网络经济对企业运营管理体系的挑战.docx

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1、网络经济对企业运营管理体系的挑战互联网和电子商务引发了市场竞争和经济运行规则的变化，作为市场竞争主体的企业其经营管理模式必然发生根本性的变革；同时，互联网和电子商务对于企业运营管理体系的变革提供了新的基础技术平台和资源条件，企业的运营管理体系必须在新的技术基础和资源环境下做出变革，以适应网络经济时代的客户需求与市场规则的变化。对于企业，核心问题是如何变革适应变化的市场环境，关键在于两个方面，一是如何建立有效的客户响应机制（Efficien tCustomer Response，ECR），能够准确把握客户需求，形成企业的有效订单；二是如何建立企业的快速响应机制（Quick Response，QR

2、），整合企业的资源，使企业能够快速、准确地响应客户需求，在速度、质量、成本、服务、环境五个方面具有超越竞争对手的优势。一、经营观念变革电子商务时代，由于互联网的超越时空、实时互动、客户主权的特征，企业必须树立四个观念，即全球化观念、全天候观念、协作化观念和个性化观念。（一）全球化互联网的无边界将企业的市场范围扩大到全球，任何一个企业可以通过互联网向全球各地的客户展示和销售自己的产品，扩大了自己的市场空间；另一方面，企业可以通过互联网把企业的采购范围和协作范围扩展到全球，从而获得全球性资源的支持。企业规模的大小，资金实力的强弱，不再是全球化企业的根本障碍，不管企业是否愿意，是否需要，互联网使任何

3、一个企业都可能成为全球化企业。企业市场全球化意味着竞争的全球化，企业面临来自全球各个角落竞争者的威胁，企业必须树立全球化观念，而不应将自己定位于区域性企业，因为永远不会再有市场竞争的“世外桃源”。（二）全天候互联网一年365天，一周7天，一天24小时，永远在运转，电子商务是全天候运转的，客户可能在任何时间需要提供服务。而企业传统的典型运作模式是周一到周五，早8点晚5点，显然这样的运作模式不可能满足消费者的需求，企业必须树立全天候运营的观念，时刻满足客户的需求。其实，银行系统已经开始了全天候运作的努力，通过ATM机24小时自助服务，通过节假日不休息实现了一周7天的运营。（三）协作化在工业经济时代

4、，由于时空阻隔，众多的竞争者或合作者大多处在一定的区域阻隔之外，企业的竞争和协作被限定在一定区域之内。在网络经济时代，企业竞争者和合作伙伴由于全球化而成百倍、千倍的增加，企业单靠自己有限的资源竞争和发展是不够的，只有通过协作，通过与供应商、经销商、甚至客户的协作以及企业内部的协作，才能应对来自更多竞争对手的威胁。协作是网络经济时代企业经营活动中最重要的发展趋势，它能够使信息和知识在更大范围内进行交换和共享，使各类资源得到更大范围的利用，提高商业活动的效率。企业必须树立协作化观念，企业之间的竞争转变为企业集群和不同供应链之间的竞争。（四）个性化在工业经济时代是厂商主权时代，生产能力不足和商品短缺

5、，处在“卖方市场”阶段，企业以“产品”生产为导向，成本和质量是市场竞争的主要手段，企业主要通过追求大规模和标准化产品的生产来取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。网络经济时代是客户主权时代，生产能力和商品相对过剩，处于“买方市场”阶段，消费者存在极大的产品选择空间和余地，并且通过互联网可以低成本改变，表现出日益强烈的“个性化”需求特征。企业必须树立个性化观念，以客户为导向，提供个性化的产品和服务。电子商务为企业实现个性化服务提供了企业协调优势资源的手段。二、管理范式变革大规模生产管理范式就是“制造与销售”模式，企业根据自己的市场预测编制生产计划，企业为库存而生产（MaketoStock），大力

6、推销和销售库存产品。大规模生产管理范式的组织机构就是典型的“科层制”金字塔型组织，通过职能分工实现层层控制，达到企业的高效运作。大规模定制管理范式的就是“感测与响应”模式，企业根据与客户共同确定的需求和订单编制生产计划，按照订单生产（MakeToOrder）,实现了零库存。大规模定制管理范式的组织结构是扁平化组织，内部运作采用流程型团队组织，通过充分授权和自我管理，达到企业高效运作。传统的“制造与销售”模式正被更快的、实时的“感测与响应”模式所取代。在“感测与响应”模式下，企业不再是预测消费者需求然后利用与供求相匹配的库存以及规划一年的生产来进行竞争，而是依靠实时感测消费者的并持续不断地发现每

7、个消费者的需求，然后通过定制产品和上门服务来快速满足客户的需求，动态地分配和实施资源配置，几乎是立即响应消费者的需求。两种模式的区别见下表：大规模定制的运营管理体系。大规模生产与大规模定制模式的对比如下表：表2：大规模生产与大规模定制大规模生产大规模定制焦点通过稳定性和控制力取得高效率。通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化。目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都能买得到自己所想要的产品。关键特征稳定的需求统一的市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务产品开发周期长产品生命周

8、期长分化的需求多元化的细分市场低成本、高质量、定制化的产品和服务产品开发周期短产品生命周期短三、运营管理体系变革管理观念和管理范式的变革必然要引起企业运营体系的变革，企业运营管理体系是承载和实现管理理念和管理范式的基础。为了实现经营观念和管理范式的变革，保持企业在网络经济时代的竞争优势，获取利润，企业的经营者面临着如何构筑基于互联网的运营管理体系，建立一个能够真正面向全球、面向客户的电子商务系统，适应网络经济时代的挑战，保持和创新企业的核心能力。1999年11月4日，Intel公司总裁兼首席执行官克瑞格贝瑞特博士访问中国，在北京发表了题为建设互联网经济的演讲，提出：“信息技术和电子商务是各个经

