某财经顾问-管理战略研究报告.docx

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1、 亚太博宇财经顾问 APPTDC Management 亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之APPTDC 管理战略研究报告 2004年 8月 11日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 重要知会尊敬的客户：您好！衷心感谢您对亚博事业发展的长期关注和对亚博研究的长期支持。进入2004年，尤其是第二季度后，国内几大行业运行随宏观经济形势发生了显著变化，行政主导型的宏观调控政策效果明显，国内投资需求大幅回落，特别是钢铁、电解铝、水泥等高耗能的过热行业有所降温，大大减轻了中国经济发生整体过热乃至严重通货膨胀的风险。同时，我们发现国内汽车、房地产、物流、石油石化、旅游、商业、能源等行业风云变化，

2、这一切意味着新的机会就在眼前。亚博联合咨询一直以知识报国为己任，以新观点、新思维，为客户创造价值为崇高使命，亚博在宏观经济、行业产业、金融证券等诸多领域已经具备强大的研究实力。为此，为了更好地对广大客户提供高价值服务，由一支知识化、专业化的研究队伍并运用亚博独特的研究理论体系和方法论，为您提供一系列月度监测报告、行业季度研究报告以及热点经济专题报告。金融运行月度监测报告（7月期）2004年二季度汽车行业研究报告2004年二季度房地产行业研究报告2004年二季度物流行业研究报告2004年二季度石化行业研究报告2004年二季度旅游行业研究报告2004年二季度汽车零部件行业研究报告2004年二季度电

3、力行业监测报告2004年二季度煤炭行业监测报告从7-11看中国零售业的发展趋势从环球嘉年华商业模式看我国休闲产业发展趋势上述报告以全面、前瞻、客观、纵深的视角，结合大量详实的行业图表、数据和事件，将行业发展的基本概况、发展特点、产销形式、投资状况、难点瓶颈等各方面各层次的问题解析出来，运用定性分析和定量工具，对各种行业的市场形势以及未来战略趋势进行客观分析和研究，具有数据丰富，弥足珍贵；篇幅适中，言之有物；长期观察，集体创造；框架科学，结构合理；绝不空洞，注重实践的五大绝对优势。我们衷心希望能够使您更容易地把握宏观和行业市场的未来走势。当然，我们更希望上述报告能对您日常工作和经营决策有所借鉴和

4、启发。 为更好的服务于经济发展和企业决策，亚博联合咨询将继续致力于发掘中国传统营商文化内涵，跨越式运用西方模式经验，因循中国经济独有的发展轨迹和国情时代环境特质，努力满足各级政府机构和各类经济组织的更高需求。l理论篇 企业生命周期：世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹，认识企业生命周期对企业选择和执行相应的战略具有重要意义-（P2）战略项目管理:目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对多项目的战略思考较为缺乏，企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白-（P4）l案例篇 统一润滑油的成功之道：一方面是国际

5、巨鳄，一方面是本土巨头，作为一家最初启动资金只有300万人民币的民营企业，统一石化是如何在夹缝中求生存，并最终成长为本土润滑油市场三巨头之一的？-（P9）宜家：将体验营销进行到底：自于瑞典的宜家家居主张并引导消费者进行随意全面的体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消费者的眼球，给中国企业上了一堂精彩的营销课-（P12）l操作篇 国企改制中的一些常见问题：国企为什么要改制？简单说就是要求国企从计划经济走向市场经济，就是改变传统计划经济的管理体制和运行机制，建立适应市场经济特点的新体制、新机制-（P15）非正式组织应如何管理？非正式组织存在于任何企业中，它对企业的日常管理发挥着重要的影响，

6、管理者既无力创建它们，也不能废除它们，但管理者可以学会与之共处并对之施加影响-（P19）l点评篇 就西游记谈天庭的制度设计: 可能很多人在看西游记的时候都会产生这样的疑问：为什么齐天大圣孙悟空在大闹天宫时战无不胜，但到了取经途中却处处受阻？-（P21）【理论篇】企业生命周期世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。一、周期特征一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各

