谈某某石油公司的人才战略.doc

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1、n 当前文档修改密码：8362839n 当前文档修改密码：8362839n 更多资料请访问.(.)石油王国，如日中天谈bp的人才战略 英国bp石油公司，是世界上第三大“石油大国”，公司已有100多年的历史，但从公司近几年的一系列兼并活动来看，似乎现在才进入“壮年时期”。当WTO的脚步慢慢走进，许多跨国公司加大对华投资已是大势所趋，扩大投资意味着更多的就业机会，但它们的人才战略是什么？咱们先来听听bp的说法，把握方向，在心理上作好增加胜算的“武装”。bp公司在最近的几年内，兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等几家在石油行业具有不小影响的公司，实力倍增。同时，在华投资达25亿美元，是迄今为止投资数目最大的

2、外企。与中国的合作历史，应该追溯到70年代初期。当时发展刚处于起步阶段的中国石油业需要bp这样拥有丰富经验的公司的帮助，近几年以来，双方的合作也由合作向合资转变，从“上油”向“下油”演变。近段时间bp与国内较大的几家公司如中国海洋石油集团公司、中国石化等以合资或购股方式进行的合作，数目之大，令人难以相信。bpbeyond potrol,源自于石油又超越石油。良才难觅 bp在中国大规模投资，必然会带来相应的人才需求。但是哪些人才会是热点？ BP（中国）政府及公共事务部经理易岷先生认为：“Thinking International,Doing Local的人才是公司长远发展需要的人才。也就是说，

3、既能在观念上与国际接轨，又了解国内具体情况，能够根据当地、当时的情况进行“操作”的人才，是今后人才需求的热点。具体的来说，公司对人才的需求面是很广泛的，如IT、管理、财务、石油人才等等都需要。公司人事经理 丁文静小姐补充道，从人才的能力上来分，公司需要专业人才、通用人才和管理人才。同时由于公司与国内的合作方式已由建立联络性网点向今天的项目、资金合作转变，机构的变化也导致了人才的变化，需求重点已由石油开发等专业人才，转为财务、市场和商务人才。易岷先生认为在这个问题上，需要改变一下思路，我们不是问“现在需要多少人才”，而是问“我们有多少人才能够符合企业的要求”。现在许多跨国公司有不少高层、高级职位

4、急需人才，随着对华投资的扩大，这种职位更多，但没有合适的人才来填补这些职位。很矛盾的是，中国人口众多，但真正适合高层职位、称得上是高素质的人才并不是很多。同时当前人才解决实际问题的能力和方法都很缺乏。许多人还抱着“知识惟上”的观点，但实际上，知识的更新多快？拥有多少知识并不是一个人的优势，而你所获得的技能和方法，却能使你一辈子享用不尽，也是你在“市场上”挥洒自如的资本。 全球化操作 bp是最早应用高科技的公司之一，公司的每一位员工都有一个“Password”，不论他(她)处于地球的任何一个地方，只要有一个终端，他(她)就可以获得需要的公司信息。 所以，当公司内部有职位空缺时，首先会在公司内部网

5、上公布，进行招聘，这一个内部公开网不仅指的是北京，还包括全球。在北京的员工可以应聘英国的空缺职位，上海的可以应聘北京的职位，只要他愿意，也符合公司的需要。 公司同时也对外招聘，方式很多，有通过熟人推荐的、登报发布广告、网络广告以及关键职位人员通过猎头公司来物色等多种方式。 在对求职者进行筛选时，有时是集体性的，有时是由业务经理个别面试，但有一点是相同的：大家都需要通过公司的专门测试。测试的试题包括专用知识和专业技能两部分。易岷先生强调，大家不必因为自己的专业与石油无关而不敢上门求职。首先在观念上要打破，学什么就要从事什么职业的僵化思想，将所学专业与实际职业结合起来。同时行业的界限也应打破，这恰

6、恰也是今后职业发展对个体的挑战所在。 由于公司是全球性的，人员的互动很容易，北京的人才可以派往外地，甚至是国外工作。公司员工总数达到10万人。而且这是一个全球性的公司，不同种族、肤色、语言的人在这里都能获得同等的机会。公司能包容多种文化，尊重大家的不同文化背景，以及习俗。 每年bp全球的所有分公司，都有一个员工满意度调查，做得相当详细、具体，的一个方面员工可以对年初公司的的承诺兑现度进行打分，另一方面大家可以提出对公司的愿望或者说需要改进的地方。而身处英国总部管理委员会的委员们，如果需要了解分布在全世界150个UNIT的员工满意度，只需轻轻点击公司内部网就可以。 “员工满意度”也是委员们考核分

