培训现代企业人力资源体系介绍与绩效评价体系课件.pptx

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1、现代企业人力资源管理应力求做到十个兼顾兼顾现在与未来 兼顾事后与事前；兼顾定性与定量 兼顾方法与策略；兼顾组织与个人 兼顾内部与外部；兼顾简单与系统 兼顾监管与引导；兼顾技能与文化 兼顾专业与普遍。,传统人事管理，必须完成向现代企业人力资源管理的转变,现代企业人力资源管理应力求做到十个兼顾传统人事管理，必须完成,要做到十个兼顾必须：首先，要从观念上进行转变；其次，要将新观念新思路转换成易于操作的政策和制度，并不断沉淀完善成能体现企业核心理念和文化的机制。再次，必须具备实现这种转换所必备的方法、技能和工具。,要做到十个兼顾的前提条件,要做到十个兼顾必须：要做到十个兼顾的前提条件,观念转变,制度创

2、新,方法具备,三者之间是一个不断循环互动，互为支持，互为印证的过程，决不能机械地加以分割。,处理转变中的三个关系,观念转变制度方法 三者之间是一个不断循环互动，互为支持，互为,转变观念是为了理清思路，从而做正确的事。知而后行方能少走弯路；在企业经营管理实践中对人事/人力资源管理的观念转变，其实质就是一次从主观上的自我反思，从客观上的被迫检讨，是一种权衡利弊、适应环境的过程；,转变观念,转变观念是为了理清思路，从而做正确的事。知而后行方能少走弯路,从权力、管卡、要求服从 服务、伙伴、协商、引导；从人力资源管理者单独承担 全体管理者主动自觉承担；从着重眼前的事后应对 兼顾现在与未来、事先与事后的预

3、测和规划；从强调服从组织、按劳分配 尊重个人发展和价值分配；从简单的就事论事 系统思考和全面解决；从主观定性判断 科学公正的定量为主、定性为辅；,转变观念,从权力、管卡、要求服从 服务、伙伴、协商、引导；转变,只有在政策、制度、机制上得以体现，观念才能得以落实，才能转化为具体的管理；知行合一才能自始至成。观念的转变，关键是要通过具体的政策和制度才能得以落实，而好的政策和制度只有通过贯彻实施，才能习惯成自然逐渐积淀成机制；所以必须用新的观念来检讨我们人力资源管理中的“五大环节”-选、用、考、育、留。,只有在政策、制度、机制上得以体现，观念才能得以落实，才能转化,选：在招聘、选人制度上，从代招代选

4、转换成分工协作，分头把关，必须改变以往的用人部门无权招无权选，而人事部门管招管选不管用的状况。用：在用人政策上，从“相马”转换为“赛马”，从定性判断转换成定量比较。改变以往的主观上认为公平而客观上感觉不公平，将功和能与禄和权搭错伴等现象。在用人机制上，更要兼顾理性与感性，职业化与对企业的忠诚度和对文化的认同感。,五大环节,选：在招聘、选人制度上，从代招代选转换成分工协作，分头把关，,考：在考核制度上，从以考代评转换成考评结合。不能把考评当目的。考评往往是定量易考，定性难评。对考评结果既要看绝对数更要看相对数，既要比横向又要比纵向。看趋势、看发展更重要。考核的公正性在某种程度上取决于科学的程序和

5、流程。,五大环节,考：在考核制度上，从以考代评转换成考评结合。不能把考评当目的,育：在培训政策上，从完成任务转换成服务需要，从亡羊补牢转换成预先投资。对需要应兼顾组织与个人双重需要，对投资要兼顾企业发展和个人成长，同时要兼顾技能与情商、层级与专业。,育：在培训政策上，从完成任务转换成服务需要，从亡羊补牢转换成,留：这应是用、考、育等诸种机制的综合作用结果，但较为直接的会体现在薪酬体系的科学性公平性上。从年功序列制转换成以岗定薪制，从单一的劳动分配转换成劳动加价值分配，从简单的工资体系转换成综合报酬体系。不仅要考虑到对内体现公平性，而且要考虑到对外具有竞争性。,留：这应是用、考、育等诸种机制的综

