差异化薪酬实施情况汇报.pptx

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1、差异化薪酬实施情况汇报,差异化薪酬实施情况汇报,目录,2,二,薪酬总额的一次分配模式,三,岗位差异化薪酬分配模式,一,差异化薪酬分配整体思路,目录4二薪酬总额的一次分配模式三岗位差异化薪酬分配模式一差异,差异化薪酬分配是转机制的重要一环,3,员工价值企业价值社会价值,人员总量,新兴业务一线人员管控支撑,专业人才技能人才,激励机制考核机制,职业发展平台共享发展成果员工价值实现,差异化薪酬分配是转机制的重要一环5控总量调结构提能力转机制促,核心是因“地”制宜，有效配置资源，有效激励员工,4,岗位价值评估,差异化薪酬分配机制,二次分配：找准价值贡献差异点岗级标签业绩标签激励高效能人员，淘汰低效能人员

2、,一次分配：在人工成本有限情况下，实施资源聚焦配置，向业绩创造强相关部门、岗位倾斜，激励到位，稳定队伍，激发活力,因“地”制宜，顶层设计，有机衔接，取信员工,核心是因“地”制宜，有效配置资源，有效激励员工6湖南电信各类,差异化薪酬分配的目标和总体原则,5,薪酬总额切块（一次分配）,岗位薪酬模式（二次分配）,目标：建立充满活力的薪酬激励体系，激发员工积极性，释放业务潜力,思路：顶层设计，各层面薪酬分配有机衔接；着眼成效，以机制创新激发员工活力,差异化薪酬分配的目标和总体原则7总体原则和目标业绩导向一线倾,目录,6,二,薪酬总额的一次分配模式,三,岗位差异化薪酬分配模式,一,差异化薪酬分配整体思路

3、,目录8二薪酬总额的一次分配模式三岗位差异化薪酬分配模式一差异,分类管理，实施差异化资源配置模式,7,模式二：相对均衡绩效配置模式,适用本地网类型：发展势头较好、人工成本增量资源较充足、编制较合理且绩效创造强相关部门、岗位整体薪酬水平已有一定竞争力导向：幸福企业导向，承认历史，适度倾斜优点：利益分配相对均衡，平稳为主不足：企业发展受阻时，一线部门、管控部门矛盾突出；企业发展超预期时，一线部门留存不足,模式一：战略绩效配置模式,适用本地网类型：增长乏力、人工成本增量资源不足、人员编制压力大、绩效创造强相关部门、岗位薪酬水平不高且队伍积极性不高、流失严重导向：资源聚焦，聚焦一线、聚焦新业务；先富带

4、动后富优点：动真格，导向鲜明，有助于企业快速扭转局面不足：聚共识，需时间；下决心，要魄力；实施要细致,分类管理，实施差异化资源配置模式9模式二：相对均衡绩效配置模,模式一：战略绩效配置模式（方法：计量计件法+定额累加法+分层切块法）,8,模式一：战略绩效配置模式（方法：计量计件法+定额累加法+分,一次分配部门属性划分,市州分公司,市场销售部,客户服务部,渠道运营部,城市分局,政企客户部,校园客户中心,新兴业务运营中心,IT与业务支撑中心,电渠中心/客户经营中心,县分公司,生产操作单元,网络运营部,资源管理中心,无线维护中心,网操维中心,客户调度中心,客户支撑中心,工程建设中心,接入维护中心,经

5、营责任单元,综合管理部（安保部）,人力资源部,财务部,采购供应中心,企业文化/纪检/审计,工会,前端部门,渠道分部,营业部,政企分部,农村支局,9,划小经营单元,行业线条,聚类客户,新兴业务,后端部门,综合支撑部门,符合条件可转换,注：1、渠道运营部承担实体渠道的经营指标；2、电渠中心（客户经营中心）承担存量客户及电子渠道的经营指标；3、生产操作单元内部已建立基于岗位差异化激励机制，部门属性可转化为经营责任单元一类,一次分配部门属性划分市州分公司市场销售部客户服务部渠道运营部,基于部门不同属性，实施差异化绩效一次分配策略,10,绩效一次分配策略,增量重点倾斜型,增量适度倾斜型,减员增效型,新兴