7、公司业绩的内容之一。 为个人创造事业 bp的“吸引力”究竟在哪里？易岷先生根据需求的不同对择业者进行分割，他认为择业者有以下几种类型：重薪酬型、重稳定型、重事业发展前景型、个人兴趣择业型。显然bp不是适合于任何人的“口味”的。bp不是薪酬最高的企业，但它的优势在于，第一，它是一个有着100多年历史的公司，有良好的体制和管理基础；第二，这是一个系统学习知识的地方；第三，在这里有良好的事业发展前景，我们会努力培养员工成为某一领域的专才或管理人才。 在公司的员工，管理者会帮助个人制定完善的PDP（people develop project,即个人发展计划）。新员工进入公司，公司会和他制定业绩合同：

8、未来的一年要提供什么样的服务？掌握什么样的技能？达到什么样的目标？然后年底进行审核。例如，你在进入公司时制定的目标是几年内要成为总裁，年底考核时，你的经理会很诚恳地告诉你，你的优势是什么，缺点是哪些，要成为总裁，需要在哪些方面进行改进。然后帮你制定下一步的计划。当然，在评比时，你也可以对你的上司打分，而不必担心会遭到报复。 在bp，员工每年有8天的在职培训时间，他可以选择全脱产或在职形式。培训分为部门组织的内部培训和专门培训公司操作的外部培训两种，内部培训主要集中在企业文化、知识技能方面；外部培训则偏重于管理技能和方法。 易岷强调，公司的任何培训，都是根据不同的岗位来设计的，而这种设计又建立在

9、对员工需求分析的基础上，根据员工本人的受教育背景、技能、特长、岗位要求，以及员工未来发展方向，来设计培训计划和课程。MANDY小姐举了一个例子，比如说一个新秘书的培训，公司会在前6个月对她的语言、礼仪基本的电脑操作技能、财务常识、市场、销售知识进行培训。虽然，市场、销售及财务不是秘书必须精熟的，但这种培训可以让秘书具有全局观念，同时，一旦日后转行，也有基础。 让有能力的员工优先培训LG电子（中国）培训中心首席代表柳在洙谈员工培训 年收益达540亿美元的韩国LG集团，在全球拥有10万名员工，目前它在中国的员工也有1万多人。LG认为，只有最好的员工才能塑造最好的产品和企业。现任LG电子（中国）培训

10、中心首席代表的柳在洙先生把员工培训总结为五大特点 培训课程：为每个员工量身定做 LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“开放”（openness）、“伙伴关系”（partnership）。明确的企业价值观，使员工有一致的思考方式和行动方式。LG把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好的结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力

11、量”的基础上得到了最需要的专业培训。 好的培训：给有能力的员工 在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。柳在洙说：“这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。” 培训新渠道：IBL课程 IBL是Internet Based Learning的缩写,即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程

12、有新入社员课程、社员能力向上课程、超一流亲切课程。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。 培训目的：更好地为顾客服务 LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细

13、节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则等等。同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG 还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。 员工培训：永不放弃 柳在洙说，1997年亚洲经济危机的时候，好多韩国公司都取消了自己的培训机构，以节约开支。因为培训的部门往往不能直接给公司带来经济效益，相反需要公司大量投资。在这种情况下，LG公司也曾有人提出把培训中心从公司中分离出去，这样总公司就不用为培训再进行直接投资。但是LG的高层并没有同意这个提议，反而增

14、加了培训投资。在最困难的时候，公司没有放弃对员工的培训，反而更加重视。因为，公司永远都把员工培训看成是公司发展战略中的重要一环。目前LG电子（中国）有限公司专门的培训场地也正在筹建之中。其中北京的一个培训场地仅装修费用就达100万元左右，另外一个培训基地设在秦皇岛。“公司为每一个员工提供充分发掘自己潜能的机会。”柳在洙最后说。 德国默克世界上最古老的制药公司访默克公司驻京代表处人事行政经理徐琨女士 德国默克公司创建于1668年，是世界上最悠久的制药公司之一，业务涉及医药和化工，目前在全世界47个国家设立子公司或工厂，产品销往全球100多个国家。1999年财富杂志世界500强之一，于1994年设

