了深入的考察。同时我们还对“如何经营通信企业”和“如何经营中国的通信企业”这两个大问题进行了研究，并试图把这些结论用在思考邮科院的未来竞争战略上。战略研究的主要目的在于给出企业增加内部生命力和外部竞争力的努力方向和达到这些方向的策略，但是战略研究并不提供具体的手段。 就咨询公司的情感而言，我们非常希望我们的客户在未来能够走上光明之道。我们对邮科院的情感自然也是如此。而且在某种意义上讲，这种情感尤为强烈，因为邮科院本身的特质让我们热爱。我们真诚希望邮科院能够实现自己的战略目

6、标，为国家、为社会也为每一位武邮人创造巨大的财富。我们要感谢邮科院的朱家新院长，没有他的支持，也许我们就没有这个机会来研究我们的问题。我们要感谢所有邮科院的领导，感谢他们对这个课题给予的关注。我们还要特别感谢童国华付院长和陈建华先生，感谢他们强有力的和高效的配和。我们还要感谢所有被访问到的员工，没有他们的智慧，我们恐怕还在迷茫之中徘徊。另外我们还要感谢所有对这个课题有贡献的和君咨询人员，他们是张望军/张明阳/姚文/宋利杰/崔海鹏/朱兴东/杜永全/赵文进/张慧娟/朱飞/周欢和荆小娟（以上排序是按参加课题的先后进行的）。 和君创业咨询研究公司产业研究与战略设计事业部 2001年12月重要观点提示1

7、， 和君认为，一个企业的战略可以分为内部生命力系统改进战略和外部竞争战略两种。2， 和君关于企业内部改进战略的研究结构来自GREP假说。这种假设认为企业内部战略的核心是改进在其治理结构/产品或服务/企业家和资源能力方面的缺陷。外部竞争战略的研究结构是以波特等人的行业分析结构为基础的。3， 邮科院在GREP至少存在7个致命的问题，改进这些问题是邮科院内部战略的核心。4， 从行业分析的结果看，有三种力量是企业获取竞争优势的关键，即销售能力/研发能力和资本运作能力。邮科院可以也应该用资本运作能力来获取竞争优势。这是邮科院外部竞争战略的核心。5， 邮科院的外部竞争战略的逻辑将导致邮科院三种战略目标：（

8、1）做中国市值最大的通讯设备公司；（2）成为通讯行业中最富裕的带有强大投资功能的研究机构；（3）在资本市场上实现员工的利益。重要图表1， 邮科院与竞争对手的销售收入比较：1995-20002， 邮科院在GREP方面存在的问题表3， 邮科院改进GREP的建议表4， 行业分析的战略涵义表5， 邮科院的外部机会及其价值判断表6， 邮科院的市值/销售与利润：2002-2006重要数据1， 邮科院十五规划关于邮科院各种产品未来增长的预测数据2， 和君关于邮科院市值/销售和利润的预测：2002-2006题记1， 如果邮科院要生存,就请解决GREP系统中存在的问题.如果邮科院要做第一,就请抓住上帝留给你的最

9、后一个机会:用资本运作获取竞争优势.2， 如果你理解了邮科院与华为的差别及其后果，你理解了思科如何获得竞争优势、通用电气经营企业的理念以及波特的国家竞争优势理论，你就理解了邮科院的战略 思想的精髓。 3， 向思科学习，通过资本手段改进技术和市场的竞争力从而做到市值最大；向通用电气学习，实现最优企业价值组合；向华为学习，实现中国企业内部管理优化。 - -和君武汉邮科院课题组 1 引 言11对邮科院当前的形势评估111与竞争对手华为相比，邮科院在1995年2000年已经形成了落后的趋势。这种趋势见图1。趋势一旦形成，就会持续下去。因此，邮科院当前的一个形势是：如果不设法阻止，邮科院与竞争对手的差距

