某公司多媒体互联网战略浅析.docx

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1、 传统行业基因与互联网思维的融合之路TCL多媒体互联网战略浅析暨南大学管理学院 2014级MPAcc 第一小组 陈贺鸿、陈燕梅、李小琴、马荣、任静、张玉营、周定胜目 录 一、TCL多媒体公司简介二、电视机产业基本情况三、电视机产业价值链分析四、TCL多媒体内部价值链分析 五、TCL多媒体电视机产品网络销售作业链及优劣分析。 六、TCL多媒体网络销售渠道价值创新分析七、TCL多媒体网络销售渠道成本动因分析八、结论 一、TCL多媒体公司简介。 （一）TCL多媒体基本情况。TCL多媒体科技控股有限公司（以下简称TCL多媒体）是一家投资控股公司，为港交所上市公司01070 .HK，股票代码为通过旗下子

2、公司参与彩电及相关零件和其他音频-视频产品的生产和销售。TCL多媒体经营包括3个部分：彩电部门生产彩色电视机和并销售相关零件；家庭网络部门生产音频-视频产品；其他部门包括信息技术及其他业务。TCL多媒体隶属于TCL集团股份有限公司（以下简称TCL集团），为TCL集团核心业务彩电业务板块上市企业。（二）TCL集团基本情况。TCL集团创立于1981年，是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，整体在深交所上市（SZ.000100），旗下另拥有四家上市公司： TCL多媒体（01070 .HK）、TCL通讯科技（02618. HK）、TCL显示科技（00334.HK ）、通力电子（01249.

3、HK）。前身为TTK家庭电器（惠州）有限公司，从事录音磁带的生产制造；1985年成立中港合资的TCL通讯设备有限公司，初创TCL品牌，从事电话机的生产制造，TCL即the creative life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活；1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，从事电视生产制造，正式切入电视机生产制造行业，并发展成为中国电视机行业品牌制造商。现TCL集团业务拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域。2014年，TCL集团营收和利润再创历史新高，实现营业收入1010.29亿元，其中海外收入占47%，实现净利润42.33亿元，纳税总额59.6亿元。2

4、014年，集团 LCD电视销量全球排名第4位；手机全球排名第5位；液晶面板全球排名第5位；空调国内排名第5位；洗衣机国内排名第6位；冰箱国内排名第10位。 2014年TCL品牌价值668.59亿元人民币，居中国百强品牌第6位，连续9年蝉联中国彩电业第一品牌。 （三）TCL集团最新战略介绍。为了适应移动互联网的高速发展和跨界竞争的需要，集团2014年初提出“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+” 战略转型，并将产业结构调整为七大产品业务领域、三大服务业务领域以及创投及投资业务，共11个业务板块。其中产品业务领域包括TCL多媒体电子、TCL 通讯科技、华星光电、家电产业集团、通力电子、商用系统业

5、务群和部品及材料业务群；服务业务领域包括互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及金融事业本部。2015年初，集团制定了双轮驱动发展战略：通过“双+”转型建立新的业务能力；通过国际化完善全球业务布局，提升海外市场份额。 2015年4月TCL发布其“双+”战略新产品，包括曲面量子点电视、模块电视等，还包括科天视频云服务，“幸福医生”APP等，并且TCL重新将自己定位成全球化智能产品制造和互联网应用服务集团。二、电视机产业基本情况。电视机是现代家庭生活必备的家电消费产品之一，是黑电代表性产品，也是传统制造业产品。（一）电视机简介。按照不同的标准，电视机可以进行不同的分类。按照色彩，可以分为黑

6、白电视机和彩色电视机；按照显示屏面，可以分为球面电视机、平面电视机（也称平板电视）和曲面电视机；按照显示技术，可以分为阴极显像管(CRT)电视、等离子电视（2003年索尼推出）、液晶电视（2005年面世，显示技术由低到高依次为LCD、LED、量子屏QLED；2011年面世的互联网电视、2012年面世的智能电视、2014年面世的4K电视均属液晶电视）、OLED电视（2013年面世）；按照跨界合作，可分为传统电视、智能电视、网络电视。当前，电视机整机制造商提供的主流产品为彩色液晶平板智能电视。彩色液晶平板智能电视。智能电视，是指像智能手机一样，具有全开放式平台，搭载了操作系统，可以由用户自行安装和