15、立北京代表处。 德国默克员工是我们事业的基础 默克公司驻京代表处人事行政经理徐琨女士是个外向开朗的人，她快人快语：“我们在中国找到的是最好的医药代表，无论是药学、医学专业背景还是综合素质、敬业精神都相当不错。” 默克公司在华销售的药品主要是处方药。由于这个原因，药品本身的功能、适应症及副作用、举行专业的讲座、病人教育以及极具学术和临床经验的医学专家交流，这对业务代表来说是一项很有挑战性的工作。所以，尽管员工有很好的教育背景，但是医药代表再学习活动比较多，对他们的再学习能力、领悟能力、沟通能力要求很高。 不过，在医药领域医药代表的流动率是很高的。徐琨经理认为原因有以下几方面：一方面是由市场的情况

16、决定的，世界前50位的制药企业几乎都进入了中国市场，同行业之间的竞争也必然反映到人才上；其次，业务代表工作的挑战性和压力也是造成流动率高的一个原因；最后，哪一种工作距离市场近，它的流动率就高。医药代表与人的交往接触多，流动的机会自然也就比较多。徐经理说：“流动固然能给公司带来活力，但对公司的影响也不小。招一个新员工又需要从头培养，雇佣成本、培训成本、时间成本、机会成本等等都是一笔不小的开支。但幸好，公司实行的一些政策为公司保存了主要骨干，已形成一支稳定的队伍。” 当员工去意已绝时，公司自然会放行。但是，对于那些业务骨干，公司将会尽全力挽留，“我们尽量把工作做在人才要走之前，不要等他提出离开才挽

17、留。”但这个挽留是有条件的，它不能影响公司整体战略。 鼓励学习 默克制药集团公司本着“员工是我们事业成功的基础”的一贯原则，将年轻员工的培训作为集团发展的一项极其重要的任务。每年为大约8000名员工提供不同的培训，为此付出的培训费用达每年2000万马克。 预算紧张时期，许多公司会将培训计划从公司整体计划中直接压缩甚至取消，因为培训被认为是一项“成本”，不能在短期内为公司带来直接的经济利益。但默克不认同这种看法，他们相信，从长远来看，对培训的投入应该更要当作是一项“投资”，肯定会获得回报。同时员工在培训中能获得许多东西，他们将这看作是来之不易的学习充电机会，从而增强了对企业的归属感。 默克北京代

18、表处的培训分两部分，一部分是公司内部培训；另一部分是由专门的培训公司来做的培训。公司内部培训有产品培训、公司文化、制度培训，由学术带头人或专家来做，另外还有部门培训。由专门的培训公司来做的培训有时间管理、客户管理培训，与众不同的是，培训不是一次性，而是有跟踪，有实地观摩学习的。 其突出特点为,默克不仅将员工的工作表现与个人的升迁和薪资调整相联系，同时还与个人培训挂钩。在评估中，员工可以根据个人的需要及工作中的局限性提出下年的培训需求，公司会根据实际情况，制定个人计划，在第二年计划中将之合理安排。例如，我是一个医药代表，我最缺的是说服客户和客户交流的能力，我提出培训要求，下一年我就可能获得客户管

19、理的培训。 员工：我们为企业自豪 公司的员工都很有自豪感，公司每年用于研制开发新产品（R兼D）的费用占销售总额的1315%，是世界上著名的注重研制开发新产品的制药集团，社会声誉好；企业拥有300多年历史，是最古老的制药公司之一。 同时，企业比较有活力，允许大家有不同意见，实行“对事不对人”原则，大家特别和睦。记得有一次公司和其它几家外企一块儿去参加某项活动，一路上，一群年轻人有说有笑，其它公司的员工们在旁边看着，很是羡摹。 向你透露一个消息：如果你在默克公司上班，你结婚时还能获得来自公司的888元贺礼，不过，如果再婚，那就没有这个福气了！ 薪酬在某种程度上也是一个人社会价值水平的体现。默克的工

20、资制定是通过专门的调查公司进行的，在了解同行业平均工资水平的基础上，又高于同行业平均水平。 “欢迎各方面的人才到我们公司来，”公司人事行政经理徐琨女士真诚的说. 她认为公司对人才的要求是：1.有一定的工作能力，具有一定的知识背景，善于交流，在外资公司同等经验；2.加入公司的愿望迫切；3.价值观与公司一致，4.品行好，这一点通过应聘者对事物的判断和看法，可以知道一些。 值得提醒大家的是，默克在面试时可能会对你以前的从业经验及表现进行了解（Reference Check），所以尽量不要撒谎。当然，了解之前，公司面试者会事先征求你的同意。 是什么让福特汽车一往无前与史辛迪女士谈福特汽车（中国）有限公

