生态园项目工程建设指挥部管理规范.docx

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1、 尊贵生态农业发展有限公司生态园项目工程建设指挥部管理规范 尊贵生态园项目工程建设指挥部管理规范 尊贵生态园项目工程建设指挥部2015.12尊贵生态园项目工程建设指挥部管理规范目录第一章 目的 3第二章 机构设置 4第三章 会议及工程建设规范 20附件：HSE管理体系简介 42尊贵生态园项目工程建设指挥部管理规范第一章 目的为提高工程建设指挥部建设工程项目的管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和程序化，特建立工程指挥部项目管理组织、各层次人员职责及工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果等制度规范。第一条 工程指挥部机构的设置一般应遵循下列原则：1.组织结构科学合理

2、。2.有明确的管理目标和责任制度。3.组织成员具备相应的职业资格。4.保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。第二条 工程指挥部应确定各相关部门的职责、权利、利益和应承担的风险，并对各部门的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。第三条 工程指挥部应树立项目团队意识，并满足下列要求：1.围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。2.建立协同工作的管理机制和工作模式。3.建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。第四条 工程指挥部应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。第五条 工程指挥部应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效

3、发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。第六条 工程指挥部应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。第七条 工程指挥部的项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。第二章 机构设置第八条 本工程指挥部的机构设置参照项目管理规范要求，并结合工程建设实际情况和工程进展予以删减或增设。第九条 机构设置可以根据工程监理和施工单位的人员力量简化或加强，一般宜在合同条款中提出对工程监理和施工单位的管理和技术人员素质和数量的要求。第十条 本工程指挥部的机构拟设置如下：财务审计部总指挥采购中心采购组合同管理

4、组审价组副总指挥施工管理部技术管理部综合办公室对外联络组档案管理组后勤保障组HSE管理组进度控制工程师合同控制工程师设备材料仓库管理土建质量工程师大棚质量工程师管线质量工程师沼气工程师电气工程师水利工程师防腐工程师生态工程师网络工程师尊贵生态园工程建设指挥部机构设置图一、工程指挥部1工程指挥部是公司设置的项目实施机构，承担项目实施的管理任务和实现目标的全面责任。2工程指挥部由总指挥领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。3工程指挥部应根据公司的管理目标确定工程指挥部的管理任务和组织机构，确定人员的职责、分工和权限，并建立工作制度、考核制度和奖惩制

5、度。二、总指挥1工程指挥部总指挥由公司法定代表人委任，履行全权管理职责，对项目实施全过程、全方位管理。2在项目实施之前，工程指挥部总指挥制定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书可包括下列内容： 项目管理实施目标：进度、质量、费用和安全目标。 公司和工程指挥部之间的责任、权限和利益分配。 项目设计、采购、施工和试运行等管理的内容和要求。 项目需用资源的提供方式和核算办法。 项目管理目标评价的原则、内容和方法。 对工程指挥部进行奖惩的依据、标准和办法。3工程指挥部总指挥应履行下列职责： 项目管理目标责任书规定的职责。 主持编制项目管理实施方案，并对项目目标进行系统管理。 对资源进行动态管理。 建

6、立各种专业管理体系并组织实施。 负责签署各种对外合同，审批各承包单位总进度计划和费用预算。 确定与本项目建设有关的设计、监理、施工等承包单位的协调程序以及与公司各职能部门的协调程序，为项目实现总目标创造良好的内外部环境。 审核项目进展情况报告，审批进度款支付证书。 审核批准各项变更。 进行利益分配。 归集工程资料，准备结算资料，主持工程竣工验收。 处理项目经理部解体的善后工作。 进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 建立工程指挥部内部及对外信息管理系统，保证交流畅通。 组织完成项目总结和评价工作，提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建议，为公司积累有益的经验和资料。4工程

7、总指挥应具有下列权限： 主持项目招标、投标和合同签定。 组建工程指挥部。 主持工程指挥部工作。 决定项目资金的投入和使用。 制定内部计酬办法。 选择并使用具有相应资质的承包商。 选择物资供应单位。 协调与项目有关的内、外部关系。三、副总指挥工程指挥部副总指挥是总指挥的助手，履行下列职责：1.协助总指挥抓好项目的工期、进度、安全质量及成本管理工作; 2.负责现场施工生产、质量、安全等工作，组织好均衡生产，协调好各作业分部之间的关系，搞好文明施工; 3.根据下达的施工生产计划，组织编制月度施工计划、阶段性施工计划及施工组织设计，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施; 4.组织现场安全、质量大检查