7、种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：（一）普通型周期运行顺序：上升期（3年） 高峰期（3年）平稳期（3年） 低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。（二）起落型周期运行顺序：上升期（3年） 高峰期（3年）低潮期（3年）平稳期（3年）。起落

8、型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。（三）晦暗型周期运行顺序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占

9、20%。 一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这

10、一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。二、给自己的企业定位根据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大致可以分为以下五类：（一）一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入平稳期，2000年进入低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类

11、推；（二）发展时间处于10-12年，即在1991年1994年间创办的企业，如果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机；（三）发展时间处于7-9年，即在1994年1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业

12、处于不景气的低迷状态达6年之久； 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业；（四）创业时间处于6年左右，即在1997年1998年创办的企业，可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业；（五）创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困

13、难，只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期；如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个

14、周期阶段再做相应的战略调整。弄清企业生命周期变化的总体规律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。三、针对所处周期选择适当战略针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。（二）

15、稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。现今

16、中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。返回战略项目管理一、引言现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成.新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。从全球

17、范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，本质上又是为了应对跨领域解决方案的复杂问题，更加需要进行系统的战略管理。但目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对多项目的战略思考较为缺乏，企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，使项目管理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此，在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究

18、企业战略项目管理模式具有重要的理论与现实意义。二、企业战略项目管理的提出(一)实践背景从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 (项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此

19、，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法；尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”

20、至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。(二)理论背景从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛

21、关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(

22、是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现；甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提

23、供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态

24、的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multiproject management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为

25、一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by project)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域

26、的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对

27、于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。(三)战略项目管理的界定与特点基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。如何界定企业战略项目管理尚为理论界讨论的热点，可以肯定的是基于战略视角的企业项目管理要有一个系统的集成模型将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的体系。由此，将企业战略项目管理界定为：从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。企业

28、战略项目管理主要有以下特点：1、理念：企业战略项目管理的目标要符合企业整体发展战略；2、导向：企业战略项目管理以顾客需求为导向；3、对象：企业战略项目管理要管理企业的所有项目而不是数量有限的个别项目；4、组织：企业战略项目管理本质上需要企业全员参与；5、职能：企业战略项目管理是项目管理职能与战略管理职能的有机融合；6、过程：企业战略项目管理是一个持续不断的过程；7、文化：企业战略项目管理要融人企业文化之中；8、模式：企业战略项目管理是涵括项目、项目组及企业层面的系统管理模式。三、企业战略项目管理的系统模式(一)企业战略项目管理模式构建的前提企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能

29、根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。前面对于企业战略项目管理的概念和特点进行了研究，那么分散于企业系统中的项目管理活动如何集成到战略范畴呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。实际上，国外很多成功的企业(如北电Nortel、爱立信Ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到它们的项目管理方法论中。引入战略管理思想于EPM平台，利用项目管理方法论将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，正是ESPM模式构建的前提和基础。(二)战略项目管理模式的特点ESPM模式的特点在于将EPM平

30、台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。具体包括：第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是基于战略视角来研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业战略项目管理概念，并对其内容和特点进行研究；第二，引入战略管理思想于EPM平台中，利用系统及系 统工程方法进行企业范围内项目管理活动的集成，以建立包括ESPM管理目标、管理组织、系统方法、信息系统及企业文化的理论体系；第三，将集成创新的思想引入ESPM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业战略项目管理进行结构化分析。(三)张略项目管理模式的结构它包括五个要素：

31、企业战略项目管理目标；企业战略项目管理组织；企业战略项目管理信息系统；企业战略项目管理系统方法；企业战略项目管理文化。该模式既可看作一个平面图又可看作是一个立体图：1、平面图是指以 ESPM管理目标的实现为核心，以ESPM系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化这一特殊要素是各要素的运作环境；2、立体图是指以 ESPM管理目标作为锥顶，其它四要素为锥底，反映ESPM模式的层次性。ESPM管理目标要素的含意是指：企业战略项目管理的目的就是要把企业所有项目管理活动符合于企业战略目标及战略管理活动，因此要在企业战略指引下制定企业项目管理目标，即企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指