6、合作用结果，但较为直接的会,制订薪酬体系的两个常用公式,合理的薪酬体系= 科学的岗位评估+精确的薪酬调查+个人主观感觉 综合报酬体系=A工资+B奖金+C福利+D股票期权 产生影响的难点因素： 个人主观感觉； A、B、C、D这四个权重数,制订薪酬体系的两个常用公式 合理的薪酬体系=,必不可少的一些配套制度：定期的统计分析制度，统一的统计分析口径 定期的员工满意度调查和组织气氛等调查； 及时的预警、报警程序和制度； 随时可查的决策支持数据的生成与维护； 科学、公正的工作分析、岗位评估； 有效的绩效考核体系。,配套性制度的建立,必不可少的一些配套制度：配套性制度的建立,有效的方法、技能和工具是观念、

7、政策和制度得以落地和实施的基础。从事后应对到事前预测，从定性判断到定量对比，从事务处理到资源管理，从简单局部到系统全面，这一切都需要借助科学的方法、现代的工具及专业的技能。,人力资源管理的基本要素,有效的方法、技能和工具是观念、政策和制度得以落地和实施的基础,在方法、技能和工具的学习、运用过程中必须注意：千万不要赶时髦，追潮流；决不能生搬硬套，要因时、因地、因人制宜；力争引进加创新，使其适合自己的环境和土壤；方法、技能和工具不是万能的，但没有这些基本手段是万万不能的。,在方法、技能和工具的学习、运用过程中必须注意：,一、人力资源管理理念,组织与文化建设：可持续成长的保证； 建立一支宏大的高素质

8、、高境界和高度团结的队伍； 创造一种自我激励、自我约束、自我学习和促进优秀人才脱颖而出的机制； 员工素质、员工满意度和人力资源程序是评价人力资源管理工作的关键绩效指标班,一、人力资源管理理念 组织与文化建设：可持续成长的保证；,二、人力资源是战略性资源,人力资源是一种特殊的战略性资源； 创造持续成长和发展的源泉和推动力； 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力； 规划与经营人才，通过人力资本增值实现经营战略； 人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标；,二、人力资源是战略性资源 人力资源是一种特殊的战略性资源；,三、人力资源管理部组织结构,管理处高级干部培训中心高级R&D项目经理培训中

9、心高级营销干部,四、人力资源管理的战略地位,人力 资源政策的统一性公司 文化导向的一致性人力 资源管理制,五、人力资源部的职能定位,人力资源委员会的秘书机构： 根据公司发展战略和文化价值导向，建立和完善人力资源管理体系： 任职资格管理 绩效考核 薪酬制度 根据公司发展计划，制定人力资源规则，并组织实施；推动良好组织气氛的建设，促进员工工作效率的提高；开展有效的培训，促进员工工作技能的提高；管理和推动各部门干部部的业务工作；,辅助决策；,推动政策实施，进行过程管理和结果评估；,五、人力资源部的职能定位 人力资源委员会的秘书机构：辅助决策,六、人力资源管理体系及支持系统,组织使命组人员任职资格制度

10、人推行任职资格建业绩标准建薪酬结构,招聘管理糸统,明确用人需求审核用人需求具体用人部门各干部部（处）挑选所需人,任职资格管理体系,领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经,绩效考核体系,绩效考核体系,奖励机制的驱动力,为顺利而有效地实施薪酬政策，必须正确处理以上各个环节,奖励应当奖励的人奖励程度适当奖励应当奖励的事以正确的方式进行,薪酬等级,股 金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位上的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,职位对公司成长的贡献度,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值,员工保留,国家政策及社会生活水平,职

11、位对公司的基本价值,目的,评价要素,组织的成长,分配的形式,职务价值任职资格,报酬的不同形式及其目的,薪酬等级股 金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实,管 理 风 格,组织气氛70取决于管理者的管理风格； 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强 制 型：强调立即服从； 权 威 型：提供长远目标和愿景； 亲 和 型：注重建立和谐的人际关系； 民 主 型：建立默契，产生新思想； 榜 样 型：以自我为榜样，追求高标准； 教 练 型：以对下属长期的职业发展培养为出发点。,管 理 风 格 组织气氛70取决于管理者的管理风格；,管理风格与组织气氛,个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质管理,