8、，掌握、检查、督促施工进度及生产任务完成情况，解决施工中的问题; 5.协助总指挥主持指挥部工程建设交班会，听取生产进度和需解决的重大问题的汇报，监督检查会议决定事项的落实情况;6.经常深入施工现场，主动协调与地方政府的关系，抓好环境保护，搞好内外共建活动。为企业创信誉，树形象;7.协助抓好调概变更工作，做好工程竣工验收及交付工作; 8.完成总指挥交办的其他工作；9.总指挥外出期间，代行总指挥职责。四、综合办公室 综合办公室在工程副总指挥领导下工作，下设对外联络组、档案资料组和后勤组。1对外联络组 负责工程外部联络工作，包括但不限于与建设行政主管部门、地方政府各有关部门的联系、协调、报审、接待等

9、。 负责定期向公司领导和有关职能部门汇报项目进展情况，随时接受有关检查。 负责协调和调解工程现场与周边环境的事宜，创造和谐的建设环境。 负责建立、监督、检查和处理有关工程廉政建设事宜。 负责完成工程指挥部下达的其他任务。2档案资料组 工程资料的档案管理应符合有关规定，采用计算机辅助管理。 工程资料包括但不限于工程准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段形成的文件，包括但不限于文字、图表、影像等资料。 负责组织、监督和检查勘察、设计、施工、监理等单位的工程文件的形成、积累和立卷归档工作。 收集和汇总勘察、设计、施工、监理等单位立卷归档的工程档案。 负责工程竣工后档案资料的验收、归档和报送有关档案管理部门

10、备案。 负责完成工程指挥部下达的其它任务。3后勤保障组 负责人事，打印复印，收发文，公章使用，会议安排，车辆调度，接待安排等工作。 负责收集、编制、分发和更新现场各相关单位负责人和主要管理、技术人员姓名、职务、专业和通讯联系方式的现场工作联系一览表，便于工作联系和沟通，及时解决紧急需要处理的问题。 负责工程指挥部现场和办公室的保卫、环境卫生和紧急医疗等工作。 负责工程指挥部内部办公家具、文具用品的使用管理。 负责工程指挥部内部食堂的管理。 负责完成工程指挥部下达的其它任务。五、技术管理部 工程技术管理，是对公司及项目中各技术活动和技术作业各种要素、资源进行科学、合理、有效的组织和管理的总称，是

11、工程建设管理过程中最重要的规章制度的组成部分，也是实现工程质量、安全、成本目标实现的有力保障措施。技术管理的方针：科学严谨，精益求精，务实创新。1技术管理部保证项目实施全过程的全部活动符合质量管理体系文件的规定，对项目质量目标负责。2协调采购中心、施工管理部工作，共同完成项目质量目标。 3协调和配合设计院工作，提供设计工艺条件，按照设计合同检查和督促设计院的设计文件计划落实和完成情况，组织设计文件质量会审工作，协调和处理设计文件变更，组织和落实设计院现场设计代表现场服务工作。 4负责确定工艺、设备、仪表、电气和其它专业设备的选型。 5负责设备采购中技术附件的谈判。 6组织各种技术方案的讨论，负

12、责重要技术方案的确定。 7参与设计、设备采购、施工等招标工作，负责招标文件中技术参数、施工方案等技术条件的审查。 8负责审查设计图纸中的重大技术参数。 9协调处理施工承包商、材料供应商和监理之间工作关系，建立工程协调会议制度，处理和协调工程技术和质量问题。 10协调工程技术管理和现场施工管理的关系，协调和处理工程质量和工程进度、工程费用之间的问题。11负责工程质量文件的审批，组织工程质量验收。12组织工程现场质量检查、评比和提请奖惩工作。13当项目实施过程出现不合格项时，组织有关施工承包商和人员进行原因分析，采取有效的纠正措施，验证实施效果，必要时批准放行。14. 负责完成工程指挥部下达的其它

13、任务。六、施工管理部 1全面负责施工现场协调管理工作，包括但不限于工程质量、工程进度、工程费用控制、工程安全文明管理和工程设备材料管理工作。 2在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。 3组织和审查施工承包商提出的施工组织设计、安全文明保证体系、质量保证组织体系、施工总进度计划和施工总平面布置图等文件。 4负责工程前期准备工作，如拆迁、三通一平等，为工程施工提供必要条件，审批施工开工报告。 5检查和督促施工承包商按照施工承包合同和施工组织设计配置项目管理机构和人员、施工机械和材料供应等。 6检查和督促监理单位按照监理委托合同和监理规划配置项目管理机构和人员，必要的检