7、卸载软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对彩电的功能进行扩充，并可以通过网线、无线网络来实现上网冲浪的这样一类彩电的总称。（二）我国电视机行业概况。从1979年引进第一条彩电生产线以来，中国彩电行业经历了一个高速发展的过程，平均以每年20以上的速度保持增长。经过将近30年发展，中国彩电产业已经建立了精密的生产制造体系，生产效率和生产成本已经达到国际领先水平，已成为中国具有国际竞争力的产业之一。并且形成了以TCL、海信、长虹、康佳、创维、海尔等为代表的一批能够主导市场，具有一定的知名度和较高管理水平的彩电企业集团。虽然中国彩电产业有了长足的发展，但中国彩电产业仍然存在较为突出的

8、问题以及发展的新形势：1、处在价值链的低端，科技研发投入严重不足，对于技术的掌握程度不够，核心部件仍受制于人，如面板生产线、核心电子元器件；2、产品同质化严重，产能严重过剩，国内市场饱和，竞争激烈；3、传统家电制造商主要依靠违背经济学原理的价格战进行市场竞争，造成资源与财务的严重浪费与流失，电商兴起，线上渠道的挤压进一步加剧了竞争；4、价格总体呈现下降趋势，甚至低于成本价，制造商经济效益不乐观，毛利率低，甚至亏损；5、互联网企业跨界杀入电视机产业，互联网思维冲击传统行业基因，加剧竞争，冲击、颠覆直至重构电视机行业定价体系、营销模式、组织模式、商业模式等；6、消费群体年轻化，消费理念正在发生变更

9、；7、新技术出现并不断完善，新产品不断涌现，产品结构加速升级；8、传统家电制造商结构上呈现寡头竞争局面，应对互联网技术及信息技术的新形势，加速跨界合作及布局线上渠道。三、电视机产业价值链分析。（一）产业价值链基本原理。产业价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔波特(Michael Porter)1985年在竞争优势(Cornpetitive Advantage)一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 按照迈克尔波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其

10、内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统(即产业价值链)中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业的这种关系所反映的产业结构的价值链体系。对应于波特的价值链定义，产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动仅从价值的角度来界定，称之为产业价值链(industrial value chain)。产业价值链具有如下特征：1、构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。同时产业价值链之间相互交织，往往呈现出多

11、层次的网络结构。2、增值性是产业价值链的一个主要特征。后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品。3、产业价值链具有循环性的特点。价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。这一特点，对于参与价值链的、持续经营的企业具有重要的意义，因为企业长期化价值的最大实现比起短期价值的实现有更重要的意义。如果一条产业价值链无法实现有效的循环，那么这条产业价值链便就濒临“死亡”的境地。 4、产业价值链的各个环节技术关联性强且在技术上具有层次性。5、产业价值链的各个环节存在着增加值与盈利水平的差异性。6、产业价值链的各个环节对要素条件的需求存在差异性。（二）智能电视及液晶电视

12、产业链分析。智能电视的背景是信息技术、互联网技术发展的前提下，国家对“三网融合”产业发展的大力推动，将电视单一的服务模式逐步转化为内容格式多样性、服务种类多样性、接入方式多样性。从而，电视机将逐渐发展成为一个开放的业务承载平台，成为用户家庭智能娱乐终端。与此同时，家电厂家正在从“硬件”盈利模式向“硬件+内容+服务”盈利模式转变，改变原来一次性销售的盈利模式，通过销售电视机，同时提供内容和服务，形成电视终端的市场溢价，并产生持续服务的盈利能力。在三网融合的大环境下，基于开放软件平台的智能电视机成为三网融合的重要载体，担当家庭多媒体信息平台的重任。智能电视的发展，不再是智能电视企业单一作战，而是整