10、还会持续下去，直到邮科院消失。12在经过高速扩张之后，中国通信行业可能不得不面临整体增长下降和产品结构调整的困境。据估计，未来5年，中国的通信设备制造需求可能每年还能够保持4050的复合增长率（注1），但是这是“逼近顶峰前的最后增长”。如果一个企业不能在未来5年扩大它在这个行业中的地位，它将失去成为行业重要角色的机会，从而在未来的低增长时期被严酷的竞争所淘汰。以目前的情况看，邮科院正在失去成为重要角色的能力，从而面临可能被未来低增长引发的更为严酷的竞争所淘汰的局面。14尽管未来5年中国的通信设备需求还能保持高速增长，但是一些老的产品已经处在它们生命周期的末端，如程控交换设备，低端传输设备等等。

11、这是因为中国的电信业务的结构在发生快速的变化：固定电话业务已经处于平缓增长时期，只有数据业务和无线业务还在快速增长（注2）。因此通讯设备在未来5年内还能高速增长的预期，主要靠IP业务和无线业务的高速增长来推动。而这两个领域恰恰是邮科院的弱项，至少我们不能对邮科院在这两个方面的发展前景持乐观态度。一种很可能的情况是：一方面是中国通讯设备在5年内保持高速增长，另一方面，市场上针对邮科院的产品需求却趋于枯竭。邮科院在未来5年可能面临没有产品可卖的局面。（注4）15随着中国加入WTO，通讯设备业的竞争格局将改变。尽管在很多年以前，邮科院就直接面对外国企业在中国本土的竞争，但是，WTO之后的竞争与以前还

12、是存在本质的差别。在中国加入WTO之后，外国企业在中国投资将没有任何障碍，这会导致外国投资者的投资心态改变：在中国投资就象在一个成熟的地区投资。这种心态会导致外国投资在中国的长期化倾向。另外在中国加入WTO之后，随着中国资本市场的开放，外国投资者可以利用中国的资本市场来获取竞争优势，从而使外国竞争者的竞争优势更加明显：它们不仅可以用技术来与中国企业竞争，同时还能通过资本市场工具来与中国企业竞争。它们可以通过中国资本市场提供的所有工具来与中国企业竞争。这种竞争手段的无限制状态会使中国企业（当然包括邮科院）在竞争时处在更加不利的位置。本来外国企业有技术利器，现在它们还将拥有资本市场工具利器。这就使

13、得外国企业很容易通过中国的资本市场“消灭”中国的竞争者。阿尔卡特在中国的做法实际上拉开了通过资本市场工具消灭中国竞争者的序幕（注5）。这意味者邮科院可能被外国竞争者消灭在资本市场上。我们怎么能够肯定邮科院不在阿尔卡特的兼并菜单上呢？16总之，邮科院面临的形势不太妙：一方面邮科院受到国内竞争者的积压，另外一方面受到外国竞争者的积压，同时在最重要的竞争领域产品上，邮科院又缺乏改变这种局面的能力。如果没有特别的办法，邮科院可能会消失在这种“挤压”之中。这就是我们对邮科院当前形势的看法。12邮科院的战略观点评论121严格说来，邮科院没有战略，只有规划和“设想”。22到目前为止，我们看到的最好的一本有关

14、邮科院未来战略的文献是邮科院十五规划纲要（讨论稿）（注6）。这是一本高质量的报告，因为它在数据上有过人之处。我们对邮科院的战略的评论就从这里开始。23纲要的基本思路是：假定未来邮科院的四大产业结构不变，同时假定未来邮科院在这些领域中可能占到的市场份额，提出未来邮科院在销售额、利润和科研方面的目标，并用这些目标来推算出邮科院未来要达到的产能规模和投资规模。在这个思路上，提出邮科院未来5年产值要到XXXXXX元，投资要到XXXXXX元（注7）。24这个规划存在缺陷。最大的缺陷是思维，其次才是数据。在战略计划中，数据错误不是不可原谅的，而思维错误则不能接受。因为错误的思维可能导致错误的方向。有一个哲

15、人说过：做企业的最可怕之处在于在错误的方向上做了最正确的事。25企业的发展是一个系统工程。依照我们的观点，它至少受四个要素的影响：企业的治理结构、企业产品的竞争力、企业的企业家以及企业的资源存量和使用效率的影响。因此，把企业的未来发展仅仅局限在产品上不可能导致正确的战略。我们在纲要中看到的只是产品和科研讨论以及在这个讨论上提出的销售目标。如果一个企业存在体制问题（治理结构问题）以及其他的根本性问题，产品目标设定得再精确也是没有用的，即使完成了产品目标，企业的绩效也未必会改进，因为产品是在一个制度中制造的，不好的制度不会导致好的绩效。26根据我们的研究，除产品问题之外，邮科院在治理结构、企业家团

