年度经营计划与预算管理课件.ppt

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1、,年度经营计划与预算管理,年度经营计划与预算管理,第一单元 公司预算控制系统 规则一：不去计划，不做预算， 无异于等待失败,第一单元 公司预算控制系统,一、经营计划与公司预算（一）概念 计划是对未来行为的规划； 预算是用货币形式表示的计划。公司编制计划与预算的原因主要有： 1、控制。 2、资源配置。 3、外部责任。 4、效率。,一、经营计划与公司预算,（1）企业缺乏控制则会乱；（2）优化资源配置；（3）谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的企业；（4）可以节约实战的时间、精力与资金； 它允许管理着在书面上犯错误； 能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详 细的清单； 有了行动目标和指南,年度经营

2、计划与预算管理课件,（二）计划与预算的关系1、战略计划（时间跨度通常5年）最具代表性的问题是：（1）公司真正的使命是什么？（2）公司最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么？,（二）计划与预算的关系,2、公司年度经营计划（时间跨度一年）（1）规划年度活动；（2）确定年度目标；（3）绘制行动方案。,年度经营计划与预算管理课件,3、公司预算（时间跨度一年）（1）基本观点 第一种观点：预算应包含年度经 营计划。 第二种观点：年度经营计划与预 算同时使用。,年度经营计划与预算管理课件,（2）公司制定预算的两种途径第一种途径：控制途径特点：首先分配预算目标； 然后根据

3、预算指标编写年度 经营计划。预算-销售计划-生产计划-人事计划 研究计划 工艺计划,年度经营计划与预算管理课件,第二种途径：激励途径特点：首先由各部门编制年度经营计划； 然后筹集资财，最后确定预算。销售计划-生产计划-人事计划 -预算 研究计划 工艺计划,年度经营计划与预算管理课件,4、计划与预算的关系（1）公司战略计划是资本预算和年度预算的基点和前提。（2）预算是公司战略计划的具体化与落实。是以货币形式反映的经营计划。（3）年度经营计划是公司预算的重要组成部分，是公司具体的年度行动方案。,4、计划与预算的关系,二、公司预算的组成（一）业务预算 （二）财务预算,二、公司预算的组成,三、预算管理

4、的基本环节1、确定公司预算目标 （1）公司总目标 （2）各部门的目标 （3）各二级公司的目标,年度经营计划与预算管理课件,2、编制公司预算（1）公司年度经营计划与预算编制 （2）部门年度经营计划与预算编制,年度经营计划与预算管理课件,1 3、 监控公司预算包括： （1）制定预算执行中的控制制度 （2）预算的调整。包括： 预算实施计划的调整，包括：期限调整； 措施调整；结构调整。 预算目标的调整，包括：经营目标调整； 投资目标调整 ；筹资目标调整。（3）预算执行的反馈与报告制度。,1 3、 监控公司预算,4、 考评公司预算 考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节， 主要工作包括： （1） 对

5、差异的分析 （2）对业绩评估 （3）对责任考核 （4） 兑现奖惩 （5） 优化人员结构,4、 考评公司预算,预算管理循环公司战略 预算目标 预算编制薪酬计划 预算考评 预算监控,预算管理循环,四、预算管理的作用 1、建立目标 2、沟通和传达 3、审批和授权 4、评价和激励,年度经营计划与预算管理课件,五、相关法规规定,年度经营计划与预算管理课件,1999年12月25日通过的公司法规定：,1、第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司 的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 2、第4条第4款规定：董事会对股东会负责有 “制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。 3、第50条第2款规定：经理对

6、董事会负责有“组织 实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。,1999年12月25日通过的公司法规定： 1、第38条第,（二）国家经贸委通知（三）财政部： 关于企业实行财务预算管理的指导 意见,（二）国家经贸委通知,六、公司预算的地位（讨论）公司战略 公司预算 薪酬计划,六、公司预算的地位（讨论）公司战略,公司预算在公司管理中的地位 公司预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业发展战略相配合的战略保障体系.,年度经营计划与预算管理课件,七、你所在的公司编预算吗？ 为什么？,年度经营计划与预算管理课件,不做预算的借口： 1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预