13、个产业链的共同合作，上下游产业链的共同合作发展，最终为消费者提供应用多样、内容丰富的智能电视。智能电视产业链如下图：2012-2015年智能电视渗透率变化（数据源：奥维云网（AVC）全渠道推总数据）液晶电视产业链大致可以分为三个层次。第一个层次是上游，主要是液晶原材料生产企业，液晶原材料主要有玻璃基板、液晶材料、镀膜材料、彩色滤波片、偏光片等；第二个层次是中游，主要是液晶基板生产企业，液晶基本企业将大部分部件在基板上组装成模块；第三个层次是下游，主要是制造出液晶电视成品的企业。液晶电视产业链上游所用原材料并不很多，但是液晶电视成本中有70-80%左右的成本被这些原材料占据，液晶电视的关键原材料

14、有背光模组、彩色滤光片、驱动控制和视频处理IC、偏光板、玻璃基板。背光模组大约占原材料成本的20%-30%左右，依据尺寸而定，是液晶电视原材料中比例最大的一部分，因为显示屏本身不会发光，故需要背光模组为其提供光源。背光灯模组主要包括三部分，分别是光源、导光板、光学膜。光源就是灯管。导光板的作用是将线光源雾化成面光源。光学膜的主要作用是凝聚光线，提高亮度。其中光学膜最昂贵，占到背光模组成本的44%，导光板占16%，灯管占12%，其它如灯罩，外框等占28%。 液晶电视产业链上游环节主要为：玻璃基板，代表性企业彩虹股份；液晶材料，代表性企业诚志股份；镀膜材料，代表性企业乐凯胶片；偏光片，代表性企业深

15、纺织A。产业链中游环节主要为：液晶面板，代表性企业京东方A、华星光电；背光模组，代表性企业有三安光电；元器件，代表性企业长电科技。下游环节主要为传统电视生产制造商，代表性企业有TCL、海信、长虹、康佳、创维、海尔。 从上表可以粗略看出，液晶电视机产业链利润空间较大的几个环节为液晶材料、液晶面板、元器件、背光模组等环节。现国内传统电视生产商除TCL多媒体外，其他企业产业链条相对单一，TCL多媒体关联企业华星光电为液晶面板生产企业，为国内唯一一家由国内电视生产商控制的液晶面板企业，从而相对同类企业具有比较竞争优势。根据行业数据统计显示，液晶材料和液晶面板总成本占据电视机成本的70%多，背光模组又是

16、关键性原材料，因此这些环节为液晶电视机产业链战略性环节。在产业链维度上，TCL多媒体以终端市场为基础，向模组、背光、面板方向上延伸，力争在面板上建立其区别于其他国产品牌的差异化竞争力；通过产业链的向上延伸，以提高整体利润率。电视机产业各环节的附加值图（微笑曲线）根据工信部统计数据显示，2014年，我国电视机制造业实现主营业务收入4054亿元，同比增长1.1%，实现利润138亿元，同比增长20.2%。行业平均利润率为3.4%，低于电子制造业平均水平1.5个百分点。截至2015年10月28日，海信、TCL多媒体、长虹、康佳等传统彩电龙头企业均发布了2015年三季报。除了海信在前三季度实现营收增长4

17、.91%、净利润增长0.96%之外，TCL多媒体、康佳和长虹均处于亏损状态。根据TCL多媒体财报，今年前三季度其实现销售收入194.94 亿元，同比增长4.17%；亏损2.38 亿元，第三季度内亏损3.47 亿元。四川长虹前三季度营业收入为459.58亿元，同比增长11.13%；净利润亏损4.95亿元，去年同期亏损额为3.14亿元。深康佳A在第三季度的营收为49亿元，同比减少3.5%；亏损高达5.55亿元，去年同期盈利221.91万元；前三季度累计亏损约8.5亿元，去年同期康佳盈利4757.93万元，而2014年整年其主营业务亏损4.7亿元。TCL整机终端产品在亏损，但是液晶面板可以进行弥补，