16、队以及资源使用上都存在问题。任何单方面的改进都不可能使邮科院获取竞争优势。27规划在产品本身的规划上也存在不足。规划在产品的方面的思路是假定目前的产品方向是对的，而且假定他们独立发展。这种假定导致邮科院在未来仍然是四大产品线条，并且各自独立发展。形成了一种我们称之为“三线并举“的战略。“三线并举”的战略会导致我们的在战略方向上的错误：我们是在三个产品上平均分配我们的资源还是在某些领域或一个领域集中使用我们的资源？如果是平均分配，会导致我们在未来不能形成具有核心竞争力的产品，如果集中使用，我们面临的问题是我们要把我们的资源投在什么产品领域中？这个问题实际上正在成为邮科院在产品战略方面的一个难题，

17、近期似乎没有解。我们将看到，对这个问题的思考，必须引入一些新的思考方法，我们才会有进展。28因此，邮科院的规划既没有联系除产品以外的其他重要因素来设计，也没有在产品战略方面解决邮科院的“两难选择”。因此，我们不能肯定，按照规划往前走，邮科院靠什么产品达到其目的。很可能的结果是，我们在错误的事情上做了最正确的事情（如我们投入大量人力物力投资在一个三年后就严重过剩的产品上，并把这种产品的生产管理做到了最好）。29因此，我们必须用新思维来重新审视邮科院的战略。这种新思维既要考虑产品在思考一个企业战略时的重要性，还要考虑治理结构/企业家以及资源等因素的重要性，同时对产品战略的思考也要有新的思维。更为重

18、要的是，我们还必须通过理解行业的特点来把握邮科院的竞争战略。13我们的战略观131，世界上有100种战略定义。我们的战略理论非常简单。我们认为一个企业有两个基本目的，一是存在下去，二是获取与同行相比的竞争优势，或换一种说话，就是比同行做得好。企业战略是（1）发现使企业存在下去的问题并加以改进，（2）发现企业获取竞争优势的方法的思考过程和实践活动。这种说法有点类似于美国战略协会关于战略的定义：战略是对影响企业绩效之因素的发现和改进过程。（注8）32按照我们的看法，影响企业存在的因素是一个系统。这个系统主要由企业的治理结构（G）、企业的资源（R）、企业的企业家（E）和企业的产品或服务四大要素构成。

19、我们认为，如果一个企业在这四个方面的任何一个方面做得不好，企业都可能不“存在”，当然也不可能具有相对于同行的优势。表一给出了我们的GREP系统表。表一：影响企业绩效的关键要素要素影响治理结构 1，企业的股权结构如果股权不和适，企业就可能不能生存2，企业的动力结构如果没有良好的动力系统，企业可能不能生存3，企业的权利结构如果股权不和适，企业就可能不能生存4，企业的管理结构如果没有良好的动力系统，企业可能不能生存产品或服务1，核心产品的静态如果企业没有具有核心竞争力的产品，企业没有价值2，核心产品的动态如果一个企业没有能力不断更新产品，未来不具有价值3，核心产品的生产如果一个企业不能低成本地和高质

20、量地生产，就没有竞争力4，核心产品的销售如果一个企业没有强大的销售能力，企业在产品领域的竞争力将收到伤害企业家1，企业家的存在如果一个企业没有企业家式的人物，企业不可能具有很大的价值2，管理团队没有一个好的团队，企业的价值一定会打折扣资源1，关键人力资源没有和缺乏关键人力资源，企业不可能具有价值2，资本资源没有足够的资本来源，企业的价值会受到致命的伤害3，品牌资源品牌可以提高 价值33企业的竞争优势是一个相对概念，没有竞争对手，就没有优势劣势可言。在一个产业中，没有竞争对手的情况是极少的。通常一个行业是由许多企业构成的，它们形成竞争群体。单个企业的目的是在竞争中取胜。竞争参与者要生存下去，必须