14、测仪器和办公设施。 7根据项目总进度计划，审查施工总进度计划并监督检查执行情况。 8定期或不定期召开工程例会和专题工程质量和工程安全文明施工会议。 9定期或不定期举行工程质量或工程安全文明施工大检查活动，并组织评比、提请奖惩工作。 10检查和督促施工承包商按照施工承包合同规定，确保施工质量、施工进度和施工安全文明。 11检查和督促监理单位按照监理委托合同和监理规划、监理实施细则实施工程质量控制、工程进度控制、工程费用控制、工程安全管理和工程资料管理等工作。 12建立工程费用检查系统，并向采购中心审价组提供有关材料。 13定期召开施工计划执行情况检查会，审查施工单位编制的月度施工情况报告和进度款

15、支付报告。 14负责审查工程施工承包商项目分包管理工作。 15负责实施现场签证及管理。16负责组织决算阶段的工程量审核。 17建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序，监督检查现场库房管理工作。 18审核签署“工程交工报告”，落实遗留问题的处理措施。组织开车阶段服务工作。 19指导、监督和考核参与本项目施工管理的人员。 20组织对本项目有关施工管理文件、资料的整理、归档，负责竣工图及资料的真实性和完整性检查。 21组织编写项目施工完工报告。22. 负责完成工程指挥部下达的其它任务。七、公司采购中心 公司采购中心归总指挥直接管理，拟组成采购组、合同管理组和审价组为工程指挥部服务。1采购组负责管理

16、项目的设计、施工和监理承包商的招投标工作和设备、材料采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作，全面完成采购工作的进度、质量和费用目标。其主要任务如下： 编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法。 组建项目采购班子。 根据项目总进度计划，组织编制项目采购进度计划和采购详细进度计划。 按程序评审提出合格的供货厂商名单，报采购中心经理审阅并报批。 负责设备招标工作。 提出设备、材料询价商务文件。 审查设计人员提供的采购询价技术文件是否齐全，同时与商务文件一起发往供货厂商进行询价。 组织对厂商报价的商务评审和技术评审，组织召开厂商协调会。 在公司授权范围内确定供货厂

17、商，并签定供货合同。督促厂商履行合同，按时提交工程前期所需要的制造图纸和资料。 组织设备材料的催交、检验、运输、交接等工作。 定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。 指导、监督和考核参与本项目采购管理的人员。 组织对本项目有关采购文件、资料的整理、归档。 组织编写项目采购工作报告。 负责完成工程指挥部总指挥下达的其它任务。2合同管理组 负责制订和完善工程指挥部合同管理制度。 负责制订工程指挥部自用合同的格式文本。 负责组织有关合同管理的法律知识讲座和培训。 负责解答合同签订、履行等方面法律问题。 会同工程指挥部对重大、重要合同进行评审并出具审查

18、意见。 监督、检查工程指挥部合同签订、履行、管理情况。 参与合同纠纷的调查处理，制定解决方案。 负责公司合同文本的归档工作。 负责完成工程指挥部总指挥下达的其它任务。3审价组（如委托审价中介机构审价，内部可不设） 根据公司规定，建立项目费用控制程序； 规定审价组人员与工程指挥部之间的协调、配合和服务的有关事项； 负责校核采购中心、施工管理部等提出的请购单、投标书、施工承包合同、监理委托合同等的定价，并提供有关定价的资料； 在项目实施期间，对相关部门的费用使用等进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出预防、纠正或调整的建议，使项目始终处于受控状态； 定期编制项目实施费用状态报告

19、和项目费用汇总报告。 负责完成工程指挥部总指挥下达的其它任务。八、公司财务审计部根据公司董事长的安排，参与工程指挥部的财务管理，为工程指挥部服务。其主要工作如下： 1参加项目的经济决策和预测。 2负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动。 3组织编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划。 4负责按合同和计划支付各类款项。 5负责组织项目现金管理和成本核算。 6建立会计帐目和实施往来业务活动。 7协助工程指挥部处理工程索赔等事项。 8根据规定和需要办理各种保险、交纳各种税款。 9定期进行财务结算，提出项目财务报告；做好项目资金使用的动态跟踪管理，对项目概算、预算及实际值进行对比分析，