18、整合上游核心产业链这一思路，可以说是彩电企业解决问题的根本性办法。尽管TCL多媒体在前三季度亏损，但根据TCL集团财报，其前三季度营收同比增长7.08%;实现净利润26.10亿元，同比下降13.30%。基于上述事实，按照微笑曲线理论，TCL多媒体向上游延伸整合产业链，增强核心竞争力，提高利润率的战略方向是正确的。中国电视市场格局早已稳定，从调查结果看，2014年这一格局并未改变，传统“国产五强”海信、TCL、创维、长虹、康佳仍然在消费者心目中拥有较高的认知度，国外品牌中除三星占比8%外，夏普、索尼、LG均在5%以下。值得注意的是，近两年非常“火”的电视新军乐视、小米、联想，总体占有率比传统电视

19、企业仍有较大差距，与宣传“气势汹汹”相比，未见明显突破。四、TCL多媒体内部价值链分析 （一）内部价值链基本原理。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进步细分成若干项活动。支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支

20、持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞

21、争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。从某种程度上说，一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。 （二）生产流程。电视机是在电视机生产厂家流水线上组装的。整机总装是各个零、部、组件的总体组合和连接，将半成品装配成合格产品的过程。整机总装的一般工程流程为：各印制电路和功能板- 总装- 调试 -例行试验 -检验 -包装。五、TCL多媒体电视机产品网络销售作业链及优劣分析。互联网技术的发展，网络销售与网络购物成为一种潮流，互联网络成为一种新的销售平台和商家必

22、争的销售场所。（一）网络销售模式。网络销售，顾名思义，就是通过互联网把产品进行销售。网络营销的优势在于能够给企业提供直接面向消费者的平台，这不仅降低了企业的销售成本，使产品的价格可以实现价格的最小化，使企业获得最大利益，而且还能突出产品销售过程的价格优势，缩短了产品与消费者之间流通的时间值。现在，网络销售模式较为普遍的有在线商店模式、企业间网络营销模式、中立交易平台模式等；也表述成有O2O、O2B、B2C、O2C四种模式。国内较为成功且为人熟知的网络销售模式主体有：1、京东商城模式。京东商城是较为纯正的B2C网上商城，借助自身的规模和资金，从供应商找到价格、质量、品牌都不错的产品，分流了国美、

23、苏宁渠道的顾客。2、淘宝网模式。淘宝电器商城介入B2C和C2C模式之间，相当于淘宝自建了一座家电零售大市场，只对外进行招商并不进货。3、传统家电渠道商自建网上商城。国美电器建立了国美在线、苏宁电器建立苏宁易购网络销售渠道。4、传统家电厂商自营网络商城。TCL、海尔、创维等传统家电厂商均已自营网络商城。传统家电制造商自建网络销售渠道的意义在于：可以让企业的渠道最大化、客户规模最大化；可以让企业在网络时代抢占先机，争取更多的客户资源。同时，传统家电厂商自建渠道的劣势也比较明显：相比传统渠道，投入的资源相对有限，网上推广力度不够，因此厂商自营网店知名度相对不高，浏览量上不去，自然销售少；与传统渠道、

24、第三方B2C渠道价格上的平衡问题，将决定其难于实现更大销售量；配送系统及售后服务的限制，将大大减低该模式的盈利水平；在配送物流方面自营网络渠道收取额外的配送费用，在一定程度上限制这种模式的发展。（二）电视机网络销售作业链。传统销售模式下的作业链：生产企业价值链彩电企业生产基地彩电企业销售部门企业价值链流通一级批发商图例说明物流信息二级 三级批发商顾客零售商TCL多媒体等传统家电制造商采用自建网络商城开展网络销售模式，能偶最大的省去商品流转的中间环节，加快商品的流动，相对快速实现商品价值流的实现，如果为TCL自营网络商城，电视机网络销售作业链就会变成：生产企业价值流顾客彩电企业官方商城彩电企业生