21、使自己具有生命力，这种生命力来源于我们前面提到的4个基本要素的健康状况。竞争参与者的第二个目的是获取与自身能力相应的位置，比方说是行业的第一名还是行业的第10名。第一个目标要求竞争参与者苦练内功，在影响企业经营绩效的基本要素上做到最好，第二个目的要求企业采取一些进攻和防御策略超越对方。因此，竞争优势既来自内部改进策略，又来自外部攻防策略。在内部和外部因素中，我们认为内部策略是最关键的。企业的竞争游戏有点象4个人玩的40分扑克游戏。获胜的游戏参与者是那个牌最好和出牌攻防最恰当的人。企业的G、R、E、P好比红桃、黑桃、梅花和方块，其竞争优势首先取决于GREP的组和，其次取决于游戏过程中的攻防策略。

22、不同的是，在我们玩四十分游戏时，我们不能改变我们的牌结构，而企业则可以通过内部策略，改进GREP结构。34企业竞争的外部攻防经常集中在如下几个方面：竞争参与者通过兼并的方式扩大控制的企业数量来扩充其实力；通过价格战成本战和品牌战以及利益战来扩充新旧产品的市场占有率。当行业中的一个企业采取任何措施来扩大企业规模和市场占有率时，实际上就威胁到了其他企业的生存环境，而其他企业必须采取防御策略来获取优势地位。当然它也可以先发制人，在扩大生产规模和市场占有率两个方面采取进攻的战略。通过通过内部和外部改进获取牌局中的最佳位置是一个企业战略的最终目的。35以上是我们关于战略的看法。我们这种关于战略的看法决定

23、了我们的研究框架：在我们对邮科院的研究中我们要研究邮科院在GREP四个方面存在的问题，同时我们还要研究竞争对手的GREP以确定邮科院的内在生命力和相对生命力强度。同时我们还要研究邮科院所处的行业特征，以便找到采取外部行动的机会，并制定相应的攻防策略。整个邮科院的战略研究注重理解两个问题：邮科院的生命力和外部机会导致的攻防方向。2。邮科院之GREP系统存在的问题及改进建议21邮科院在GREP系统上存在的问题211如图1所示，在1995年的时候，WRI与华为在销售上还处在一个层次上。而WRI在研究能力上要强于华为。但，仅仅过了5年，WRI与华为就不处在一个级别上了。在2000年，华为与WRI的销售

24、额一个是220亿，另外一个只有17亿。与此同时，邮科院在产品开发速度、科研投入、科研人员人数、产品线的宽度和广度以及产品的市场份额等各个方面都不如华为了。是什么原因导致WRI全面落后于华为？从表面上看，一个重要的原因是邮科院处在领导人更换的特殊时期。1995年到2000年这个时期是中国通讯设备制造业迅速发展的黄金时期。华为的领导人任正非抓住了这个机会，迅速将企业作大了。而WRI这几年正处在前任院长离职而又没有离开的特殊时期，耽误了发展。前任院长做了很多工作，但是邮科院这个时期所发生的特殊事件的却是它落后于华为的重要原因。13我们认为，邮科院的落后可以从其治理结构、产品或服务、企业家和资源四个方

25、面找到身深层次的原因。邮科院的落后是这四个方面共同作用的结果。没有上面提到的特殊事件，从理论上讲，邮科院也应该落后于华为。14我们先看邮科院的治理结构。WRI在股权结结构、动力体系和权力结构三个方面都存在问题，从而导致以市场份额为绩效的指标比华为落后。邮科院的股权主要是国家股权，个人和外来股份从来没有在邮科院中起什么作用。来自私有财产的私利从来不是指导邮科院发展的主要动力。邮科院主要是靠行政权力在运行。而华为不是这样。华为基本上属于私人公司，来自私有财产的对私利的追逐成了华为最强大的动力。正是这种动力把华为带向了单一的经营目标：盈利。一切有利于盈利的事情在华为都会得到鼓励：如吸引优秀人才，开发