7、算” 4、“我们没有资源或人”,年度经营计划与预算管理课件,做预算的道理：1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。,年度经营计划与预算管理课件,请记住：有效的预算可以帮助你把未来带进现实！有效的预算可以防止糟糕的工作！企业没有不做预算的理由！,请记住：,第二单元： 公司预算编制的程序,年度经营计划与预算管理课件,一、公司预算编制的基本原则,年度经营计划与预算管理课件,1、全面性 凡与企业经营目

8、标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。,1、全面性,2、真实性 预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此， 预算可以不很准确，但不能不真实。 3、可行性 所有的预算目标均应切实可行。,2、真实性,4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。 5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不 得轻易改变。,6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。 7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。,6、可调整性,二、公司预算管理组织系统（一）预算管理组织系统 1、国有企业 （1）

9、预算决策机构 公司经理（总裁）办公会 公司预算委员会,二、公司预算管理组织系统,（2）预算组织机构 财务部 企划部 总公司公司预算工作组 人事部 审计部二级单位预算工作小组,（2）预算组织机构,（3）预算编制执行机构 预算编制、执行单位 利润中心、费用中心）,（3）预算编制执行机构,（4）预算监督机构 财务部 企划部 总公司 人事部 审计部 二级公司财务部,（4）预算监督机构,2 、股份公司 股东大会（1）预算决策机构 董事会,2 、股份公司,预算工作组（委员会） （2）预算组织机构 二级单位工作组,年度经营计划与预算管理课件,（3）预算编制执行机构 -预算编制执行单位（4）预算监管机构 -公

10、司财务部,（3）预算编制执行机构,（二）公司预算委员会1、定位。 例如：xx公司规定： 预算委员会在公司预算组织体系中居于核心地位，在总裁办公会议授权下处理和决定公司预算管理的重大事宜。,（二）公司预算委员会,预算委员会与总裁办公会的行政关系预算委员会隶属总裁办公会领导，向总裁办公会负责和报告工作。总裁办公会负责审议批准预算委员会提交的下列议案： （1）公司年度整体经营目标和计划； （2）公司年度预算方案，包括公司资本性投资预算； （3）公司年度财务决算与整体与预算的考评结果。,预算委员会与总裁办公会的行政关系,2、组织分工（1）主席（2）执行主席 （3）委员,2、组织分工,3、成员构成（1）

11、组织构成 主席由公司总裁担任； 执行主席建议由公司财务副总裁担任（或财务总监） 委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。（2）委员确认（3）秘书的确认 由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确认。,3、成员构成,4、职责与权力（见讲义）5、议事规则例：,4、职责与权力（见讲义）,（三）公司预算工作组1、定位。2、组织分工。3、成员构成：成员确认、构成。4、职责与权力5、工作规则,（三）公司预算工作组,（四）预算编制、执行机构设计内容包括：（1）单位（2）负责预算项目（3）负责人 （4）最好以表格的形式。,（四）预算编制、执行机构设计,案例：X公司各中心预算项目一览表单位 负责预算项目 负

12、责人企划部 公司年度经营目标各利润中心 营业收入预算、营业成本预算 流转税预算、营业费用预算 现金流量预算。各职能部门 相关管理费用预算投资管理部 资本性投资预算人事部 工资福利预算、职工培训预算,案例：X公司各中心预算项目一览表,单位 负责预算项目 负责人总裁办 大修理费用、中修理费用、能源费用 物业管理费用、广告费用、展览费用 样品宣传费用、车辆使用费用等预算。财务部 财务费用预算、所得税预算、融资预算 短期投资预算。老干部部 退休、离休干部退休费、医疗费 福利费、国家规定的补贴等预算。工会 工会经费预算,单位 负责预算项目,三、公司预算编制程序 （一）总体程序是： 1、自上而下。 董事会

13、（财务部）下达任务给各职 能部门； 2、自下而上。 各职能部门参与预算草案的编制； 3、自上而下 批准实施预算方案,三、公司预算编制程序,（二）每年预算编制应做出工作时间表每年预算提前一个季度（3个月）进行，时间表分三个阶段：1、预算准备阶段（9月20日10月31日）（1）9月20日10月10日预算工作组工作要点： A、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预 算初步总结； B、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营 业规模； C、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工 作建议，报预算委员会。,（二）每年预算编制应做出工作时间表,（2）10月1113日预算委员会工作要点： 对预算工作