20、及时找出超支或节约的原因，并提出相应的控制措施。 10对投资所形成的固定资产按现行企业财务制度要求，按固定资产具体分类分摊的管理办法，负责固定资产的入帐。11组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、归档。 12指导、监督和考核参与本项目财务管理的人员。 13项目竣工时办理竣工结算和决算，委托专业单位审计，进行财务工作总结。14. 负责完成工程指挥部总指挥下达的其它任务。九、HSE管理工程师HSE管理体制是健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）管理体系的简称，HSE管理体系是将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构

21、成的整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。HSE管理工程师在工程施工管理部总监领导下工作，负责建设项目全过程的安全管理。主要工作如下： 1组织工程指挥部及相关人员贯彻落实国家及地方和行业关于项目安全、健康和环境方面的法律、法规、规章和标准。 2负责建立、完善项目建设安全管理网络和施工系统安全管理网络。 3负责编制、修订项目建设安全健康环境（简称 SHE）管理体系（程序文件）和规章制度（执行文件）。 4组织编制项目建设年度安全工作计划，在每年末完成下一年度的计划编制工作。 5组织项目建设安全例会，通报、分析项目建设过程中发现的隐患和问

22、题，协调、布置有关安全管理工作。 6召开项目建设安全管理会议，全面掌握项目建设安全健康管理动态，负责对项目建设HSE 形势进行分析，提供决策依据。7组织开展日常、专业的项目建设安全检查，对发现的问题进行处置。 8在工程项目招标阶段，参加施工承包商的评审，从安全管理角度对招投标文件提出意见和要求。 9在工程项目施工阶段，负责组织危险性较大工程安全专项施工方案审查。 10在工程项目介入生产系统时，负责协调、解决生产系统、原始开车系统有关安全事务，负责组织安全专项方案审查。 11负责建设项目有关安全健康环境档案的管理工作。12. 负责完成工程指挥部下达的其它任务。十、项目专业工程师项目专业工程师是指

23、在园区工程建设和建成使用过程中，各个专业开发或控制类项目，负责技术操作、设计、管理及评估能力的人员，并取得专业资格职称为项目工程师。在本园区内包括：土建质量工程师、设备安装工程师、工艺管线质量工程师、仪表质量工程师、电气质量工程师、给排水质量工程师、焊接质量工程师、防腐质量工程师、水工质量工程师、大棚质量工程师、沼气质量工程师等等。主要工作如下：1项目专业工程师，隶属技术管理部，接受工程技术管理部总监的直接领导和管理，协助工程技术管理部总监进行工程项目的专业管理工作； 2根据施工承包合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加工程检查验收，参加工程材料设备进场检查验

24、收，对工程质量负相应责任； 3根据批准的工程项目施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；4参加现场工程合同管理，严格执行工程合同规定，确保工程合同履约完成，协助处理工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 5参加工程指挥部、总监理工程师、施工承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 6解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的工程涉外关系； 7负责现场工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场工程日志的准确记录； 8负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理

25、和协调工作； 9参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、工程管理报告和其他文件资料。 10. 负责完成工程指挥部下达的其它任务。十一、进度控制工程师进度控制工程师协助施工管理部总监对项目进度计划进行跟踪、控制管理，并负责编制进度计划文件，协调和解决工程进度计划方面的问题，对工程进度计划控制管理负责。其主要任务如下：1根据公司项目实施总计划和施工承包合同工程进度条款，在施工管理部总监的领导下，制定工程进度计划，包括但不限于工程总进度计划、单项工程进度计划、年度和月度工程进度计划等。 2检查、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出措施，并向施工管理部总监报告。

26、3协助施工管理部总监编制项目进展情况报告。 4审查各施工承包合同的进度计划是否符合工程指挥部总进度计划要求，检查进度计划执行情况。 5配合公司采购中心和施工管理部总监对项目设备、材料采购合同执行情况进行监督。 6协助施工管理部总监协调项目设计、采购、施工和开车的进度计划工作，促使项目顺利完成各单项工程进度计划和项目总进度计划。7. 负责完成工程指挥部下达的其它任务。第三章 会议及工程建设规范第十一条 现场施工协调例会1现场施工协调例会一般委托总监理工程师主持； 2现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；3现场施工协调例会参加人员：工程指挥部有关领导和专业管理人员、施工承包商