26、新产品、扩大市场占有率、保持组织的高效等等。而WRI的目标不是如此单一，它的第一个目标是服从上级行政部门的意图，其次才是赚钱。而且，因为WRI特殊的文化和体制，赚钱的事情不一定就会被放在优先的位置上。WRI与华为在销售额上的差异在很大程度上来自股权性质不同所导致的经济利益冲动的差别。15邮科院在动力系统方面也存在问题。我们所说的动力问题是指企业管理层搞好企业的意愿。这种意愿有强弱之分。强烈的愿望只能来自对管理层的有效激励，这种激励有精神和物质鼓励两个方面。物质激励系统是最基本的。邮科院自成立以来基本上是靠行政压力、个人饭碗和成就感三大系统在激励管理者，其中个人饭碗不占重要地位。在WRI，没有一

27、套针对管理者的物质激励系统，加上经营者的选择权在行政机关，因此邮科院的管理人员并没有足够的动机要把企业做好，因为企业做好了，个人并不一定可以获得相应激励。个人只是在行政要求和道义两个层面上才会考虑把企业做好。而这两个动机常常不是做好企业的主要动力。16华为的情况与邮科院的情形不同。所有对管理层的激励首先建立在物质奖励的基础上。按照华为的体系，管理人员干好了有奖励，干不好有惩罚，从而使经理人员有压力和动力把企业做好。为此华为管理人员的平均收入一直以来大大高于邮科院。（注9）我们的观察也证明了这一点：90的人其工资水平可能低于市场水平50150！17有数据说明，邮科院的管理人员对受到的低经济激励有

28、强烈抱怨。我们曾在WRI做过一个调查，调查的问题是关于邮科院高层人员对高层人员的激励状况的评价。我们的问题是“您是否认为邮科院存在和适的对高层管理人员的激励？”在被放问的80位高级管理人员中，有97的人持否定或不肯定回答，持肯定意见的人只占3。如果只有3的人认为得到了充足的激励，企业的动力来自哪里？ 18邮科院缺乏物质激励系统导致邮科院的动力引导方向存在问题。在邮科院，当经理人员得不到物质报酬时，他们就追求别的目标，比方说荣誉、位置和科研资源。所以在邮科院，在经济上和理的事不一定就会存在。在这个组织中，好象还是权力优先，经济第二。19邮科院动力系统的问题还可能产生两种后果。一是经理们可能跳槽。

29、当市场出价一直高于在邮科院的所得时，经理们可能会到别的什么地方去工作。第二，也不利于邮科院吸纳职业经理人。跳槽事件到目前还没有出现，职业经理人也没有到来。110邮科院存在很严重的权力问题。因为特殊的国有体制，导致权力过分分散。在邮科院，存在5个权力中心，即党委权力中心/行政权力中心/职工权力中心/学术权力中心和各个公司权力中心。另外国家有关部门还握有邮科院的重要人事任免权力和财产处置权力。在这样一个权力结构中，谁在经营上说了算是一个没有解决的问题。企业没有权威，这是邮科院在权利问题上的致命伤。华为没有这样的问题，任正非不仅可以通过事实上的财产私有制度来获得经营的权威，而且通过华为基本法来保证自

30、己的权威。同时因为在职时间很长，任正非也成了“无冕之王”。111因为缺乏没有人在经营上“说了算”，邮科院的决策效率很低。任何一个重大决策在邮科院都可能演义成一场马拉松式的“政治运作”。邮科院的决策速度与邮科院所从事的“光速”行业形成了具有讽刺意味的比照，外人无法理解。112邮科院的另外一个权利问题是在邮科院和各个公司之间没有和适的“分权”。哪些事归邮科院管，哪些事归下属公司管，如何确定共同管理的事项的边界等重要问题在邮科院都没有解决好。结果出现了上下矛盾或组织冲突。113邮科院在权利体系上的第三个问题是邮科院没有及时建立起一套完备的组织构架。邮科院院部机关应该设立那些部门？每一个部门应该行使哪

31、些职责？每一个部门应该有哪些职位？部门之间如何联系？如何处理邮科院的部门与各公司之间之间的关系？这些关键问题在邮科院一直没有解决。114邮科院在权利体系上存在的第四个问题是邮科院还没有一套完整的管理制度体系，从而使邮科院还停留在“人治时代”。115邮科院在权力的行使程序上也存在问题。目前邮科院的权力行使程序仍然是以行政为主。院长是最高行政长官，“院领导”是最高权力机构，重大决策首先在院领导会议上形成，然后通过它的行政体系执行。但是，目前的情况在发生变化，这种权力程序正在受到挑战。我们以烽火通信公司为例来进一步表达我们的观点。这个庞大的公司原来是邮科院的一个系统部。作为一个部门，它没有独立的财务