9、济领域里变革的驱动力。互联网经济要求我们必须改变商业运作模式。为了促进互联网上的电子交易，必须构建强大的基础结构”互联网和电子商务正在改变企业的经营模式和市场竞争规则，互联网是全新商业模式的重构核心，电子商务将成为新的主流商务运作模式。为了应对互联网的挑战，对于企业的运营管理，从企业经营者管理实践的视角必须认真思考如下四个方面的基本问题：网络经济时代企业运营的目标体系发生了什么根本变化，工业经济时代以产品、利润为中心的运营目标受到了什么挑战，消费者主权时代运营目标如何确立？网络经济时代企业运营的资源支撑体系发生了什么根本变化，以信息知识资源为核心企业资源如何支撑企业的运营管理体系？企业应该如何

10、设计和构筑基于互联网基础平台与企业核心竞争力的适应电子商务环境的运营平台体系，以适应全球化、信息化的市场运营环境；企业应该如何在基于互联网基础平台和适应电子商务环境的运营管理体系中对业务经营过程进行计划和控制，以形成企业的核心业务流程体系。本文认为，运营管理体系的变革方向与趋势将体现在如下四个方面：（一）以客户为中心，建立面向客户的运营管理体系传统的工业经济时代，企业经营实际上是以企业自身为中心的，企业只关注自的经营和预算，产品在销售之前已经设计出来，利用大规模生产体制将产品生产出来，利用大规模促销将产品销售给消费者，消费者只能被动地接受标准的产品，此时企业的价值链逻辑是：在工业经济时代，企业

11、的经营是以产品为核心的，企业和消费者、企业与供应商之间局限于典型的买者与卖者的交易关系，客户评价的关键指标是价格、质量、功能，竞争成为时代主题。网络经济时代由于信息的不对称性的降低，客户成为市场的主导力量，企业必须按照客户的要求定制化生产产品，大规模生产模式变为大规模定制模式，此时要求企业的价值链逻辑必须是：在网络经济时代，客户需要的是完整的解决方案，企业应该以服务为核心，企业与消费者、供应商、甚至竞争对手应该成为合作伙伴，此时消费者评价的关键指标是服务的速度、时间、质量、创新等，合作竞争成为时代主题。运营模式为客户拉动的企业运营模式，建立面向客户的运营管理体系是网络经济时代企业运营管理体系要

12、解决的第一个核心问题。（二）以信息资源为中心，建立面向无形资源的运营支撑体系资源是支撑企业运营的基础，是企业竞争优势的源泉，我们必须重新全面认识企业的资源，1985年，约翰奈斯比特在90年代的挑战：重新创造公司中指出，在新的信息社会里，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。工业经济时代，企业运营的基础资源是设备、厂房、原材料、生产工人，这些资源支撑了工业经济时代的大规模生产体系，是利润的源泉。在网络经济时代，企业运营的基础是知识和信息，资产可能成为企业的一种负债，信息和知识取代资本和能源成为创造财富的主要资产。“信息流是企业的生命线”，所以，盖茨提出建立数字神经系统，“用事实的力量管理企

13、业”。信息、知识资源将取代厂房设备、原材料等物质资源，成为网络经济时代企业运营体系的支撑基础。因此，建立以信息、知识资源为基础的运营支撑体系，是网络经济时代企业运营管理的发展趋势。（三）以核心竞争力为中心，建立以电子商务为核心的运营平台体系资源形成企业的竞争能力和竞争优势。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新企业，很难具有全面的资源优势，企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源使用的低效，不利于迅速建立自己的竞争优势。因此，适应环境变化的内在要求，充分发挥自身的核心竞争力和增强企业对环境的应变能力，整合利用其外部最优秀专业化资源，从而达到降低成本，提高效率的目的，因此，建立以企业核心竞争

14、力为中心，能够对上、下游产业链上的合作企业的资源进行整合的运营能力平台，是网络经济时代运营管理的发展趋势。企业领导者需要树立全新的经营理念，在坚持为顾客创造价值的这一目标的前提下，以资源为基础，树立合作竞争意识，强化与关联企业的业务合作，实施业务外包策略，企业在实施业务外包的过程中要具有追求变革的决心和相互信任的胸怀，努力构建良好的信息网络和合作伙伴关系网，以高度柔性的生产机制，迅速响应市场需求的变化。为了有效整合资源，必须建立以电子商务为核心的运营平台体系，真正形成核心竞争力，能够形成整合资源的能力，建立高效的基于电子商务的供应链体系。（四）以流程管理为中心，建立以供应链为核心的运营控制体系

15、信息技术的应用和电子商务的发展，带来了企业运营控制体系的流程型管理，使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业管理控制方式的根本变革。围绕培育和发展核心能力，企业应拥有什么核心业务，哪些业务借助于外部公司实施外包策略，这需要对企业业务流程进行再造。在处理好内部和外部业务流程有效配合的基础上，主体企业的核心能力和承接外包的企业核心能力应该能够有效地加以整合。因此，企业必须以流程再造理论为指导，建立业务流程导向的全程供应链控制体系，形成企业运营控制体系。传统的组织结构建立在职能和等级的基础上，这种模式在工业经济时代的大规模生产模式下曾经很好地服务于企业，但是对于

16、网络经济时代快速变化的竞争环境，其反应已经显得缓慢和笨拙，业务流程再造对许多传统的组织原则和组织制度提出了挑战。以电子商务为主要模式的全方位运营管理体系要对企业的运营过程进行再造，企业流程再造的核心思想主要有两个：通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争力。通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要得是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。正信嘉和 2009.3