25、产基地2015年上半年线下实体渠道全线下降，其中大连锁份额同比下降10%。线上市场高歌猛进，据奥维云网（AVC）推总数据显示，2015年上半年彩电线上市场零售量528万台，占比24%，同比增长77%。分电商渠道来看，专业电商一马当前，零售量占比43%；自营电商增幅最大，零售量占比22%；平台电商和垂直电商份额保持，零售量占比分别为19%和16%。2015年上半年彩电市场分渠道同比变化及线上规模(数据源：奥维云网（AVC）全渠道推总数据)（三）TCL多媒体网络销售的优劣势分析。一直以来，TCL官方商城销售渠道尚未建立完善的网络直销平台，存在的问题如下：物流运输体系存在瓶颈，电视体积比较大，对物流

26、配送体系要求较高；获利能力低，电视机网购增长迅速，主要是产品价廉，如果与传统渠道相比，网上销售的毛利水平较低；售后服务存在瓶颈，电视机是大件耐消品，消费者也需要送货、安装、维修等服务，对网购商城提出更高要求。TCL多媒体开展自营网络销售的优势： 1、TCL绕过了传统销售流通领域占主导地位的一级批发商、二级批发商，组建自身产品的销售流通渠道，通过这样一种垂直管理的网络销售渠道，TCL将自身的产品推向了全国各地市场。2、TCL以加快产业调整速度、市场反应速度、物流速度生产速度、信息传播速度等来提升效率。3、TCL采取低成本领先战略，把企业建立制造成本目前只占家电产品总成本的45左右，营销、物流、推

27、广等成本所占份额相当高，与传统生产企业通过规模化生产经营推动市场不同，它是通过先建立自身的销售流通渠道，发现并创造市场需求，降低市场的不确定性风险，再以市场需求为拉动力，节约先期投入各生产过程中资金成本，实现了市场拉动兼并式生产经营。4、TCL通过价值链创新，应用“成本换成本”策略，即以自建销售流通网络的相对低成本，换取了先建大规模生产系统的高成本，节约了先期资本投入规模。由于没有前期大规模投入成本导致的沉重负担，TCL以市场拉动式经营，凭借低成本优势，不仅在竞争激烈的市场中站住脚，而且愈战愈勇，为彩电行业的主导企业。5、重视人才与团队建设，积累了人才与经验，搭建了较为完善的IT系统。TCL多

28、媒体开展自营网络销售的劣势：1、市场竞争激烈，门槛低，相对专业电商及渠道电商起步晚，受渠道电商冲击较大，竞争中相对弱势。2、物流系统尚不能适应网络销售的目标区域，配送速度慢，配用质量一般。3、售后服务队伍不够专业，未能实现服务优化。4、传统硬件制造业的企业文化与IT文化所具有的互联网思维较不符。六、TCL多媒体网络销售渠道价值创新分析（一）价值创新战略原理。价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。价值创新不是对产品

29、的简单改进，它会对企业的整个经营系统都提出一定的要求，需要有经营模式（BusinessModel）的支持。也可以说，价值创新的深层是经营模式创新，这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势，并为持续的创新提供一个良好的基础。 价值创新战略实现途径有：1、企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；2、企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；3、企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；4、企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；5、企业可以透过利用引

30、进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。 传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。价值创新战略与传统战略的逻辑区别：价值创新战略传统战略使竞争者不再成为竞争者竞争对手已经给定产业条件可以改变，可修改竞争规则产业已经给定准则：密切关注竞争对手，但不作为竞争对手作为唯一参照竞争关键环节上为客户创造价值，降低成本竞争对手针锋相对，相互模仿价值上追求领先，以主导市场发展适应市场和追随市场价值创新战略认为，高成长性不受企业主体的规模和技术的限

31、制，而更多地受创新思维影响。（二）TCL多媒体网络销售模式。1、TCL集团网络销售发展历程。TCL集团旗下电子商务平台主体为惠州酷友网络科技有限公司（以下简称酷友科技），其前身为成立于2010年的TCL集团电子商务中心，2012年7月正式成立，成立之初的业务为互联网创新业务，员工通过碰碰科技参股了酷友科技；为了实施公司“双+”战略转型，酷友科技于2014年4月份进行了重组，整合了客音（服务网）、速必达（物流网）、酷友电商（虚拟网）、体验店（实体网）四个业务板块；2015年3月，TCL集团对酷友科技进行增资扩股，注册资本增至5亿元。2、自营网络商城业务方向及定位。负责开展网上购物、电视购物、数据