32、，也没有独立的人事部门。原来系统部要聘用一个人，只需要也必须通过院人事部来办理。如果院人事部不同意进人或者不同意系统部推荐的那个人，系统部是不能进人或进他们自己想进的人的。人事权在院里。现在情况不同了。烽火通信现在是一个独立的公司，有了自己独立的人事部。如果它想进人，可以独立行使自己的权力，因为它有财力支付这个人的工资。这种权力的转换不仅仅体现在进人这个问题上，还会体现在用钱上。以前系统部用10元前要到院里去报销，现在烽火有独立的财务和独立的财源，用10元钱根本不需要到院里去报销。把这两个事情推而广之，我们发现这种在院里和公司之间的权力转移涉及到了两个根本权力的转移：人事权和财权。在这种情况下

33、，只有三种解决办法：一是邮科院下命令说下面公司不能拥有任何人权和财权；二是邮科院把所有的权力下发到企业，让企业拥有任何权力；三是在邮科院和公司之间分权。218邮科院的主要产品是光通讯传输系统设备，另外一个主要的产品群是光器件系列。另外还销售IP设备和无线设备。按照我们的看法，一个企业的产品是一个企业赖以生存的基础，其重要性就好比一个人吃饭的手艺。因此它的重要性是不言而谕的。下面这个表是邮科院和华为在2000年销售的产品种类及其器销售额。它比较详细地列出了邮科院的主要产品的种类/销售和未来的趋势。个企业的产品销售情况。产品邮科院2000年的销售华为2000年的销售未来5年的走势传输系统无缘器件有

34、缘器件IP系列无线系列总计从上表可以看出，这个企业的主导产品是传输设备和光器件。IP和无线设备的销售也有一些。邮科院的产品数量要华为少很多。华为几乎在所有的通讯设备领域都有相当的市场份额，而邮科院的产品系列大概就是5-6种。220在邮科院有限的几种产品看，有的产品已经处于下降通道之中，如低端系统设备/光懒等等。只有光器件的是一情况好些。因此邮科院如果不在高端传输上取得突破，其主流产品的竞争力将迅速消失。223与产品上存在的问题相比，邮科院在科研方面的问题更严重些。根据邮科院一些管理人员的看法，科研方面的问题是人才的数量和质量跟不上市场竞争的需要。部分因为科研开发的速度跟不上市场的需要，邮科院在

35、2.5G的SDH这个产品上输给了华为。而邮科院很长一段时间一直是中国最好的研究研究光传输技术的机构。邮科院在科研上的另外一个问题是科研人员的管理。对科研人员几乎没有考核，因此也就没有适当的激励制度。结果导致邮科院科研人员的工作积极性受到影响。自烽火通讯成立以来，据说没有开发出一个象样的产品（注11毛总语）。这种开始退化的开发能力正在侵蚀邮科院的竞争能力。224我们知道邮科院是在中国最早研究光通讯技术，也研究得的最好。为什么现在它的研发能力不如它的竞争对手华为了呢？我们的解释如下。首先我想把“研”和“发分开来讨论可能是有益的。在国内，研发是一个词，在英文中研发是两个词，叫Research&dev

36、elopment.研究主要主要指基础研究研究，发展主要指产品开发。研发的结和实际上不仅仅是一个简单的事情，因为搞研发的人往往是两拨人，他们具有各自的特点。研究人员注重基础研究，注重原理，而发展人员注重把根据原理来开发产品。研究注重对事物的穷尽，而开发则注重速度和实用。因此要把这两类人放到一起，实际上需要一种不同于研究院的组织。在这个组织中，注重对研究人员的管理，特别是注重根据市场需要把原理性的成果转化成产品，而且要在竞争对手之前开发出来。如果一个组织没有把市场信息与产品开发密切地联系在一起并鼓励开发人员努力去开发的功能，那么开发的落后就是必然的了。邮科院之所以落后于它的竞争对手，主要落后在组织