14、组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。,年度经营计划与预算管理课件,（3）10月1418日总裁办公会： A、办公会根据公司发展战略、预算工作 组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营 目标； B、确定公司目标利润和营业规模，下达给预算委员会至工作做。,年度经营计划与预算管理课件,（4）10月1924日预算工作组： 根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。,年度经营计划与预算管理课件,（5）10月2527日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工

15、作方案，听取意见。,年度经营计划与预算管理课件,（6）10月2831日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。,年度经营计划与预算管理课件,2、预算编制阶段（11月1日12月7日）（1）11月13日预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。,年度经营计划与预算管理课件,（2）11月46日，各工作预算小组： 召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。,年度经营计划与预算管理课件,（3）11月7日20日，各预算编制单位： 职能部门与业务进行预算的编制工作。,年度经营计划与预

16、算管理课件,（4）11月2126日各预算工作小组：A、讨论、汇总、调整本单位预算工作方案；B、向预算工作组报告预算草案。,年度经营计划与预算管理课件,（5）11月2712月7日，总公司预算工作组： A、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。 B、将预算初稿分发给各职能部门，各职能部门讨论签署意见后，返回给预算工作组。,年度经营计划与预算管理课件,3、预算确定阶段（12月8日25日）（1）12月820日，工作要点： A、预算工作组将确定的预算方案提交预算委员会审议，不合格的部分驳回重编； B、预算委员会将预算方案的修订稿交总裁办公室签署下发。,年度经

17、营计划与预算管理课件,（2）12月2025日，工作要点： 打印装订成正式的预算手册，将预算手册下达。,年度经营计划与预算管理课件,四、编制公司预算所需要的资料清单（一）人事部门 1、当期采用的报酬政策； 2、对工资级别和薪金变动范围的描述； 3、工资、报酬、税金和福利计划； 4、有关当前奖金方案的详细描述； 5、 组织结构与人员构成；,四、编制公司预算所需要的资料清单,6各部门人员需求情况； 7各岗位人员素质情况： 8本年培训情况及下年培训计划； 9人员管理； 10主要人员及职工群体的思想状况： 11同行业人员需求、素质、培训、 管理等情况； 12总的人力成本状况： 13同行业对比。,年度经营

18、计划与预算管理课件,（二）财务部门： 1当年财务分析： a内部； b外部； c各部门指标完成情况，同期对比； 部门费用。 2当年主要财务报表；： 3各个产品的核算数据； 4对固定资产使用、折旧情况分析； 5应收账款情况； 6融资能力分析、预测； 7下年目标利润草案。,年度经营计划与预算管理课件,（三）销售部门： 1、历史销售报告； 2、当年营业状况；销售、市场反馈信息； 3下年市场分析预测，以及目标销售收 入规划； 4到目前为止，己签订，须下 年供货的所有销售合同汇总情况； 5本年各种销售费用的使用情况； 6推动销售的具体措施包括：下年促销活 动、广告宣传的规划及预计的费用支出情 况； 7销售

19、计划及下年销售利润率。,（三）销售部门：,（四）预算管理部门1、经济发展预测；2、总目标与所编制的期望目标；3、为完成预算过程所必须提供的项目清单；4、日程安排表的关键日期；5、如何编制预算以及何时完成；6、预算评价方法；7、对预算结构和时间进度的检查。,年度经营计划与预算管理课件,（五）公司高层管理人员1、你所在的部门的目标或者职能；2、对计划结果的期望；3、了解上级交给的必须完成的工作,（五）公司高层管理人员,（六）向你汇报的人1、你所在的部门的目标或者职能；2、你也许还没想到的主意；3、对你可能有所帮助的、以前的经历；4、关于他们应完成你的指令的相关协议。,年度经营计划与预算管理课件,（

20、七）同行 1、对公司面临的问题所达成的 非正式 的意见； 2、了解他们编制计划的经验。,年度经营计划与预算管理课件,五、你认为公司的预算组织如何设置更有利于公司的运作 ？,年度经营计划与预算管理课件,第三单元 公司年度经营计划,年度经营计划与预算管理课件,一、知己知彼SWOT分析（一）SWOT的目的 SWOT分析就是对企业的内部优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及对外部的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面做详细深入的解析，以了解企业所处的外部环境与内部体质，并将其作为制订公司经营目标的依据。,年度经营计划与预算管理课件,(二)SWOT分析的