6、业务部门经营责任单元面向客户销售服务且实施计量计件市场化激励机制的生产中心（可选）,除新兴业务部门及经营责任单元外的前端部门实施计量计件市场化激励机制的生产中心（可选）,管控及综合支撑部门及部分后端部门鼓励人员精简，减员不减部门绩效包人员精简到位（按省人力编制管理指导文件标准）,策略一,策略二,策略三,基于部门不同属性，实施差异化绩效一次分配策略12绩效一次分配,一次分配切块核算方法,11,岗位工资包,绩效工资包,传统模式（定额累加法）,市场化模式（计量计件法）,按部门人头配置；人岗位工资标准适用所有部门,按部门人头配置；人绩效工资标准绩效系数适用管控及综合支撑类部门,各类预留,备注：岗位工资

7、标准包含岗位工资、津补贴、保留工资等,基于各类市场化薪酬分配岗位人员实际业绩加总；人计量/计件/提成奖金适用各类实行岗位差异化分配的经营单元、生产单元,劳动竞赛、专项奖励、及差异化薪酬分配业务波动调节金,调节系数 （分层切块法）,部门价值系数调节新兴业务份额拉动调节,部分岗位协议工资,启动市场化机制前，传统模式核算业务单价,一次分配切块核算方法13岗位工资包绩效工资包传统模式市场化模,一次分配核算流程,12,2014薪酬总额,各部门岗位工资总额,计量计件经营单元绩效包,计量计件生产中心绩效包,各类预留（含计量计件岗位业务波动调节金）,管控及综合支撑部门绩效包,较2013年x%增量,较2013年

8、x1%增量,第一优先配置,第二优先配置,第三优先配置,根据余量微增、维持或微减,严格按岗位市场化机制核算总包；过渡期可按传统模式；核算业务单价标准可借助传统模式测算,以资源紧缩策略倒逼编制精简、效率提升,一次分配核算流程142014薪酬总额各部门岗位工资总额计量计,新旧模式绩效包核算结果对比,13,市经营责任单元,前端部门,新兴业务部门,后端部门/中心,综合支撑部门,县经营责任单元,说明：永州公司情况以往一次分配模式已体现按岗位业绩相关性，聚焦资源，分批次提升一线岗位薪酬水平的思路，故在薪酬总包不变情况下，新模式前后对比变动幅度不大，增减幅度均在5%左右,重点倾斜型,适度倾斜型,减员增效型,新

9、旧模式绩效包核算结果对比15分类原模式战略绩效配置模式战略,小结：部门切块核算公式及次序,14,编制/薪酬资源双控机制：在人员编制达标前（省人力编制管理指导文件标准）原则上绩效包不增配,接入维护中心下设岗位,示例：接入维护中心绩效工资包切块核算,中心绩效工资总包=各岗位绩效工资包,启动市场化机制前以传统模式核算业务单价,根据业务量预测,小结：部门切块核算公式及次序16岗位工资包绩效工资包部门调节,模式二：相对均衡绩效配置模式(方法：历史基数法+增量增配法),15,基于原有一线系数、基层系数、岗位系数核算基数，仅用于部门切块，不与个人分配挂钩，实现薪酬总盘可控,模式二：相对均衡绩效配置模式(方法

10、：历史基数法+增量增配法,一次分配部门属性划分：经营责任单元、非经营责任单元、划小核算单元,市州分公司,市场销售部,客户服务部,渠道运营部,城市分局,政企客户部,校园客户中心,新兴业务运营中心,IT与业务支撑中心,县分公司,网络运营部,资源管理中心,无线维护中心,网操维中心,客户调度中心,客户支撑中心,工程建设中心,接入维护中心,经营责任单元,综合管理部/安保部,人力资源部,财务部,采购供应中心,企业文化/纪检/审计,工会,非经营责任单元,渠道分部,营业部,政企分部,农村支局,划小单元,电渠中心/客户经营中心,符合条件可转换,生产操作单元内部已建立基于岗位差异化激励机制，部门属性可转化为经营责