37、缺乏这种功能。因此，我们认为一个拥有优秀科研能力而在产品的开发上落后的现象就可以在一个单位并存。因此，邮科院在产品开发上的落后，主要是组织形态的落后。邮科院的主要竞争对手华为一开始采取的就是企业机制，在这种机制中，研究与与市场密切联系，同时内部开发人员对市场反应迅速。因此，如果邮科院不改进它的组织，就很难在开发上获取竞争优势。225为什么研发人员对市场的反应有快慢呢？最关键的激励制度和组织决策效率的差异。研发人员快速对市场信息作出反应是否会得到组织的奖赏？如果研发人员对市场的反应过于迟钝是否会受到组织的惩罚？第二个关键的问题是：研发人员扑捉到的信息是否能够在组织内迅速变成正确的决策？前者要求组

38、织建立一个好的针对市场的奖励制度，后者要求组织具有快速的决策体系。令人遗憾的是，与华为相比，邮科院在这两个方面都是非常糟糕的。226对科研人员的激励不仅仅是一个水平问题，也不仅仅是个别人的问题。激励涉及到的最主要的两个问题是激励标准制定和激励的公平性问题。标准问题指的是一个的努力程度和产出与报酬水平之间的关系，激励的公平性指的是同工是否同酬。邮科院在研发人员的激励方面并没有一套成型的制度，来解决标准问题，也没有注意内部公平性。另外导致邮科院研发人员流动的一个主要原因是激励体系的外部公平性没有解决好。有的研发人员认为外面的公司可能比邮科院的公司要支付得多些（实际情况可能并非如此）。另外一种激励制

39、度要有惩罚的功能，这是所谓的负激励。目前邮科院对科研人员的激励没有这个功能。因此，要使研发人员愿意对市场作出反应，并不是给高工资就可以解决的，应该有一套鼓励他们对市场作出迅速反应的激励制度。在这一点上华为要比邮科院做得好的多。在华为，有一套非常好的关于研发人员的鼓励制度。227如果不建立一套超越对手的鼓励研发人员的激励机制，如果不改变邮科院在研发方面的决策力，我们认为邮科院与华为在科研方面的差距会更大。228我们认为邮科院的生产方式也存在严重问题。邮科院在其主要产品SDH系统上就存在不容忽视的质量问题。目前光纤生产线在扩张，光讯公司的生产能力存在严重的周期性过剩，下属各公司的库存非常严重。这些

40、都是问题。这些问题存在的根源在于邮科院还没有把生产管理当成一个重要的事情来抓。邮科院的生产管理还是原始的，这就使得邮科院在质量、交货速度、生产成本控制和工艺精度等等环节上的竞争力都不如华为。228与华为比，邮科院主要输在市场上。从95年以来，邮科院不仅在产品线宽度和深度上要落后于华为，导致在总的市场销售规模上大大落后于华为，就是在单个产品的市场占有率上，邮科院也大大落后于华为，如SDH设备。229市场能力落后的原因是什么？这里有两层原因，即表面原因和深层原因。从表面原因看，是邮科院的销售人员没有华为的市场人员那样有冲劲，没有华为人的哪种所谓的狼性，但是这种差别是表面的。我相信，两个不同的人进华

41、为和邮科院之前，从人性上他们应该没有差别，为什么到了不同的企业他们的性格就有差别了呢？据我们观察，导致华为人和邮科院人在人性上差别的主要原因也在体制。我们有一个假设，那就是华为人与邮科院人在销售上的差别主要是激励制度的差别。230邮科院与华为在市场份额上差异的另外一个重要的原因是邮科院市场战略上所犯的错误。华为在一开始就把争夺市场看成是一种战略，因此投入巨大的资源去得到这个目标。而邮科院到今天都没有这么做。有两个指标说明邮科院与华为在市场投入上的差异：一是销售人员数量，二是销售办事处数量。也许还可以看看销售投入占年销售的比重。华为的战略是占领市场。另外邮科院内部的销售体制、产品的质量、产品开发