21、司员工培训之道 为求了解福特汽车（中国）有限公司近些年来蓬勃发展的起因，记者走访了福特汽车（中国）有限公司人事副总裁史辛迪女士。整个采访过程中，史辛迪女士始终向记者强调的是，正是有了把员工培训列为公司的重要战略这一理念，才让这家有着近百年历史的汽车巨人一往无前。 新世纪伊始，福特汽车公司就宣布将为在十二个月的时间内其全球35万名正式员工免费配置家用电脑。从今年的第二季度开始，福特汽车（中国）有限公司的员工们也将陆续得到这一“礼物”。 史辛迪女士认为，这一举措既意味着，公司已意识到在已经到来的这个世纪里，无论是个人还是企业都离不开计算机网络这个神奇的东西，也表明公司这样的一种姿态：我会为我的员工

22、提供他们所想要的，因为只有员工才是公司可持续发展的真正动力。 培训部门不是一个独立的业务部门 在福特汽车（中国）有限公司里，培训部门本身不是一个独立的业务部门。史辛迪女士说，把培训工作融入到公司的日常工作和员工的日常生活当中去是很重要的，以公司辅导和员工自学的方式让他们在职业生涯发展中获益。从事培训的工作人员必须熟悉公司开展的每一项具体业务，公司鼓励培训人员到车间去，比如到制造厂去熟悉工段长、普通车工们。 她介绍说，培训一定要结合当地情况来有的放矢，这是无庸置疑的，但就像人们通常所看到的，福特是一家全球性的大企业，许多措施都得从全球性高度来制订、实施。因而，各地的员工培训计划不能只单单依据当地

23、的情况来制订，福特公司总部希望它的那些总体准则能够被各地有效地遵循。她说，涉及到员工的安全、克服性骚扰等方面的培训就会在各地进行。 公司有着自己的培训师资队伍，并且，在美国总部里还有一个开发中心，这是福特公司培训资源之所在。它为全球的工作人员提供培训课程，编写培训目录。史辛迪补充说，当然，这些资料还没有完全翻译成中文。 在岗培训是培训体系的核心 公司非常重视对员工的在岗培训（on-the-job training）。史辛迪女士解释说，培训与人员开发这二者是不能剥离开来谈的，它们都是考虑如何让员工有机会在其岗位或者到新岗位上得到更好的发展。 具体地说，在岗培训包括有领导技能培训（Leadersh

24、ip skill training）、所在行业基本知识培训(Functional skill training)和人际关系技能培训(Personal relationship skill training)这三个方面。 领导技能培训也被称为“核心业务技能培训”（core-business skill training）。之所以还会有这样的称谓，是因为在福特汽车公司的管理理念里，人人都应具有领导的才能，人人都是不同层次上的领导者，唯有如此公司才有凝聚力。在这项培训的具体操作中，中国有限公司的做法会与南美、北美、澳大利亚和墨西哥不同，甚至连培训的具体名称都不同。 处身于一种行业里，你绝对不能对于这

25、一行业里的基本知识“一问三不知”。对于“所在行业基本知识培训”，公司尤其提倡“Learning by doing”即“在干中学”这种培训方式。据介绍，公司最近聘用的一位经理级人员就先到公司设在台湾的一家装配厂里，接受了两个月的技术培训。史辛迪女士说，公司向来认为这是一个很有效的培训方法，并一直持之不懈地将它加以推广。 人际关系技能培训则是一种互动性很强的培训，会因人而异。史辛迪女士举例说，拿公司里从事公关事务的员工来说，需要培训他们如何同公司外部各色人等沟通的能力；而对于会经常作发言的员工来说，则需要培训他们的演讲技能。但是，史辛迪强调，无论是举行何种形式或者内容的培训，在培训前有关人员需咨询

26、有关专家的意见。给你学习的自由，但自由不是绝对的 史辛迪女士来到中国就职的时间并不长，但她已了解到有45名员工正在北京的一些大学里学习MBA，或者是国内大学办的，或者是中外合作办学的项目。她说，公司非常鼓励这种做法。公司提出，考试合格者可以凭其成绩单和收费单据来予以报销。 当然，史辛迪补充说，公司会给予员工学习的自由，因为这是公司所应该做的，但公司还会要求这些员工能够在学业结束后再为公司工作12年。 总之，史辛迪女士对自己这个100余人的工作团队里，有这么多的人利用工作之余的时间进行学习非常骄傲。她说，公司对于员工非常看重的就是他们这种不断学习、进取的精神。 可以说，在福特汽车（中国）有限公司