11、任单元一类,一次分配部门属性划分：经营责任单元、非经营责任单元、划小核算,基于部门属性划分，实施差异化分配策略,17,基于部门属性划分，实施差异化分配策略19经营责任单元：策略一,一次分配切块核算方法,18,注：1、部门切块前须预留业务波动风险金；2、岗位工资标准包含岗位工资、津补贴、保留工资等,一次分配切块核算方法20类别岗位工资包绩效工资包经营责任单元,目录,19,二,薪酬总额的一次分配模式,三,岗位差异化薪酬分配模式,一,差异化薪酬分配整体思路,目录21二薪酬总额的一次分配模式三岗位差异化薪酬分配模式一差,20,目标,激励方式单一,身份资历导向严重,绩效责任脱钩,绩效分配大锅饭,现状问题

12、,加强核心队伍激励,牵引关注整体目标,能力贡献价值导向,多元差异激励模式,优化目标,打破大锅饭，资源配置向核心人才队伍倾斜，保留、吸引高素质人才,20,22目标激励方式单一身份资历导向严重绩效责任脱钩绩效分配大锅,总体原则,21,217个基准岗位（不含公司领导班子）,分大类：管理序列、专业序列划小类：经营责任单元中层/非经营单元中层；前端/后端/管控支撑岗位,统一性和灵活性相结合；配套表单、操作流程,后端支撑岗位管控及综合支撑岗位,激励贡献，做加法体现劳动力价格市场化；坚持价值和贡献导向,总体原则23全面覆盖分类管理易于操作解决问题价值贡献导向21,基于岗位属性，分类制定差异化薪酬分配模式,2

13、2,基于岗位属性，分类制定差异化薪酬分配模式24岗位类别所属条线,专业序列岗位：网络运维类,23,专业序列岗位：网络运维类25,专业序列：网络运维类岗位,24,专业序列：网络运维类岗位26类别典型岗位导向1运维现场维护类,1 运维现场维护类,25,维护计件工资,薪酬模型,岗位工资,(,),KPI,模型优点,适用对象,绩效总盘核定：将个人的岗位工资按一定的比例划出一部分计入绩效总包，剩余的作为每个人的底薪，目的是将差异化绩效总包做大，牵引多劳多得，通过绩效贡献抢盘。绩效总盘切分：通过工作写实核算基本维护工作和工单工作的时间占比，结合管理导向切分。维护计件工资：根据维护区域工作量的大小核算奖金基数

14、，通过工作难度因素设置相应的维护系数，最终核算出维护区域奖金。工单计件工资=（不同业务工单单价对应工单量）超产提成：此类岗位直接支撑营销目标的实现，均以一定比例享受超产提成。,模型解读,工单计件工资,超产提成,1 运维现场维护类27维护薪酬模型岗位()KPI增加薪酬差异,典型岗位模式介绍,26,典型岗位模式介绍典型岗位薪酬模式建议区域维护难度影响因素工单,2 装维班组支撑类,27,绩效工资,薪酬模型,岗位工资,(,),KPI,模型优点,适用对象,模式解析,2 装维班组支撑类29绩效工资薪酬模型岗位工资()KPI承,3 运维资源支撑类,28,工单计件工资,薪酬模型,岗位工资,(,),KPI,模型

15、优点,适用对象,1）工单计件工资分配：首先核算每种工单的价值按工作模块梳理班组工单制定标准化模板，展开工作写实，建立生产力标准确定不同类型的工单分值或者单价，并制定质量考核标准2）计件工资核算：采用工单积分计件的方式，根据积分兑换的形式核算工资；或采用工单单价计件方式，直接根据单价核算工资。,模型解读,3 运维资源支撑类30工单计件工资薪酬模型岗位工资()KP,4 运维监控分析类,29,工作包计量绩效,薪酬模型,岗位工资,(,),KPI,模型优点,适用对象,工作包计量绩效：根据实际情况对班组工作进行梳理，根据员工配备情况，将主要工作组合成工作包，根据不同类型工作包价值，确定不同分值，由员工进行