32、导，而非局限于项目层面的“交付”。该要素应实现Mintzberg对战略目标的要求，完成 5Ps的要求。ESPM管理组织要素的含意是指：尽管ESPM要求全员参与企业的项目管理活动，然而为了使ESPM成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的ESPM管理机构，而且当今企业的项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构(者)是项目得以成功实施的必要条件。ESPM系统方法要素的含意是指：ESPM要求利用系统思维的方法去解决企业项目管理问题，即将研究的对象看作由许多相互联系、相互作用的要素组成的有特定功能的有机整体，不仅要研究分析各要素，而且要分析研究各

33、要素之间的相互联系，更要从系统整体的角度出发优化系统。ESPM信息系统要素的含意是指：为了优化ESPM系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。ESPM企业文化要素的含意是指：ESPM要求企业文化要做相应的调整以适应企业战略项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。(四)战略项目管理模式的功能ESPM(企业战略项目管理)模式的功能主要表现在三个方面：战略驱动功能、关联

34、互动功能和决策支持功能。1、战略驱动功能使得企业项目管理者在进行决策时能从战略发展的角度进行考虑，确保项目管理的指导思想同企业整体战略相一致；2、 联互动性功能使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素，全面地看待企业范围的各种项目管理活动；3、 决策支持功能是指该模式可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题，做出正确的决策。四、结束语企业处于动荡多变激烈竞争的环境之中，为了在市场中处于优势，企业就要寻找适应这种环境的管理模式，企业战略项目管理就是从传统项目管理发展而来的使企业应对不确定性的新的研究方向。企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管

35、理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。我国企业在项目管理实践方面与西方发达国家的先进企业有一定差距，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业战略项目管理模式。 返回【案例篇】统一润滑油的成功之道2003年3月，美伊战争正式打响，中央电视台对此进行了前所未有的大规模直播报道。报道间隙中，一则“多一些润滑，少一些摩擦”的广告让更多的人记住了北京统一石化有限公司(以下简称统一石化)以及他们的产品统一润滑油。“多一些润滑，少一些摩擦”不仅成为了统一石化的经典广告

36、，同时也是该公司得以迅速发展的重要原因。一、坚持实施缝隙战略随着中国轿车产业和私家轿车数量的迅速增长，中国的润滑油市场也在不断增大。中国已经成为世界第二大润滑油消费国，年消耗量超过400万吨，销售收入超过300亿人民币。不断增长的润滑油市场吸引了包括跨国公司、民营企业的纷纷加入。除美孚、壳牌等国际巨头外，本土包括中石化、中石油在内的4500家润滑油企业，分享着中国润滑油市场300亿元的份额。一方面是国际巨鳄，一方面是本土巨头，作为一家最初启动资金只有300万人民币的民营企业，统一石化是如何在夹缝中求生存，并最终成长为本土润滑油市场三巨头之一的呢？对于润滑油市场，统一的竞争对手一开始并未给予充分

37、的重视，加上中国的润滑市场特别大，美孚、壳牌、中石油、中石化占领的只是中国市场的一小部分，而且主要是大城市，这为统一发展提供很大的空间。如果说整个市场是一只手的话，洋品牌、中石油、中石化都是手指头，但是这些手指头并没有攥成拳头，他们之间是有缝隙的，统一石化的经营战略就是避实就虚，不跟别人正面交锋，统一石化要做的是把缝隙填满。于是，统一石化在创业初期就采取了类似沃尔玛的经营战略。沃尔玛是通过在美国中等城镇建立连锁店，而最终成为世界最大的零售商。中国中等城市比美国大，超过1810万人口的城市多于100个，统一石化拥有着更广阔的销售市场。统一石化初入润滑油市场时，面对着中石油、中石化各占南北半壁江山