27、项目经理和相关部门负责人，监理单位总监理工程师和相关专业监理工程师、其它有关人员； 4现场施工协调例会内容：检查上周例会决定采取措施的落实情况、听取各施工承包商关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程指挥部各专业工程师提出意见和要求，工程指挥部有关部门负责人提出全面意见和要求；总监理工程师总结评价，指出上周施工承包商施工中的不足和施工承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求； 5现场施工协调例会在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要。会议纪要必须有各施工承包商负责人、总监理工程师、工程指挥部现场部门经理签字认可； 6月度末（每

28、月 25 日前）的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开现场施工协调会议； 7月度现场施工协调例会内容：听取各施工承包商关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程指挥部各专业工程师提出意见和要求，工程指挥部部门总监提出全面意见和要求；总监理工程师月度总结评价，指出上月施工承包商施工中的不足和施工承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作要点和要求； 8.会后，施工承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送总监理工程师审核、工程指挥部批准。第十二条 现场专题技术会议1.现场专题技

29、术会议一般由总监理工程师主持；2.现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行； 3.现场专题技术会议参加人员：工程指挥部部门负责人和相关人员、监理单位总监理工程师和相关专业监理工程师、施工承包商项目经理和有关部门负责人； 4.现场专题技术会议内容：听取施工承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程、规范和标准要求提出的解决办法和措施；工程指挥部相关专业工程师提出意见，工程指挥部相关部门经理提出决定意见；工程指挥部、监理单位、施工承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见； 5.一般现场专题技术会议在完成后的六小时内，总监理工程师

30、必须编写会议纪要，会议纪要必须有各施工承包商负责人、总监理工程师、工程指挥部施工管理部总监或技术管理部总监签字认可，报工程指挥部、公司采购审价组审查，工程总指挥批准； 6.重要的专题技术会议的会议纪要，如设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程指挥部、公司采购中心审价组审查、工程总指挥审核、批准。 第十三条 现场经济签证（一）1办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证； 2办理现场经济签证程序： 由施工承包商提出现场经济签证内容； 经专业监理工程师及项目总监理工程师签字认可； 工程指挥部相关专

31、业工程师确认签名； 由施工管理部总监对现场签证再次确认。 3合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定； 4办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证时，工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监必须在现场均有认可确认签字，单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认； 5现场经济签证必须报工程指挥部、公司采购中心审价组审查，工程总指挥批准后才可作为结算依据； 6如遇重大的修改和变更，必须事先经由总指挥确认认可方可实施； 7各类经济签证的签字人必须附有有效的授权书。 第十四条 现场经济签证（二）

32、1办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单； 2办理现场技术核定单程序：由施工承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计单位同意，经总监理工程师、工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监共同现场核定确认； 3现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经工程指挥部批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求； 4办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定； 5办理现场技术核定单的规定：工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

33、 6现场技术核定单必须报技术管理部、施工管理部和公司采购中心审价组审查，工程总指挥审定； 7对技术核定单工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监负有抽检责任，如发现施工承包商实际施工技术与现场技术核定单要求不符，应及时书面通知总监理工程师处理，要求总监理工程师监督施工单位限期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。 第十五条 现场认质单1办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料、设备及其它特殊材料设备； 2办理认质单程序：由施工承包商根据施工合同约定和施工设计图纸要求，选取满足工程质量要求的材料样品（至少三种以上），报总监理工程师、工程指挥部相关专业工程师、

34、施工管理部总监进行现场签字确认。现场确认内容包括：材料设备的名称、品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明，严格按照材料设备认质单要求填写明确； 3办理现场认质单的时效性：认质单必须在施工承包商采购实施前签字确认； 4办理现场认质单的规定：工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据； 5现场认质单必须报技术管理部、施工管理部和公司采购中心审价组审查，工程总指挥审定后才能生效； 6对认质材料、设备，工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监负有抽检责任，如发现施工承

35、包商施工使用材料、设备与实际认质材料设备的名称品牌、规格、材质等要求不符，应及时书面通知总监理工程师处理，要求总监理工程师监督施工承包商限期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。 第十六条 现场认价单1办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；施工承包商已经办理完成认质单程序； 2办理认价单程序：根据批准的现场认质单，公司采购中心审价组在三至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平或工程批量折扣价进行认价工作，交总监理工程师、施工管理部总监

36、现场签字确认； 3办理现场认价单的时效性：现场认价单必须在施工承包商采购实施前签字确认； 4办理现场认价单的规定：工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监、公司采购中心审价组必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据； 5对认价材料设备，工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监负有抽检责任，如发现施工承包商施工使用材料设备与实际认价材料设备的名称、品牌、规格、材质、价格等要求不符，应及时书面通知总监理工程师处理，要求总监理工程师监督施工承包商限期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚； 6如遇重大的现场认价，必须事先经