27、里工作的员工是幸福的。除了以上所提到的培训机会和支持之外，公司还会为他们提供跨部门培训，即不管你是制造、产品开发、政府关系、财务、公关或销售部门，每隔一段时间公司就会把大家组织起来，让其中某一部门的工作人员来对其它部门的人员进行该部门的介绍。这在很大程度上使得从事某一岗位的员工在经过多过的跨部门培训之后有可能转换部门工作或者接受不同部门的工作任务。 福特汽车（中国）有限公司里人才本地化战略也是非常成功的，在两年前由外籍人士来担任的许多重要的工作岗位如今都已呈现着国人的脸孔。尽管从事劳资方面事务多年的史辛迪女士始终不愿透露培训费用在公司支出中所占的比例，但她强调说在福特，高层领导人士一向认为把公

28、司的人力资源部门工作做好就是战略上的优势，提供给员工以良好的培训和发展机会更是重中之重。于是，公司里新的培训举措屡见不鲜。最近几个月来它让员工利用午餐一个小时的时间来参加培训，当然午餐由公司提供，员工所需要做的是边吃边参予。一位福特汽车（中国）有限公司的员工说，参加这项培训的人正渐渐地多起来了。 投资员工才是最重要的-走近康柏（中国）有限公司看员工培训 计算机已经为我们这个世界带来了太多的创造性变革,在IT行业里企业的成功与失败、发达与衰落之间只有一道细细的红线,太多的企业像流星般划过苍穹消失得无影无踪。然而即便如此,仍然有一些企业坚挺如初,甚至更加富有活力,康柏公司就是其中的一员。尤其在现今

29、,网络公司似乎更加抢眼,诸如思科公司已经成为新经济的宠儿,康柏公司却很好地承受住了它们带来的冲击。个中原因是什么呢？ 康柏（中国）有限公司人力资源部的张宇女士告诉记者说,取得成绩的原因千丝万缕,但是若把所有的原因归结到一处,那就是公司执行了一项非常明智的策略：对人进行投资 （investing in people）。在康柏看来,没有常胜不败的企业,只有吃一堑长一智的企业才能够生存下来并不断地取得进步。 在快与高效中寻求平衡 正如英国一句谚语所说的,“More haste ,less speed”(欲速则不达)。 张宇女士介绍说,公司讲究的是在快与高效中寻求一种平衡。她说,在公司里,任何一项策略

30、的执行或者一个大胆想法的实施都不会受到阻挠,但它们都会受到这样的一个约束,那就是它们都必须要尽可能准确地描述出实施该计划的效果,毫无疑问,效果必须是有利的。这就是康柏公司的 “效果导向”策略（results-oriented）。 很显然,寻求这种平衡不是一件很容易的事情,公司的人力资源部门所感觉的强大压力就有一部分来源于此。人力资源部门得努力把公司的这种企业文化通过各种方式传输给员工,尤其是各种形式的培训。攻读学位的员工可获资助 康柏（中国）有限公司里有一项关于资助员工学习的策略,名为“education assistance”。员工申请就读学位时,在征得老板同意的前提下,公司每年将资助200

31、0美元。在公司领导人看来,这种资助不仅是笔不容忽视的物质方面的支持,而且还有着举轻若重的意义。它意味着公司把员工学习摆在非常重要的位置,并且愿意把它落实到实处。 康柏（中国）有限公司还会经常利用中午的时间,请公司里的一些高层人物来与员工们进行沟通,描述他们如何使得自己个人成功以及团队成功的。在张宇看来,这是种非常难得的学习方式。她说,公司里的工作节奏的确是快了些,因此只能利用中午的时间来进行这种交流,因为中午通常是大家上下午紧凑的时间表里的“盲点”。人力资源部要接受培训 公司人力资源部门的工作,总是配合整个公司运作的策略。一段时间以来,人们关心康柏的问题是它将如何在PC市场竞争中力挽狂澜,扭转

