蓝海战略(韩国钱金和美国勒尼莫博涅).docx

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1、蓝海战略目 录前言致谢第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具与框架第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景，而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 寓执行于战略第九章 结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。20年前，我们在课堂相遇一个是教授，一个是学生。从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里

2、的两只湿老鼠。因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义因为我们不是孤军奋战。任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。尽管这并非易事，但却值得去做。我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰

3、一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。我们的目标是

4、在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。本书的内容是15年研究的总结，使用的数据区间在百年以上，还包括与此观点有关的哈佛商业评论的一系列文章和其他相关学术文章。本书所阐述的理念、工具和思想框架在欧美和亚洲的企业中已经经过了多年的实践检验与不断的更新。本书的阐述将上述的工作和思想汇总到一个统一框架之内。这一框架不仅仅包括对如何蓝海战略的分析，还对最重要的人事问题作出解答，以使

5、组织和人员自觉贯彻执行这些思想。在此，我们将如何赢得信任和忠诚，以及理解员工理性与感性认知的重要性，摆在了蓝海战略的核心位置。蓝色海洋的机遇已经展现。随着对蓝海领域的探索，市场的空间不断扩展。我们相信，这种扩张正是企业发展的根源。然而，对于如何有系统地创造和开辟蓝海领域，无论在理论上还是实践上都还有所不足。我们诚邀读者阅读本书，学会成为未来增长的驾驭者。致谢本书的写作得到了不少协助。INSEAD提供了独一无二的研究环境，在此，我们从理论与实践的充分交织中受益非浅，也从教职员工、学生的真正国际化组合中学到不少东西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van

6、der Heyden三位院长从本项研究一开始就给予了鼓励，并提供了工作安排上的支持，允许我们把研究和教学工作结合在一起。普华公司（PwC）和波士顿咨询集团（BCG）为我们的研究提供了资金支持，特别是普华公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作伙伴。多年来，我们得到由高素质研究人员组成的课题组的大力协助。特别值得一提的是我们的两位助理研究员：Jason Hunter和Ji Mi，在最近几年与我们一起工作，他们持续的研究支持、精益求精的精神对本书

7、的写作起到了关键作用。作者诚挚地感谢他们的工作。学院的同事们对本书的观点贡献良多。INSEAD的教师，特别是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden对作者的观点给予了有价值的评论与支持。许多INSEAD的教师将本书的框架和思想讲授给EMBA和MBA听众，得到了有价值的反馈，由此进一步提炼了我们的认识。其他人则提供了信息支持或精神鼓励。在此，我们要感谢Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Cecca

8、gnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean-Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen-Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanhei

9、ser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。很幸运，我们拥有一个全球性的从业人员和个案研究网络。他们在本书的思想运用于实践、为我们的研究提供个案素材等方面作出了突出贡献。在众多人员中，Marc Beauvois-Coladon值得特别感谢，他从一开始就与作者一起工作，通过把作者的观点在企业的实践，对本书的第四章起到了主要的推动作用。其他需要感谢的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi

10、Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我们还感谢当初与Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他们的团队。感谢Lucent技术公司的支持。在研究过程中，我们在世界范围内接触了企业的高级管理人员和政府官员，他们花费了时间和精力，有助

11、于我们进一步提高本书的思想。在诸多实践我们思想的私营和国营机构中，三星电子的价值创新项目（VIP）和服务于新加坡政府及私人部门的价值创新脑库（VIAT）是我们的灵感与学习的来源。特别是三星电子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有终身秘书都是我们很有帮助的合作伙伴。衷心感谢价值创新网络（VIN）的成员，这是一个全球性价值创新概念的实践组织，特别需要感谢那些我们无法在此提及的人士。最后，感谢本书的编辑Melinda Merino富于创建的评论和编辑反馈，同时感谢哈佛商学院出版社的评论及其热情协助。此外，还要感谢哈佛商业评论的以往及现任编辑，特别是David Champion、Tom

12、Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我们欠INSEAD的MBA、Ph.D和企业高管教育参与者很多，特别是战略和价值创新课题组（VISG）的参与者在我们的思想形成上给予了较大支持。他们的挑战性问题和富于思想性的反馈使作者的思想变得更为清晰和有力。第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃拉里伯特先生（Guy Laliberte）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，

13、太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum Bailey）花了100多年才达到的水平。这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的

14、关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。新的市场空间太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在

15、竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。为了更好地理解太阳马戏团的成功，我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harrison C. White（1981）和Joseph Porac和Jose Antonio Rosa（1996）。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉

16、式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 Gary Hamel和C. K. Prahalad（1994），以及James Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋势

17、加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 自Michael Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见Paul Auerbach（1988）和George S.Day等人（1997）。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 参见，例如，Hamel和Prahalad（1994）。，但关于如何开

18、创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。不断开创蓝海尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。

19、在三十年前，以上行业实际上都不存在。如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997年被“北美产业分类标准（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10个SIC产业部门扩展到20个部门，反映了新产业发展壮大的现实 参见产业分类标准手册（1987）和北美产业分类体系（1998）。例如，

20、在旧体系下的服务业部门被扩展为信息产业、卫生保健、社会救助等7个部门 同上。假定这些体系是为了标准化和连续性的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源军事化战略的影响。“战”略本身就是军事术语“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地” 关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl von Clausewitz（1993）。然而，与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝

21、海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量避开竞争，创造新的市场空间。开创蓝海的影响通过对108家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图1.1）。我们发现，86的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86的红海对总收益和总利润的贡献分别为62和39。另外14的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38的总收益和61的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显

22、而易见。尽管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。图1-1、蓝海的利润和增长效果开创蓝海势在必行在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加，以及供大于求情况出现 关于此专题的讨论，参见Richard A. DAveni和Robert Gunther（1995）。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失 关于全球化及其经济效应，参见Kenichi Ohm

23、ae（1990，1995a，1995b）。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降 联合国统计处（2002）。以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势 参见，例如哥白尼和市场事实（2001）。研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素 同上。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，

24、细分品牌都变得愈加困难。所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。从企业、行业到战略行动一家企业如何突破红海的残酷竞争？它如何拓展蓝海？是否存在系统性的路径实现上述目标并维持较高的绩效？为了寻找答案，我们的首先要定义我们研究的基本分析单位。为了理解高绩效赖以存在的基础，以往的商业研究文献通常把企业作为分析的基本单位。人们总是对企业如何依托一整套卓越的战略、操作和组织特点以保持强劲、可持续的利润增长而感到惊讶。然而，我们的问题是：是否永远存在“卓越的”或“有远见的”、能持续征服

25、市场并不断开拓蓝海的企业？我们可以重温追求卓越以持久生存 分别见Thomas J.Peters和Robert H.Waterman Jr.（1982）和Jim Collins和Jerry Porras（1994）。追求卓越这部畅销书出版于20年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没无闻：包括Atari、Chesebrough-Ponds、通用数码（Data General）、Fluor、国民半导体（National Semiconductor）等。正如先进管理所记载的，在该书出版的5年内，该书所列出的样板企业中，有23的企业从行业领头羊的地位上的位置上跌落 Richard

26、 T.Pascale（1990）。持久生存一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。为避免追求卓越一书的缺陷，持久生存一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40年以上的企业。持久生存同样成为畅销书。但是问题再次出现。根据最近的检验，持久生存所推崇的一些有远见的企业的低效率逐步曝光。正如最近的创造性破坏一书所描述的，持久生存所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自身的绩效 Richard Foster和Sarah Kaplan（2001）。例如，惠普符合持久生存所提出的长期征服市场的标准。事实上，在惠普征服

27、市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，创造性破坏质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日本企业从20世纪70年代后期到80年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效停滞乃至滑坡的过程。如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位。正如上文所讨论，历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了

28、一个新市场空间，并因此获得了强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位。我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。例如，康柏在2001年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20世纪90年代中期强劲恢复的一部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。在附录A：蓝海战略案例纵览中，我们从资料库中抽取了美国的三大代表性行业汽车行业我们乘什么去

29、工作；计算机行业我们用什么工作；以及电影行业我们工作之余的娱乐，给予了简要的介绍。正如附录A所示，不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。我们所讨论的战略行动通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的行为模式。我们分析了18802000年间，遍布30多个行业的150多家企业的战略行动，仔细观察了在每个

30、事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计算机业、广播业和汽车制造业、钢铁业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争对手的情况。无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差别。通过对30多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变

31、量的过程中，我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车，还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车；无论美国有线新闻网（CNN）在1980年实行的每周7天、每天24小时实时新闻；还是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功

32、背后的共同模式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类似，即所有制与战略行动也无关。价值创新：蓝海战略的基石是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争 Peter Drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆 Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户

33、创造价值飞跃而努力脱离竞争。Gary Hamel（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场 价值创造作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没

34、有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格 关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实

35、例，参见Gerard J.Tellis和Peter N.Golder（2002）。 在他们长达10年的研究中，他们观察到只有不到10的市场开拓者成为商业胜利者，超过90成为失败者。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵

36、化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得提出了挑战 关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如Charles W. L. Hill（1988）以及R. E. White（1986）。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择 关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见Porter（1980，1985）。Porter（1996）运用生产率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。相反，蓝海的探索者们

37、却同时追求差异化和低成本。现在让我们回到太阳马戏团的个案中。在其所创造的娱乐新模式中，该马戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存

38、问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身 我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众那些光顾剧院的成年观众。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做

39、法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、

40、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马

41、戏团行业来说是全新的创造。传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种

42、有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。图12描述了差异化低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。图12价值创新：蓝海战略的基石当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进

43、一步促进成本下降。 成本 价值 创新 客户价值正如图12所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但是

44、这种子系统的创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海。在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题 关于什么是战略而什么不是战略，参见Porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但是操作改进可以在子系统层面上发生。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外 同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。图13归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观

45、点，或者称之为“环境决定论” Joe S. Bain是结构主义观点的先驱。参见Bain（1956，1959）。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清参阅附录B：价值创新：战略的结构再造观点）。图13红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存

46、在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。太阳马戏团虽然没有取得一

47、个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争性的市场空间，创造了一片蓝海。蓝海战略的制定与执行尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低 在不同的文献中，在新领域冒险均被视高风险企业。例如，Steven P. Schnaars（1994）发现，市场开拓者相对于其模仿者总是处于不利地位。Chris Zook（2004）则认为，企业偏离其核心业务是高风险的，且成功概率很低。那么如何在蓝海获得成功呢？企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。当然，无风险的战略是不存在的 例如，Inga S. Baird和Howard Thomas（1990）认为，任何战略决策都是有风险的。战略总是同时意味着机会和风险，无论在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。本书希望通过展示我们