37、由总指挥确认认可方可实施。 7各类现场认价的签字人必须附有有效的授权书。第十七条 设计变更1 设计变更的原因： 施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方； 因工程指挥部的要求更改或调整设计；2因设计有错误或有严重不合理的地方而设计变更： 施工承包商应以书面通知总监理工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组； 总监理工程师应在三个工作日内提出设计变更的审核意见； 施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组作出设计变更的审查意见； 报工程总指挥审定同意； 由技术管理部总监在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见； 由总监理工程师下达设计变更通知给施工承

38、包商。 3因工程指挥部的要求修改、更改或调整的设计变更： 工程总指挥下达修改、更改或调整设计要求； 由技术管理部总监在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见； 由总监理工程师下达设计变更通知给施工承包商。 第十八条 施工图纸自审和会审1施工图纸自审： 根据合同约定、国家规程规范、行业标准，施工承包商进场前或单项工程施工前，施工承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录； 施工承包商的施工图纸自审记录，报送总监理工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组和工程总指挥； 总监理工程师对施工承包商的施工图纸自审记录提出审核意见； 施工管理部总监、技术管理部

39、总监、公司采购中心审价组对施工承包商的施工图纸自审记录提出审核意见； 工程总指挥根据总监理工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组的审核意见，决定施工图纸会审的时间计划安排； 2施工图纸会审： 施工图纸会审由工程指挥部组织，设计单位、总监理工程师、施工承包商共同参加； 施工图纸会审由总监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作； 施工图纸会审记录经工程总指挥审定同意并批准； 形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据； 施工图纸会审工程指挥部参加人员：施工管理部总监、各专业工程师、技术管理部总监、公司采购中心审价组、工程总指挥；

40、 3.施工图纸自审与会审内容： 施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范； 施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误； 建筑图与其相关的结构图在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确； 熟悉建设、施工、安装目的，施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求； 基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系； 掌握拟建工程的

41、建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术； 复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求； 对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求； 设备的加工定货有何特殊要求； 防火、消防是否满足； 材料的来源有无保证，能否代换； 新材料、新技术的应用有无问题； 施工安全、环境卫生有无保证； 地质地勘资料是否齐全； 有无分期供图的时间表； 设计地震烈度是否符合要求； 图纸是否符合工程指挥部要求。 4.由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达施工承包商实施执行； 5.其中单项施工图纸自审和会审意见，必须严格遵循国家规程

42、规范、行业标准，并与工程项目的总体施工图纸会审要求衔接，其审查批准程序与施工图纸自审和会审相同； 6.施工图纸会审意见原件应一式八份：设计单位、施工承包商、总监理工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组、工程总指挥，综合办公室存档。第十九条 施工组织设计1根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经工程指挥部批准的设计施工图纸，施工承包商进场二周内应编制完成工程项目施工组织设计； 2施工组织设计内容： 工程概况； 施工部署和施工方案； 质量保证体系； 施工准备工作计划； 施工进度计划； 总包、分包的分工范围及交叉施工部署； 施工进度计划包括网络计划、横道图计划； 安全文明施工组织

43、保证体系； 技术经济指标等。 3监理工程师应在五个工作日内提出审核意见。4在三个工作日内，工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组提出审查意见，报工程总指挥审定，公司领导批准。 5总监理工程师将批准的施工组织设计送达施工承包商实施执行。 6其中单项施工组织设计由单项施工分承包商编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经工程指挥部批准的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同。 7施工组织设计原件应一式七份，送施工承包商、总监理工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组、工程总指

44、挥，综合办公室存档。 8施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。第二十条 工程进度计划1编制原则：依据施工承包合同约定条款和施工设计图纸。 2工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施。 3施工承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划。 4月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划投资。 5报送总监理工程师，其在二个工作日内提出审核意见。 6在三个工作日内，工程指挥部相关专业工程师、施工管理部总监审查完成，报送工程指挥部、公司采购中心审价组审核，上报工程总指挥批准。 7总监理工程师送达施工承包商实施执行。 8月度工程进度计划原件应一式八份送施工承包商、总监理工程师、施工管理部总监、技术管理部总监、公司采购中心审价组、工程总指挥、公司财务部，综合办公室存档； 9施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，施工管理部总监、技术管