32、一度出现的甚至延伸到现在的不利局面。康柏高层决策者的回答是,康柏将在提高供应链效率、增强中国本土PC制造能力、加大对二级经销商的支持、打击假冒产品和水货市场等方面加大力度。中国区人力资源部总监刘女士也认为,同样公司的人力资源工作也亟需改进,尤其是员工的发展。她认为,最大的问题就在于HR部门如何在策略上使其真正成为业务部门的合作伙伴。首当其冲的是,公司人力资源工作人员也得接受培训,而且这种培训应该更为严格,因为我们很难相信,一个对公司的具体业务工作知之甚少的人力资源者会把工作开展得很好。 康柏公司所面临的压力已尽人皆知,就像思科系统公司总裁兼首席执行官钱伯斯所言,如果你不能理解数据网络技术的正确

33、实施是未来经济发展的关键,你肯定将为历史所淘汰。无庸置疑,思科已经初战告捷,但对于康柏来说,激烈的战斗无时无刻不在进行着。张宇笑着对记者说,假如把IBM比作是一支野战军的话,那么康柏更像是一支特种部队,它要有极其灵敏的反应和迅捷的速度。因此,康柏对每名员工的要求都非常高,它希望每个人都能独挡一面。也正因为如此,康柏才把对人进行投资当作公司的至高无上的策略。在朗讯工作犹如上大学访朗讯（中国）有限公司人力资源总监浦小君女士 在朗讯采访时，最吸引人记者的莫过于浦小君女士的一句话：“在Lucent工作两三年，就等于又读了一所名牌大学。”朗讯对员工不是无休止的榨取，而是不断的给予滋润。因为公司的壮大，源

34、于员工的成长。那么，朗讯给员工创造了一种怎样的成长空间呢？ GROWS是朗讯的文化 对于grows，朗讯有自己独到的理解。朗讯（中国）有限公司人力资源总监浦小君女士在接受记者采访时说：“grows是我们公司的文化。g代表global, 就是说你要胸怀全球，不能眼光陕隘，不能仅仅从个人的小工作出发。因为一旦眼光狭隘，就会影响朗讯公司的全球战略，所以我们要求所有的员工都胸怀宽阔，在做事的时候，不仅要考虑到别的部门，别的分公司，而且要考虑到我们在新加坡、在美国的同事。R代表result，我们注重结果，如果说你谈的很好，可是最后的结果没有达到，这样是不行的。O就是obsessed with custo

35、mers and competitors，也就是说你是不是把你的客户和竞争对手始终放在心中。一旦我们给客户提供的服务没有那么好，我们就会丧失竞争能力，输给我们的对手，因而客户观念和竞争意识对朗讯来说是必不可少的。W是working environment，指的是工作环境，就是说你在取得成绩的同时，有没有为你的同事创造一个好的工作环境，你是不是很open，你是否能够做到相互支持。S就是speed，指你做事是否很迅速。因为要赢得竞争，就必须以最快的速度最好的质量为客户提供服务。其实，当每一个员工在进来的时候，我们就注重从这些方面对他进行考察。” 朗讯有一套完善的绩效考核机制，员工在年初的时候要设定

36、目标，年中时上级经理要对员工进行评估。评估的标准就是“GROWS”。之后，经理会向员工阐明员工发生的变化。并且告诉你哪儿做的好，哪儿做的还不够。年终时，则要进行综合评定。浦小君说：“这次评定分两个方面，一是看员工的业务目标有没有达到。比如说作为销售人员，你是不是完成了既定的业务量。二是看员工的行为，看你在达到这些目标的时候，是否把周围所有的人都搞得精疲力尽。你是否愿意跟别人合作，是否在达到目标的同时也为别人树立了榜样。” 上班等于上学 当今科技发展日新月异，一天不学习就有掉队的可能。作为朗讯的员工，对此体会尤深。浦小君说：“朗讯一向都是以培训着称的。因为要参与今天的商业竞争，就必须靠人。首先要

37、看你的人行不行，其次要看你是否有最好的管理方法把他们组合在一起，让他们发挥最大的作用。在今天，钱是可以拿来的，技术是可以学来的，但唯有培训这一点，是任何公司都难以模仿去的。而这也正是让公司立于不败之地的最重要的一点。所以，我们在人上的投资、管理以及为员工留有发展余地，都是我们公司最大的特点。” 贝尔实验室至今已有100多年的历史，每天都有三四项专利，几乎现代生活中影响最大的东西都是从那儿出来的。比如计算机、激光、网络，从这些科研成就上就可以看出，如果不为人投资，如果吸引的不是一流的人才，如果没有一套合适的企业文化，把人的潜力全部挖掘出来，就根本不可能有这样的结果。 在外企工作的中国员工，大部分