38、的局面。统一石化选择进入中等城市市场，实现战略突围，这样一来就大大减少了来自国内大公司及跨国公司的竞争。统一石化的策略是，把全国市场分为三级。在北京、上海、广州这样的一级城市，主要塑造品牌形象。二级市场的竞争没有那么激烈，在中型城市，统一石化主要做销量，第二做形象，争取市场份额第一。在三级市场，统一要争做绝对的第一。也许是因为竞争对手过于庞大，统一石化这一民营企业的快速发展，并没有引起他们的多少关注和遏制，统一石化也就乐得在这些巨人的眼皮下不断壮大。直到统一石化将销售额做到5亿6亿人民币时，竞争对手们突然注意到了这个不经意间冒起的新秀，而在中央电视台的“曝光”，更是将统一石化推到了的台前。在统

39、一石化的刺激下，业界老大“中石油”、“中石化”也加入了广告大战。随着统一石化在三级城市绝对优势的形成，以及二级城市的站稳脚跟，看来与美孚、壳牌、中石油、中石化这些竞争对手的摩擦是在所难免了。习惯了在润滑中前行的统一石化能否在摩擦中前行呢？二、采取灵活的营销方式最先让竞争对手感到头痛的，可能就是统一石化灵活实用的营销手段和强大的市场开拓能力。在开拓武汉市场时，统一石化找到了当地最大的“作油”企业(该企业主要经营进口油)，提出出资与其合股成立营销公司的方案，并承诺为其提供较长的经营授权与人员培训等。“共同出资，在有效降低风险的同时，又能借助它的网络，让它全心全意的卖我的产品。”这正是统一石化心中的

40、小算盘。针对西安市场的特点，统一石化则采取了自己成立分公司的做法。当分公司逐渐进入轨道，形成样板效应之后，统一石化再将其转手卖掉。有的地方统一则直接设立自己的经销商和代理，在有些市场统一甚至直接做到二级商和终端市场。此外，营销过程中，统一石化还非常注意对中端资金的占有。统一的方法是：如果其代理商一个月可以消化掉10箱的产品，那么统一就会想一些吸引人的优惠或活动让他一下子进20箱的产品。进了20箱产品后，代理商就要想方设法把产品卖出去，而且他相对购买其他品牌产品的资金就少了，他2个月进货的钱差不多都用来卖统一的产品了，他这两个月都要说统一好。这样，到了第三个月，统一又出了一个什么活动，几个月下来

41、，客户就形成习惯了。而统一的竞争对手一般却发现不了，等发现的时候已经来不及了。同时，由于国外的很多润滑油产品已经在中国销售了多年，因此价格非常透明，经销商的利润不大。统一石化则会采取“利诱”的方式，让更多的经销商来销售统一石化的产品。如果卖一桶统一石化产品的利润，比卖一箱美孚产品的利润还多，他当然卖我的产品了。目前，统一石化在国内市场已经建立起号称的“四最体系”，即最大的销售网，最多的经销商数量，最多的产品，最强的覆盖力。统一石化在全国有2600家一、二级经销商，连拉萨、喀什都有，产品直接到达县级市场和目标客户。产品网络最大化的发展已经成为统一石化的最大优势。三、进行严谨的产品细分在许多人看来

42、，统一石化的崛起似乎是在一夜之间，其实远没有这么简单。刚开始运营时，统一石化想通过加油站销售自己的产品，但是这些加油站卖中石油和中石化的产品，对于名不见经传的“统一”丝毫不敢兴趣。于是，统一石化又想通过汽车修配店进行销售，但同样也遇到阻碍。最后，经过协商，修配厂满足统一石化的要求，统一石化则派一名员工到店中帮助销售产品，并保证销售掉该店所进统一货物数量的一半。就这样，统一石化破天荒的引入了润滑油行业内的第一批营销队伍。这一举措使统一石化打开了销售缺口，同时也获得了同顾客直接接触的机会。掌握到终端客户一手信息的统一石化更容易把到客户需求的脉门，并将这些信息用于新品开发。比如，中国车油市场通常生产