21、内容1、内部环境优势（S）与劣势（W）（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。（3）营销：市场、价格、广告、网络。（4）人事：招聘、任用、训练、技术、 晋升、薪资、退休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。（6）财务：资产、损益、投资报酬。 内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍。,(二)SWOT分析的内容,2、外部环境机会（O）与威胁（T）（1）社会：企业的形象、消费型态（2）经济：汇率、进出口变动、全球变动（3）法律：劳动法、劳保、保健、失业保险。（4）环保：能源、生态保护、废弃物处理。（5）市场：成长、衰退、流行、趋势。（6）劳工：失业率、素质、

22、外来劳工。外部环境对企业的影响可能是机会我们要抓住；也可能是危胁，我们要面对。,年度经营计划与预算管理课件,二 、公司战略计划公司战略计划是编制公司年度经营计划的重要依据之一。,年度经营计划与预算管理课件,(一)什么是公司战略计划 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做要求，你也应根据自己的职能编制。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。,(二)

23、 如何编制战略计划 1、时间跨度。 战略计划的期间一般为5年，期间太短对公司的发展没有太多的指导意义，期间太长会存在太多的不确定因素。,2、战略计划由谁来编。公司的战略发展方向是由公司高级管理人员决定的，因此，公司战略计划应该由最高级别的管理者制定。（ (1) 他们每周应安排1-2天研究战略计划。（ (2) 参加编制战略计划的人员应该精简，在10人以内，或更少；（ (3) 战略思想也可以来自公司的最底层，不要仅限于高级管理人员。,3、必备一份任务表 战略计划应该从任务表着手 （1）列出部门的工作及存在的意义；（2）表明所在的行业、地理位置以及 独特的竞争优势或行业中所处的位置。一个目标明确的任

24、务表能够强有力地推动公司的发展，从而保持独特的竞争优势。例如：甲公司为大都市急需优质服务的公司提供临时的记账服务。,3、必备一份任务表,课堂训练：请写出贵公司的任务表。,年度经营计划与预算管理课件,4、外部环境分析。（1）市场分析（2）行业分析（3）技术分析（4）政府分析（5）文化分析（6）经济与人口分析 机遇与威胁（应用）,4、外部环境分析。,课堂练习：A、请列出对贵公司有影响的各种因素；B、请列出5个对贵公司有影响最大的 外部因素。,年度经营计划与预算管理课件,5、内部能力分析。 这一步是对公司进行检查分析，包括：（1）它的实力在哪里？（2）有何弱点？（3）按重要性程度对这些因素进行排序。

25、,年度经营计划与预算管理课件,按类别分析的内容有： (1)市场 (2) 财务 (3) 产品 (4)信息 (5)管理 (6) 人事,按类别分析的内容有：,课堂训练：列示出贵公司面临的5个最主要的内部问题。,年度经营计划与预算管理课件,6、综合考虑各项因素 （1）反复工作 （2）描述未来 （3） 进行财务预测 （4） 经济与营业指标 （5） 做好记录。,6、综合考虑各项因素,(1)反复工作。重复内部能力分析的步骤，直到对未来有一个清晰的观点，然后对或有事项进行计划：A、对未来公司发展最不利的3件事是什么？B、应该如何解决它？C、权衡不同的财务项目，如果条件不成立，那么将 会 出现怎样的结果？D、如

26、果放松条件，成功的可能有多大？,(1)反复工作。,（三）战略计划举例,年度经营计划与预算管理课件,三、公司年度经营计划,三、公司年度经营计划,(一)年度经营计划是公司的年度 行动方案，是预算的重要组成部分 年度经营计划并非从数据的计算开始，而是从所叙述的主要决策问题着手。,（二）公司总裁（经理）提出年度经营目标 1、提出目标的依据： A、公司发展战略； B、预期市场变动； C、宏观政策变动； D、主要竞争对手的业绩及表现； E、公司上年实际业绩及其增长率。2、方法：SWOT分析法。,年度经营计划与预算管理课件,(三)勾画年度目标 在计划数据之前，先回答3个关于新的一年的问题： A、 公司必须做