32、库营销等新兴销售渠道业务，销售TCL集团旗下品牌的电视机、手机、电话机、空调器、冰箱、洗衣机、小家电、数码等全品类产品。同时代运营非TCL品牌商家十余家知名品牌;以B2C、 B2B、B2B2C等多种渠道合作模式，涵盖中国电子商务主流渠道，如京东、卓越、淘宝及各大团购网站，以广电系统为背景的绝大多数家庭购物频道，以及作为形象制高点的TCL集团官方商城。酷友科技战略定位为成为国内领先的电子商务领域专业电器运营商，打造专业的强大的IT系统和专业产品运营的核心竞争力，实现销售额超50亿元，成为TCL集团在新兴消费渠道领域的一支有生力量，广东省乃至国内电子商务领域领军企业3、电商渠道运营能力建设。4、多

33、品类综合运营能力。5、IT系统支持。IT系统是酷友科技的核心竞争力之一，目前开发的OPS系统，达到10000以上SKU管理及3000以上日订单处理能力。实现客户端、网站平台、物流体系、供应商的无缝自动对接，实现客户的浏览/订单等信息的可追溯。 6、物流系统建设。全国自有仓库9个：北京、上海、广州、杭州、无锡、沈阳、成都、惠州、长沙。淘宝物流宝仓库9个：北京、上海、广州、成都、南京、杭州、武汉、青岛、福州 。（三）TCL网络销售模式价值要素。TCL集团成立的酷友公司，重构渠道及营销，全面打造O2O，成功打破了与用户失联的僵局，搭建了酷友电商等客户入口管理体系，以及与之相应的互动营销体系；另一方面

34、，从卖产品升级到卖产品+影视、教育等各种内容服务，有力地帮助TCL 实现从卖产品卖硬件成功转向以经营用户为中心，从而持续为用户提供产品与服务的新商业模式与商业生态。酷友科技专门负责O2O 平台体系的建设和运营。这一举措使TCL 的O2O平台将线上和线下渠道更加紧密融合起来，承担TCL 集团各产业线上线下销售、配送和服务等业务。TCL 基于互联网的O2O 全渠道营销系统建立就是要改变这种状况。总体而言，其建设经历了三个步骤：一是打造一个统一互动的平台，实现不同渠道的用户需求在统一平台受理、智能转发;二是建立用户大数据中心，实现基于用户的大数据全生命周期管理和基于需求和体验的精准服务；三是组建统一

35、的ESB 集成平台，实现线上线下的统一整合运作。这个TCL 的O2O 平台体系形成了统一入口管理，以及线上线下融合的营销服务体系。其中，TCL 官网和京东、天猫平台共同搭建TCL O2O 的天网系统，实现用户互动交流、引流和销售;客音公司构建O2O 服务网络，全程负责用户服务；速必达物流实现送装一体化，成为O2O 物流网络；七大事业部与其他产品事业部合作，负责为O2O 提供全线产品。体验店、销售点、服务网点构建TCL O2O 的地网系统，负责线下引流，产品销售服务。由此，一个以用户为中心，融合了天网、地网、物流网和服务网在内的O2O 全渠道营销体系水到渠成。该体系围绕着用户提供内容播放平台、金

36、融服务、内容供应以及O2O 业务四大服务优势，涉及用户生活的方方面面，从而建立统一用户入口。因此，网络销售的价值要素如下图：（四）价值突破。1、继续完善物流系统，扩大物流覆盖区域，提升物流运输的速度及质量。现有物流覆盖区域、响应速度照比京东还有较大差距。2、优化服务，深化服务营销工作，营造不可替代的服务产品，提升企业品牌价值。首先，调整思维模式，鼓励引导全员站在顾客角度思考问题。其次，调整服务细节，不再盲目许下服务承诺，而是专注于将已经承诺的服务做到极致。再次，打造一支专属而职业的售后服务队伍，贴心为顾客服务，售后服务是产品营销的最后一个环节，但同时它又是二次营销的第一个环节，产品售后服务质量