38、都很年轻，所以，他们都非常关心自己的职业发展，担心自己会不会贬值。比如说，你就在那儿做同一个工作，也没学什么新技术和新的管理方法，过两年，你就难免会被淘汰。 浦小君说：“在朗讯，你永远不必有这种担心。朗讯公司有众多的培训，员工每天都会学到新的技术、新的管理。而且，我们的产品是一流的，旁边带你的人也是一流的。即使你原来是二流的，你也会很快成为一流的，这种环境是最难得的。所以，有很多人说在Lucent工作两三年，就等于又读了一所名牌大学，而且是实际经验。” 的确，如果在一般的小公司工作，工资可能会高一些，但是，你的技术恐怕只出不进，更谈不上增长。更可怕的是小公司的管理往往不成系统，也没有人带你。尽

39、管目前可能多拿一点钱，但是，如果你把各方面的得失掂量一下，你还是会觉得朗讯更具竞争力。在朗讯，中国员工有着众多的海外培训机会，比如贝尔实验室，几乎所有的员工都有海外培训的经历。浦小君说：“我们是一个国际大公司，员工出国工作的机会特别特别多，现在就有很多人在国外工作。员工处在这样一个很循环的工作环境里，对于他们开阔眼界、了解别人的思想以及最好的管理方法都非常重要。”青睐从竞争对手过来的人 知己知彼，方能百战不殆。始终把竞争对手放在心上，是朗讯的文化。对竞争对手的人才，朗讯也丝毫不掩饰自己垂涎欲滴的渴求。浦小君说：“我们最需要的是非常有经验的销售人员，而且，他们往往是从竞争对手那儿来的。因为我们一

40、直认为对手是最具有竞争力的，并且从竞争对手那儿来的人，往往既具备我们需要的技能和背景，又能削弱我们竞争对手的力量。所以，我们最喜欢的是这样的人。此外，高级管理人员、中级管理人员以及非常有经验的工程师也都是朗讯急需的。” 当然，朗讯给他们提供的发展机会和空间，也是竞争对手所无法比拟的。浦小君说：“中国有非常大的市场、非常好的人才，Lucent对中国的承诺也是长久的。我们一直认为要在中国获得发展，就必须用当地人才，只有把所有的关键职位都让当地的中国人做，才能把事情做得最好，因而我们公司的各大部门都有很多经理是从本地选拔出来的。所以，我相信，一旦我们中国人的素质和各方面到了能够掌握全局的时候，就一定

41、能够做中国的CEO。因为你知道中国的改革开放没有多少年，人的成长是需要一个过程的。再者，从发展的趋势来看，一个中国员工从进来到上到中高层管理职位的时间要比美国短得多，可能只有一半的时间，如果你这样作一下比较，你就会发现在中国的机会是远远多于美国的。” 在朗讯，大多数员工都有股票，早来的几乎人人都有。股票的分配主要与业绩挂钩。与竞争对手相比，浦小君说：“我们的薪酬待遇是最具竞争力的，朗讯不但有工资，而且有股票。如果做得好的话，股票要远远多于工资。有时，我们某些工厂的工人每年都可以拿到几万美金，其原因就在于股票收入高。”对年轻人的忠告 对于渴求职业发展和成功的年轻人，浦小君建议说：“首先要学好自己

42、的业务，没有专长是万万不行的。其次，要有主动和进取精神，不是别人推一步，你走一步，而是积极地去策划、去行动，去跟别人配合，然后，积极地去促成一个结果。当然，进取不是把别人踩在脚下的进取，团队合作精神十分重要。最后，要负责任。做事得过且过，不愿尽最大努力，这种精神肯定是不行的。” 附录：朗讯的招聘程序:人事部收到应聘简历后，会根据不同职位的要求，对收到的简历进行筛选。如果被选上了，就进入面试程序。第一关面试是人事部。人事部主要是从他的背景和以前的工作情况进行了解，看应聘者是否符合公司最基本的要求。比如英文是否达到业务所需的水平，在文化上是否与公司相适应。第二关就是部门经理面试。这往往需要两个部门