16、认购，并对完成质量进行考核,模型解读,4 运维监控分析类31工作包计量绩效薪酬模型岗位工资()K,30,模型优点,胜任力绩效员工绩效奖金基数 员工胜任力系数 （具体参考服务支撑岗位胜任力测评）其中，绩效奖金基数 胜任力绩效总额部门员工胜任力系数之和-胜任力得分工作态度得分（40%）工作效率得分（30%）工作能力及素质得分（30%），胜任力得分对应相应系数 原则上员工胜任力等级每年评估一次，或员工岗位发生变动时给予重新评估。评估由分管领导、部门领导共同参与评定，其中分管领导占30%权重，部门领导占70%权重。,模型解读,胜任力绩效,薪酬模型,岗位工资,KPI,(,),典型岗位,5 高级技术支撑类

17、,32此类岗位特点：学历高，技术强，人数相对较少模型优点胜任力,6 政企项目施工类,31,基础绩效,薪酬模式,项目业绩提成奖金,岗位工资,KPI,模型优点,适用对象,项目业绩提成：除了基本的岗位工资和KPI绩效考核部分之外，根据客户工程师所参与项目的价值以及其在项目过程中的绩效贡献，给与客户工程师一定比例的绩效奖励。在以项目运作并实行项目营销团队提成的情况下，客户工程师参与营销团队提成奖励的二次分配。分配按照客户工程师在项目中的绩效表现，由项目经理考核打分后报人力资源部和公司领导审批。,模型解读,项目业绩提成奖金营销团队项目提成奖金项目考核分角色系数（项目考核分角色系数）,6 政企项目施工类3

18、3基础绩效薪酬模式项目业绩提成奖金岗位,2012.3月启动,2012.7月启动,2014.3月启动,二次差异化分配模型,1、薪酬总包分配（核算到装维班组）薪酬总包=岗位保留工资总包+（维护计件工资总包+装移机计件工资总包）*班组KPI+浮动绩效工资总包+超产奖励+津补贴+其它工资从岗位工资划出600元与基本绩效工资一起作为维护计件工资总包。将原装移机酬金费用转化为装移机计件工资总包。岗位保留工资总包为岗位工资划出600元后的剩余部分。维护计件工资=等效用户总数*维护计件单价（每用户0.57元）。安装计件工资=装移机量*装移机单价。浮动绩效工资总包按四级经营单元增收增配工资总额的30%核算。,2

19、、个人薪酬分配个人薪酬=岗位保留工资+（维护计件工资+装移机计件工资）*个人KPI+浮动绩效工资+超产奖励+津补贴+其它工资岗位保留工资不作二次分配，全额核发到个人。浮动绩效工资由四级单元CEO制定规则（主要依据维护服务支撑工作表现）将总包全额核发到个人。,越快越好，单价越高,永州分公司试点（深度定制岗位- 装维工程师）,2012.3月启动2012.7月启动2014.3月启动 二,2012.3月启动,2012.7月启动,2014.3月启动,二次差异化分配模型,2、个人薪酬分配个人薪酬=岗位工资*个人KPI+基本维护计件工资+超额维护计件工资+超产奖励+津补贴+其它工资岗位工资与个人KPI挂钩，

20、并纳入二次分配（与班组KPI挂钩）。鼓励超额完成工作量，多拿超额维护计件工资。,1、薪酬总包分配（核算到接入网维护班组）薪酬总包=岗位工资总包*班组KPI +基本维护计件工资总包+超额维护计件工资总包+超产奖励+津补贴+其它工资依据通信建设工程预算定额（2008版）计取综合工日，作为维护计件标准。将基本绩效工资与浮动绩效工资一起作为基本维护计件工资总包。基本维护计件工资总包=（基本绩效工资基数+浮动绩效工资基数）*基本维护总工日完成率。（基本维护总工日完成率=实际完成总工日/(定编人数*40工日)，当大于1时取1，基本维护工日标准设定为40工日/人.月）超额维护计件工资总包=（实际完成总工日-