27、什么？你要编制一份清单， 列举公司新一年优先安排的工作， 最好不超过10项。 B、 谁将对这些目标负责？ C、 这些工作在什么时候完成？,(三)勾画年度目标,例如：（1）销售规模多大，增长率是多少？（2）目标利润是多少？增长率是多少？（3）贡献毛益是多少？贡献毛益率 ？（4）利润净现金率是多少？,例如：,工作研究：年度经营目标确定的一般方法： (1) 财务部门在预测的基础上提出年度利润目标草案，并提出为完成利润目标的具体目标清单，报公司高层批准。 (2) 战略计划在本年的实施进度。,工作研究：,（四）编制年度经营计划 1、部门年度经营计划。案例见讲义2、公司年度经营计划。案例见讲义,年度经营计

28、划与预算管理课件,五、工作研讨：1、公司战略计划有必要吗？2、贵公司是如何确定年度经营目标的？,年度经营计划与预算管理课件,3、 你认为单独编制公司年度经营计划有必要吗？贵公司编制年度经营计划吗？请将贵公司的成功的经验与大家一起分享。,3、 你认为单独编制公司年度经营计划有必要吗？,第四单元 业务预算的编制A、预算编制系统主要解决的问题。Who谁来编制预算。What编制什么预算。How 如何编制预算,第四单元 业务预算的编制,B、预算的构成（1）业务预算：规划各项具体业务，由各相关业务部门或职能部门编制。包括： 经营预算 资本预算 筹资预算 （2）财务预算：综合反映各项业务对现金流量和经营 的

29、影响，用以规划现金管理、盈亏管理、资产管理。包括：预计现金流量表 预计利润表 预计资产负债表,B、预算的构成,C、设计好编制主体、编制内容和编制依据（或方法）一览表是一个好办法：包括：（1）编制单位（2）编制内容（3）编制方法及说明,C、设计好编制主体、编制内容和编制依据（或方法）一览表是一个,一、经营预算的编制（一）销售预算 1、销售预算表格 见讲义,年度经营计划与预算管理课件,2、 销售预算编制的依据 科学的销售预测； 产品的销售单价； 产品销售的收款条件,2、 销售预算编制的依据,销售预算的主要内容 确定预算年度的销售量年度预算的销售数量根据市场预测或销售合同并结合 企业生产能力加以确定

30、；确定预算年度的销售单价 预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过 价格决策来决定； 确定预算年度的销售收入预算销售收入=预计销售数量 预计销售单价 预计现金收入预计现金收入计算表主要包括：前期应收货款的收回； 本期现销收入。,销售预算的主要内容,u4、 销售预算的编制方法 通常情况下应分别按产品的名称、业务类型、部门、公司汇总编制。,u4、 销售预算的编制方法,(二)生产预算预算表格,年度经营计划与预算管理课件,提示：以销定产是编制生产预算的规则u 生产预算在销售预算的基础上编制生产预算是在销售预算的基础上编制的，它要根据以销定产的原则安排公司预算期的生产计划。同时生产预算又为进一步编制公司

31、预算期的成本和费用预算提供依据。,年度经营计划与预算管理课件,u 生产预算规划的主要内容 生产什么？ 生产多少？u 生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量,u 生产预算编制的方法生产预算的编制一般只确定预算期的预计产量，其基本公式为：预算生产量=（预计销售数量+预计期末库存量） -预计期初库存量,u 生产预算编制的方法,二、资本预算 1、规划投资活动 2、投资部编制 3、按投资的类别编制 4、内含当年预算和未来预算,三、筹资预算1、规划筹资活动2、财务部门编制3、按筹资的种类和资金成本等编 制。,三、筹资预算,第五单元 财务预算A、公司财务部门编B、包括：三张表

32、C、根据业务预算编制。,年度经营计划与预算管理课件,第六单元 工作研究,年度经营计划与预算管理课件,一、公司预算控制体系1、单纯预算模式 指标任务型。2、综合预算模式指标任务 行动方案型,一、公司预算控制体系,二、公司预算管理模式与公司发展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点：1、市场进入期以资本预算为重点2、市场成长期以销售预算为核心3、市场成熟期以成本预算为核心4、市场衰退期以现金流量为核心,年度经营计划与预算管理课件,三、会计制度与公司预算管理相配合1、会计报表指标设置2、编报的及时性3、注重内部管理,三、会计制度与公司预算管理相配合,四、关于预算委员会1、设不设要考虑企业的具体情