43、经理，当然不一定是分两次，在许多时候是通过一种团队面试。他未来的同事，他未来的经理，甚至他未来的下属都会坐在那儿。这往往一次就可以定了。如果不是团队面试的话，则往往需要经过两次面试。过了面试之后，公司就开始做offer, 开始与应聘者谈工资、福利之类的具体事情。 是谁唱起联想之歌-与王建庆女士谈联想员工培训之道 从创业之初的11人，到如今的7000余名员工，光荣与梦想已层层蔓绕在联想大旗的四周。“我们的心中，有一个声音在回响，人类失去联想世界将会怎样。”这是联想集团的企业之歌里所唱到的，它唱出了联想人的雄心壮志：人类失去联想世界将会怎样。但联想人对它还有所补充。联想集团有限公司人力资源部的王建

44、庆女士对记者说，若是失去了人,联想也就不成其为联想了。 1991年，联想集团成立了管理学院，它负责组织公司员工的内部培训事务。王女士现在负责管理学院的具体事务，她谈到了联想成立这个管理学院的初衷：培养人才与用人同等重要。1988年，联想开始从社会上公开招聘和选拔人才，他们当中的许多人在这片新天地里迅速成长起来了。然而，以柳传志为代表的管理者们，却不无遗憾地看到这些优秀人才中的许多人，却因为自己犯下了过失而难以自拔。于是，他们认为应该在联想成立一个专门对人才进行培养的机构，这就是联想管理学院。 管理学院是培训架构的核心 王建庆详细介绍了联想集团的培训架构，如图所示。联想管理学院属于集团的职能部门

45、之一，它负责的是许多共性培训和那些会涉及整个集团内部人员的培训；在联想电脑和神州数码这两个子公司的总部里也设有培训部门，它们各自负责该公司内部的培训；在两个子公司的各业务部门里也有自己的培训机构，它们则均是对部门人员进行相应的专业技术培训。 她认为这种培训体制综合了事业部培训体制和直线型培训体制的长处。前者由于层层设有培训接口，从而会出现重复培训导致资源浪费；后者则难以适应培训供需之间的变化。联想的这种新鲜体制则很好地避开了这些弊端，并且糅合了二者的长处，即前者培训内容与员工紧密关联和后者良好的培训成本控制。 管理学院的培训对象包括有新员工、中级干部和高层干部以及执委会成员。对于对象为新员工或

46、中级干部的培训，其组织和实施均由管理学院一方承担；而对于高层干部的培训，管理学院更多所从事的是配合任务，协调有关方面组织和安排培训内容。管理学院的培训内容 管理学院并不对员工进行技术或是前线销售方面的培训，所负责的共性培训有四大块。一是新员工入模子培训。联想集团把对新员工进行的培训习惯称之为“入模子”培训，它是全封闭式的，通常为期一周。在管理学院所编写的“联想集团入模子培训系列”资料里，这块培训的内容大抵包括“历史篇”（介绍联想历史）、“文化篇”（介绍联想精神联想人，澄清新员工个人价值观，倡导做个合格的联想人）和“常识篇”（让新员工学会在变革中进行自我管理，介绍联想礼仪，教授宣讲技巧）。 在1

47、999年全年，北京共进行13期“入模子”培训，其它分公司包括香港在内也举办了十多期。（联想的财政年度是从每年的4月份开始的）今年以来，北京已经举行了5期，其中第5期是从7月24日开始的。王女士说，在去年，参加培训的大约为每期6070人，而今年则有了较大的增加，每期均在100人以上。联想集团的发展规模从这一数字中已可见一斑。 公司规定，每名新员工在其试用期内都必须参加这一培训，对于这一培训的管理是非常严格的。培训人员会被分成若干小组，相互间进行评比。据了解，新员工除了要参加由管理学院组织的“入模子”培训外，还需花上一周的时间参加由该部门组织的“上岗培训”。二是员工培训。这主要是针对骨干员工所进行

48、的培训，也是封闭式的，通常为期3天。三是干部培训。它类似于人们常说的“管理培训”，培训内容的弹性比较大，常常会与公司的发展战略相结合。同时，它结合了联想自己的管理特色。联想提出，管理的三要素是建班子、定战略和带队伍。它多数情况下是封闭式的，时间总的来说为23天，但安排得很有弹性，有时会一次性连续进行，有时则会中断。 四是高层干部培训，包括执委会成员的培训。它常于年中、年末各安排一次。我拿什么来留住你 王建庆说，联想是非常重视员工培训的，单是联想集团管理学院去年一年就举行了45期培训，为期198天，共培训员工2836人。管理学院的工作人员也将有大的补充，会由现在的4个人增加到8个人。 联想公司的制度里