21、基本维护总工日）*超额维护计件单价（每工日32元）。,依据08定额核算计件工日,完成40个基本维护工日，才能100%获得基本绩效工资及浮动绩效工资,永州分公司试点（深度定制岗位-杆线维护）,2012.3月启动2012.7月启动2014.3月启动 二,2014.3月启动,差距拉大,多劳多得,增11.3%,增6.8%,干多干少不一样 干好干坏不一样,差异化薪酬分配实施效果,激发维护队伍内生动力平均收入增加，多劳多得，工作积极性普遍提高。薪酬差距拉大，比、赶、超的氛围日益浓厚。利益牵引，明算账，从“要我干”变为“我要干”。主动加快装机速度，主动提出进行杆线质量整治，多“挣工日”，以期获得更多的报酬。

22、因病因事暂时缺员时，争着替班抢工单。,永州分公司试点实施效果,2014.3月启动差距拉大多劳多得增11.3%增6.8%单位,维护计件薪酬：维护计件薪酬=认领的等效基站数 维护单价 50% 绩效系数等效基站的计算规则采用基站海拔高度、离维护据点距离的等效方式,固定薪酬为：固定薪酬=岗位工资-500,虚拟收入包括：话务和流量收入：话务收入=基站话务量 虚拟话务分成单价 20%流量收入=基站流量 虚拟流量分成单价 30%虚拟话务分成单价=0.0225元/ERL虚拟流量分成单价=0.2元/G,伙食补贴交通津贴岗位津贴技能津贴能耗奖罚差旅费 ,株洲分公司试点（深度定制岗位-基站维护）,等效基站模型,二次

23、差异化分配模型,其他固定薪酬计件薪酬虚拟收入薪酬绩效系数维护计件薪酬：固定薪,维护计件薪酬：维护计件薪酬=认领的各类网元数 各类网元维护单价 维护难易系数 KPI得分维护难易系数的计算规则采用基站海拔高度、网元离维护据点距离的等效方式,固定薪酬为：岗位标准工资,收入分成包括：固网存量用户收入、话务和流量收入：固网存量用户收入=有效宽带用户 分成单价话务收入=基站话务量 虚拟话务分成单价流量收入=基站流量 虚拟流量分成单价 30%虚拟话务分成单价=0.03元/ERL虚拟流量分成单价=0.3元/G,伙食补贴交通津贴岗位津贴技能津贴能耗奖罚差旅费 ,各类网元维护单价 单位：元/月,株洲分公司试点（深

24、度定制岗位-农村综合维护）,二次差异化分配模型,其他固定薪酬计件薪酬收入分成薪酬KPI得分维护计件薪酬：固定,株洲分公司试点实施效果,观念转变,我要维护,2、平均维护薪酬增长:,1、基站维护量增加（新增4G站）,3、关键业绩指标提升：,断站率下降：从0.65%降至0.25%，降幅61.54%,C/D类站断站时长下降：由16.9分钟缩短为12.5分钟，降23%,要我维护,业绩优先,差异化薪酬分配实施效果,株洲分公司试点实施效果观念转变我要维护2、平均维护薪酬增长:,株洲分公司试点实施效果,1、关键业绩指标提升：,宽带障碍处理及时率（上升）,IVR回访满意率（上升）,基站平均断站时长（缩短）,基站

25、断站率（降低）,2、班组竞赛排名提升：,16个农村区域维护班组网运竞赛按月排名,3、薪酬待遇提升：平均上浮66.3%,差异化薪酬分配实施效果,株洲分公司试点实施效果1、关键业绩指标提升：宽带障碍处理及时,心得,运维队伍转型与结构优化人力资源综合转型是基础，“推牵扶”的有效结合岗位定编和竞聘-将队伍“推”向转型岗位价值评估和差异化薪酬机制-“牵”引队伍转型，差异化薪酬分配是转机制，激发队伍积极性的重要环节岗位培训、持证上岗-“扶”持队伍转型，把员工“扶”上新岗位,人力资源综合转型是我们专业部门系统构建专业队伍，凝聚人心、推进队伍转型与结构优化的最好手段！需要人力部与网运部的协同配合、共同推进,心得 运维队伍转型与结构优化,感谢聆听,感谢聆听,