33、况2、设置要考虑它的定位,年度经营计划与预算管理课件,五、业绩评价与考核,1、预算编制具有权威性；2、预算执行具有严肃性；3、建立必要的业绩评价、考核程序，做到公开、公平、公正和易于了解。4、奖惩兑现,五、业绩评价与考核1、预算编制具有权威性；,5、考核应建立相应考核指标体系。（1）利润中心（2）成本费用中心（3）投资中心,5、考核应建立相应考核指标体系。,六、构建公司预算的监控系统包括：（一）预算执行控制（二）预算调整控制（三）预算反馈控制,六、构建公司预算的监控系统,七、及时监控公司现金流阅读评价现金流量表。,年度经营计划与预算管理课件,公司预算A、公司预算及管理,1、公司预算 是量化的经

34、营目标和财务目标 以及达成目标的要求。,公司预算1、公司预算,2、预算管理包括,（1）预算的制定；（2）预算的执行与控制；（3）预算的分析与考核。,2、预算管理包括（1）预算的制定；,B、公司预算的构成 第一部分：经营预算，包括：,1、销售预算，确定预算年度： （1）销售数量； （2）销售单价； （3）销售收入。,B、公司预算的构成 1,2.生产预算 根据：（1）预计销售量 （2）预计期初库存量 （3）预计期末库存量 确定：预算年度的生产量,2.生产预算,3。直接材料预算 根据： （1）期初库存量； （2）期末库存量； （3）预算年度生产需要量。 确定：预算年度采购量,3。直接材料预算,4。直

35、接人工预算 根据：（1）预计生产量； （2）单位产品直接人工工时； （3）单位工时直接人工成本。 确定：预算年度的直接人工费用。,4。直接人工预算,5。制造费用预算 根据 （1）工作量及变动费用率； （2）固定费用项目及上年执行情况。 确定：预算年度制造费用预算,5。制造费用预算,6、产品成本预算(销售成本预算) 根据：（1）生产预算； （2）直接材料预算； （3）直接人工预算； （4）制造费用预算。 汇总确定：预算年度的产品成本预算，包括： （1）单位成本 （2）总成本,6、产品成本预算(销售成本预算),7、销售及管理费用预算,第二部分：资本预算 -针对投资活动 包括:. 1.固定资产投资预

36、算; 2.权益性资本投资预算; 3.债券投资预算,第二部分：资本预算,第三部分：筹资预算 -针对筹资活动 包括: !.长短期借款 2.发行债券 3.发行股票,第三部分：筹资预算,第四部分：财务预算，包括： 1、现金预算； 2、预计利润表； 3、预计资产负债表,第四部分：财务预算，包括：,C、预算管理的作用,1、经济预测。2、建立目标。 编制预算就是建立近期目标和方向3、沟通传达。 预算制定的过程可以增进各部门之间的了解，建立企业共同的目标，了解本部门在未来的任务、目标、责任、困难及解决困难的措施等。,C、预算管理的作用1、经济预测。,4、业绩评价 （1）是业绩的评价标准； （2）对各级管理人员

37、及员工 具有激励、促进和制约作用 5、其他 （1）可以使经营者做到心中有数； （2）避免盲目投资； （3）是对经营风险的最好防范。,4、业绩评价,工作研究(1)聪明不如情况明；(2)目标牵引要吃劲；(3)“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”；(4)要考核的是管理者对未来判断的准确程度；(5)唯有细化才能准确，唯有重点和基础需要细化；(6)“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”；(7)该花的钱一定要花足，为了减少不必要的开支就得增加必要的开支；(8)预算是连接主观与客观的桥梁。,工作研究,2。公司预算编制委员会 （1）组成人员 （1）公司总经理任主席 （2）公司副总经理及 公司主要职能部门经理

38、 （2）委员会下设办公室，负责： 预算编制的日常事务； 预算的执行中的信息反馈； 组织预算分析会议； 年终预算考核的日常工作,2。公司预算编制委员会,4。公司预算准备会 目的：部门协调和讨价还价； 会议：一般需要两至三次。,4。公司预算准备会,预算准备会程序 （1）每年lO月上旬，董事会和财务部门 根据本年度生产经营情况，同期、 同行业水平，历史资料及对下一年 度的预测，确定目标利润。 （2）董事会下发通知，确定预算准备会 召开时间、地点和参加人员，并要求 各部门淮备相关资料。,预算准备会程序,（3）lO月中旬，召开预算准备会 a.董事长主持召开会议 b.财务部门提出目标利润规划 c.各部门提