37、好，企业形象和市场信誉都可以得到提高。3、定位销售主流群体，分析消费需求的年轻化趋势及其消费行为特征和心理预期，做精品销售。4、着力开发农村市场及乡镇市场，网络销售渠道及物流配送渠道向下沉。在构建自营网络销售的渠道过程中，TCL应将服务意识融入到企业文化和理念中，并将其贯彻到每一个服务细节，随着组织架构、信息通路、运营流程等多方面进行改造和优化，只有这样才能构建强有力的服务管理体系，真正缔造出无法模仿和替代的竞争优势。七、TCL多媒体网络销售渠道成本动因分析战略成本动因分析基本原理。战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，它可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素。战略成本动因分

38、析是战略成本管理的重要方法。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，对于战略成本动因的分析也从这两方面展开。战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重

39、点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。（二）成本动因分析。1、结构性成本动因分析。从企业规模讲，TCL多媒体是国内传统五强电视机制造商之一，规模较大，具有较高的市场占有率和品牌知名度，易发挥规模经济效应，但在经常爆发价格战的彩电市场，规模较大也是一把双刃剑。从业务范围讲，作为传统硬件制造商的TCL，在电视机主机市场饱和、利润微薄的形势下，应向产业链上游拓展，增强核心竞争力，提高盈利能力。从经验讲，TCL多媒体具有丰富的

40、硬件制造经验，但是相对缺乏互联网思维。从技术讲，TCL多媒体具有成熟的电视主机生产技术，但电视主机竞争激烈，盈利能力弱，同时电视机技术更新换代较快。2、执行性成本动因分析。从员工参与角度分析，TCL多媒体应切实提供物流配送人员及售后服务的服务意识及水平。从全面质量管理角度讲，既要保证技术先进，产品质量一流，又要保证物流配送、售后服务质量同样过硬。从联系角度讲，通过网络销售模式，真正打造O2O模式，建立顾客大数据库及终生服务联系机制，同时加强农村市场的开发及辐射。从产能利用率讲，避免盲目规模生产，生产适销对路、精品化产品，规避规模不经济。可见，影响网络销售渠道的成本的主要因素有：IT系统研发建设

41、、物流配送、售后服务、农村市场开拓及占有。八、结论作为传统硬件制造商的TCL多媒体，所谓的互联网战略是从应用维度上，要和互联网平台对接，构筑软硬件一体化的业务模式，而网络销售仅是有机组成部分。互联网战略的背景是以互联网作为基础设施的，是新技术应用引发的传统企业的转型，在此背景下，传统的金字塔式的组织架构正在松动，平台+个人的新型组织模式正在崛起。商业模式方面，B2C正转向C2B、O2O，即客户驱动模式。因此，TCL多媒体进行互联网战略，不能仅仅将互联网看做是一个新增的渠道，更多存在卖货思想，其组织方式和商业模式没有发生根本改变，正如前文所述，TCL集团花重金打造酷友科技，O2O平台将线上和线下渠道更加紧密融合起来。转型方向是明确的，但未来存在较多的不确定性，基于本次分析，我们建议TCL多媒体如下：1、加快建立自有的网销模式的物流配送体系及物流配送基地，形成覆盖面积广，配送时间快，配送质量高的物流。2、打造一支自有的专业、职业的售后服务队伍。3、重视并加大对农村市场的开拓以及国际新兴市场的开拓。4、在产业链维度上，以终端市场为基础，向模组、背光、面板方向上延伸，实现产业链战略环节布局，提供核心竞争力。5、加强跨界合作，将传统硬件制造优势与内容、应用、服务提供商深度合作。同时，发展智能电视业务，应用是王道。6、坚守硬件制造的主业基础，注重新技术研发，抢占市场先机。34