42、的速度以及在关系营销使用上的差异也是导致邮科院市场力不够的原因。231根据我们上面的分析，邮科院在产品或服务这个大项下的每一个方面都落后于华为，即在产品的全面性、在产品的研发能力、在产品的生产方式以及在在产品的销售力方面都落后与华为。这就使得邮科院很难在产品和服务这个方面获取相对于竞争对手的优势。232邮科院在光器件方面有优势，在光传输系统的研究上也还有优势，另外在光纤研发和生产上有优势。其中光器件的优势非常明显。不过这些优势如果没有研发体制、生产方式和市场能力的改进，迟早会转化成劣势，至少优势不可能最大限度地变成现实的竞争力。因为原来邮科院在传输系统方面的优势也是很明显的，但是因为上述原因，

43、这种优势在今天已经变成了劣势。233接下来我们来分析邮科院在企业家这个方面有什么问题。234按照一般的定义，企业家就是企业领袖人物，它指引企业前进的方向。但是并不是任何人都可以成为企业领袖，因为要成为企业家，必须要有一些特殊的气质，最重要的气质是创新，其次是有很强的战略眼光。235从邮科院的角度看，应该有企业家式的人物，否则也不会有今天。因为把科研成果烂在手里的机构应该讲多的是。据我们了解，把邮科院企业化的人主要是前任院长江院长，据说是他倡导并领导邮科院走上了经营之路。但是江院长在他退休之前的几年正好是中国通讯设备产业发展最快的几年，而且他作为一个企业家也有很多不足，否则邮科院应该发展得更好。

44、236根据高层智慧：全球50位顶级首席执行官的经验理念这本书提供的看法，一个优秀的首席执行官或者说叫企业家吧应该具备11个条件，它们分别是：长期业绩记录，见识和战略眼光，战胜挑战的能力，组织才能和人事交往能力，正直和坚毅的品格、企业家开创精神、对企业社会的影响、革新、以顾客为中心、多样性认同和综和领导能力。这些条件对中国企业的优秀企业家的评价标准也是一个比较好的评价标准。如果比较邮科院和华为，我们看到这两个企业领导人的差别是显而易见的。在业绩记录方面，任重非可能要超过目前的邮科院领导。我估计在“正直和坚毅的品格”、“多样性认同”、“综和领导能力”方面目前邮科院的领导们可能要超过华为，另外邮科院

45、领导们对技术的理解可能也要超过任重非。但是在其他方面可能就要差一些了，而那些对企业的拓展是非常关键的指标。根据我们的调查，邮科院领导人的各种素质的基本情况如下图：图：邮科院的企业家素质评估结果239资源问题。按照我们的划分方法，资源包括3个主要的部分，即人力资源、资本资源和无形财产资源（包括品牌、关系等等）。我们认为邮科院在资源方面存在问题。先看看看人力资源。从人力资源的角度看，邮科院的主要问题是两个，一是“关键人力资源”短缺，二市人力资源的管理和使用效率不高。240邮科院最缺的人力资源有两类：一是和格的研发人员，二是职业化的中级管理人员。根据邮科院自己的估计（注），从目前的情况看，邮科院的研

46、发人员队伍只够每年销售30亿的规模的，如果销售额再上升，研发人员就跟不上需要了。研发人员的缺乏，不仅仅表现在数量上，还表现在质量上的缺乏，随着老一代科学家退出研发领域，邮科院能够在研发方面挑大梁的人非常少。按照一般的规律，一个大学本科生应该在邮科院工作3年左右才可能起一些作用。要成为骨干，除了工作经验之外，还应该具备一些特质，而集聚一批骨干，必须在一大堆有经验的人可供筛选，这里就有一个基数和概率问题。没有一批有经验的人可筛选，就很难积聚适量的骨干人才。这种状况也导致了邮科院在使用科研人员时的被动局面。因为研发骨干少，因此在邮科院内部形成了一些“特殊的科研人员”注，李付总语，这些人不太好管理。管严了，怕这些人闹情绪，管松了，很多事情又不和理。不仅仅如此，这种对特殊研发人员的管理困境导致整个邮科院对科研人员管理制度建设的滞后。243邮科院缺少文官。这里的文官指的是各种专业化的管理人才，特指中级管理人才，和在部门中从事专业工作的人才。邮科院缺少文官的主要原因是长期以来邮科院比较相信技术，而没有意识到除了技术之外，非技术的专业管