39、供相关材料 d.经过分解、平衡、讨价还价, 确定本年度经营目标. 应注意： (预算准备会开一次往不能解决问题， 一般需要二至三次)。,（3）lO月中旬，召开预算准备会,（4）12月初。 财务部门根据最终预算准备会结果， 收集各部门相关资料，制定本企业 年度预算草案。 （5）l 2月中旬。 财务部门拿出年度预算草案报董事会批准。 （6）次年1月1日，年度预算正式实施。 计划部门将预算分解落实到每个具体的 计划行动上,（4）12月初。,规范的预算准备会通知,规范的预算准备会通知,通 知 兹定于2001年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2002年预算准备会(第一次会议)，讨论确

40、定2002年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部列席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。 参加入员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。 以上部门负责人，均可携相关资料、信息提供人或分析人到会。 请接到通知后在回执上签字 董事长 2001年10月7日 通知回执 会议通知已收到，我能(不能)准时参加，谢谢。 部门负责人签名： 年 月 日,通 知,生产部门： 1本年度生产情况，包括生产能 力利用情况； 2本企业质量状况； 3库存情况； 4对设备、生产能力的评估； 5对产品合格率的控制； 6对成本

41、率的控制、分析； 7对生产部门职工的技术情况和 责任感分析说明。,生产部门：,技术部门： 1新产品开发情况； 2技措合技改完成情况： 3新增的设备； 4技术发展规划的目标； 5根据生产、市场情况制定开发规划； 6本年项目计划和概算； 7项目要求及人力资源需求情况； 8本年质量检查结果及质量分析。,技术部门：,采购部门： 原辅料市场情况分析、预测。,采购部门：,预算准备会结束前 向各部门下达任务 财务部门： 确定预算年度各类产品的价格和销量； (总销量和平均单价、经营目标己确定) 销售费用预算。,预算准备会结束前,生产部门： 重新核对每年产品的单位变动成本： 实现最大生产力的规划以及为实现 最大

42、生产力所必须的投入； 即确定：生产多少产品，这些 产品须多少人、多少原材料。,生产部门：,采购部门： 如何降低采购价格和采购质量的方案； 如何降低采购成本的措施。 设备部门： 设备、维修预算； 设备采购方案。(买什么、多少）。财务部门： 1、确定原材料价格信息表； 2、接到各部门资料后，编制年度预算。,采购部门：,F、预算的执行与控制 1、预算指标要分解落实到有关责任 部门（公司有预算，部门有方案）； 2、预算执行情况信息的及时反馈； 3、每月一次的预算执行情况分析会； （1）各责任部门负责人参加 （2）解释差异 （3）提措施或调整目标,F、预算的执行与控制,H、关于公司预算的思考 实现有效的

43、预算控制，则： 1、高层管理人员的全力支持，相关部门的积极参与； 对下级要及时激励和指导； 2、预算目标与企业目标融为一体 （1）部门之间要协作； （2）局部与整体要统一； （3）绩效评价要公平、公正、客观和易了解。 对高绩效的主管及部门要高度肯定和实质的奖励 对较低绩效的部门要表示关切和积极辅导 不轻易采取非积极的惩罚行动。,H、关于公司预算的思考,3。公司发展目标与公司预算管理模式 （1）公司初创时期 （2）公司成长期 （3）产品成熟期 （4）产品衰退期,3。公司发展目标与公司预算管理模式,4、注意计划与预算的关系 （1）公司战略计划 （2）公司年度经营计划 （3）公司预算,4、注意计划与

44、预算的关系,5、各种标准的合理制定；6、充分重视信息的沟通；7、跟进考核的认真执行；8、会计制度的密切配合；,年度经营计划与预算管理课件,(四)建立公司内部信用风险管理制度 加强公司信用管理1.信用风险的种类（1）提供信用损失（2）接受信用不守信用 A。购货就付款B。苛刻的贷款条件 C。有损公司形象。,(四)建立公司内部信用风险管理制度,2。建立公司内部信用风险制度（1）专职的机构（2）明确标准（3）规范信用条件 （4）为客户建立应用等级档案 （5）明确赊销政策规范赊销审批程序 A。必须审批；B分级审批；C。有依据审批 D。建立对审批的责任追究制度,2。建立公司内部信用风险制度,（6）强化监控