43、4升装的机油，当统一石化了解到有些顾客需要3.5升装时，立刻做出反应。黑龙江有时气温达到-40C，使用传统润滑油发动机不易启动，统一石化立刻开发5W-30机油，这种机油在-40C也能表现出良好性能。在与终端客户的接触中，统一石化发现，当时占据中国润滑油绝对优势的国外产品，并不能完全满足中国消费者的需求。汽车在中国的使用寿命普遍要高于发达国家2-3年，而且中国城市普遍堵车，这会加速发动机的老化，再加上中国沙尘较多，容易产生油路堵塞，所以对润滑油的纯净度要求高，而“洋油”是在欧美相对良好的环境下进行检验的，因此其真实的纯净度往往在中国会打个折扣。不同的车况、工况、路况，以及气候、车型对润滑油的需求

44、当然也是不同的。适销对路的产品很快为统一石化打开了局面。目前，统一石化的产品已经覆盖了轿车用油、卡车用油、摩托车用油、工业用油及润滑脂、刹车油、不冻液、汽车护理品等众多石油化工领域，产品多达1万多个品种， 2001年实现销售逾43亿大关。由于产品众多，为了更好的控制成本，更好的对1万多个产品进行管理和生产，2002年统一石化耗资1000多万，引进SAPERP管理系统，并取得了非常好的效果。四、突破高端阻碍众所周知，国内的润滑油市场一直存在着这样一个现象：国内虽然现在有的4500家润滑油厂，但生产的产品以中端和低端为主，很少有高端产品，国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的

45、20%，其他80%高端市场都被美孚、壳牌、嘉德士、BP等国外品牌所占据。高端润滑油虽然只占到整个车用油市场的30%，但利润却大大超过了中低档产品的利润总额。在这种市场环境中，突破高端，成为国产润滑油能否明天立足的关键。统一润滑油从一开始就是定位高端市场的。虽然低端油好卖，没有品牌都能卖，但利润太低。而统一当初想的就是创出自己的品牌。当然，这就需要过硬的产品，过硬的质量。业内人士都知道，对该行业而言原材料的质量和添加剂技术对润滑油质量的优劣起着至关重要的决定性作用。统一石化在国内润滑油品牌中素以广泛采用进口基础油及添加剂原料著称，产品90%以上的原料来自世界500强企业。只有在质量相同的前提下，

46、才有资本和美孚他们拼管理、拼渠道，拼营销！其实，对于原材料的进口，统一石化多少也有些无奈。国内不少润滑油的颜色跟茶水一样，有的比茶水还深，但国外的润滑油的颜色跟矿泉水似地。国外的三类加清油不仅比国内的质量好，而且也不比国内的贵多少。“统一”的基础油就来自日本能源、日石三菱等国际知名企业，进口复合添加剂对基础油的适应性也强，产品质量稳定性好，调和级别高，但成本却要高得多。由于国内的原材料跟不上，统一石化也只能放弃原材料国产化，而采用大量进口了。同时，为了确保高品质，统一石化还率先与壳牌公司设于新加坡的远东添加剂公司建立了技术合作关系，将其复合剂与调和技术配方引进国内，用于调和高质量级别的车用润滑

47、油。目前统一石化已经逐渐与埃克森、美孚、路博润、罗门哈斯等一大批国际知名品牌建立了技术合作关系、快速吸收消化世界最新的添加剂技术。但另一个疑问却随之产生。90%的原材料来自进口，通过与国外公司建立技术合作的方式获得较先进的技术配方，统一石化似乎有太多的东西掌握在别人的手里，这不能不说是一种隐忧。单从原材料购买来说，统一石化与美孚可能同属一个供应商，但美孚的购买量与规模优势一定是统一石化所不能比拟的。统一石化在确保其自身产品价格优势的同时，如何更加有效的控制成本，确保利润也就是个不得不让人思索的问题了。目前的情况是，以“长城”(中石化背景)、“昆仑”(中石油背景)为首的国有企业品牌和以统一为主导的民营企业虽然占有80%市场份额的绝对优势，但却只分得了20%的市场利润。而在技术研发层面上，统一石化实际并未具备什么实质的开发能力，大多还是与诸如美孚这样的竞争对手的下属研究机构合作，采取购买使用的方式。统一石化的优势也许就是在它对技术的“本土消化能力”。但是，当国际巨人们不再打瞌睡，用心了解中国市场，扩展销售渠