45、措施，包括：A。及时记录B。定期反馈账龄分析信息C。对账提示D。专人催收。F。完善公司信用档案，修订信用政策。,（6）强化监控措施，包括：,预算管理与控制,现代企业,预算管理与控制现代企业,企业预算管理的整合控制： 系统预算及实例,企业预算管理的效益控制： 优化预算及实例,企业预算管理的整合控制：企业预算管理的效益控制：,企业预算管理的意义,企业预算体系的构成企业预算的编制方法企业预算的执行考核企业预算的优化控制,企业预算管理的职能,企业预算管理的意义企业预算管理的职能,企业预算是国内外大中型公司所普遍采用的一种管理模式,强调协调、系统、最优化的资源配 置,实现内部控制体系的重要手段,企业预算

46、是国内外大中型公司 强调协调、系统、实现内部控制体,企业预算管理的职能1.经济预测2.建立目标3.控制业务4.协调关系5.业绩评价,企业预算管理的职能,企业预算体系的构成,（1）从企业组织的角度看： 总预算与分预算（2）从预算的表现形式看： 以货币形式反映的预算 与以实物数量反映的预算（3）从预算的时间跨度看: 长期预算与短期预算（4）从预算的内容看 ： 业务预算 日常业务 产供销期间费用 财务预算 财务状况：预计资产负债表 经营成果：预计利润表 现金流量：预计现金流量表 专门预算 特殊业务,1、企业预算分类,企业预算体系的构成（1）从企业组织的角度看： 总预算与分预算,企业预算体系的构成,1

47、、企业预算分类,介绍几种结构即预算模式,(1)初创期-现金流出大，资本支出规模大以资本预算为起点,(2)企业成长期销售不稳定，管理重点在于营销以销售预算为起点,(3)企业成熟期销售增长缓慢，市场占有率稳定以成本的控制为起点,(4)企业衰退期销售减少，出现负增长，大量的应收帐款、闲置资金以 现金流量为起点,企业预算体系的构成1、企业预算分类 介绍几种结构即预算模式(,企业预算的编制方法,(一）固定预算与弹性预算 1、固定预算：静态预算，按固定业务量来编制生产和销售预算优缺点2、弹性预算：一系列业务量编制成本性态及业务量、成本费用、业务量的关系成本预算和利润预算（二）零基预算与增量预算 1、零基预

48、算：对任何一项费用支出，都不考虑以往的水平，而以零为起点，根据其必要性来确定预算额 2、增量预算：以前一期的实际执行结果为基础而编制的预算，是对以前预算的调整,企业预算的编制方法(一）固定预算与弹性预算,产销整合预算,指标整合预算,业务整合预算,产销整合预算 指标整合预算 业务整合预算,企业预算管理的整合控制： 系统预算及实例,产销整合预算,存量 销量 产量 耗量 购量 批量,企业预算管理的整合控制：产销整合预算存量 销量 产,规划 销售 消耗 成本 资金 流量,（相互关联性）,指标整合预算,规划 销售 消耗 成本 资金 流量（相互关联,销售 生产 财务 信用 资金 利润,（综合因素 综合预算）,业务整合预算,销售 生产 财务 信用 资金 利润（综合因素,企业预算管理的效益控制： 优化预算及实例,基础优化预算,组合优化预算,滚动优化预算,企业预算管理的效益控制：基础优化预算组合优化预算滚动优,基础优化预算,总量及规模 基础优化结构及内在基础优化,基础优化预算总量及规模 基础优化,组合优化预算,社会资源要素组合优化预算企业资源要素组合优化预算,组合优化预算社会资源要素组合优化预算,滚动优化预算,滚动预算周期缩短滚动即时信息介入,提升滚动预算实效,滚动优化预算滚动预算周期缩短提升滚动预算实效,选择=结果,汇报结束 谢谢观看！欢迎提出您的宝贵意见！,选择=结果汇报结束 谢谢观看！,