企业级项目管理解决方案(全文).docx

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1、XX有限公司企业级项目管理解决方案-新中大软件股份有限公司致谢首先，非常感谢贵公司对新中大的信任！XX公司是典型的项目型制造企业，其涉及的关键业务过程是以项目合同为主线，按项目合同安排销售应标、研发、设计、采购、生产、安装调式、培训实施等经营活动的企业。“以项目管理为主线、以企业级项目管理为目标”的信息化方案是新中大公司的核心优势所在。新中大公司非常荣幸的参与协助XX公司的信息化建设工作，利用新中大多年在项目型制造企业的行业经验、强大的研发能力以及规范的实施服务，协助XX公司打造“以企业级项目管理”为核心的全业务过程电子商务平台，主要建设内容包括：l 建立以企业级项目管理为核心的全业务过程管理

2、系统l 建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统l 建立以快速服务响应为重点的客户服务管理系统l 建立面向项目型企业的知识管理与协同办公系统我们的目标是充分利用XX公司的现有优秀经营管理基础，通过信息化建设帮助公司实现“企业级项目管理”，并通过应用电子商务技术进行企业资源优化，打造区别于国内外竞争对手的运营战略和新竞争优势。新中大承诺，在此次XX公司信息化建设过程中，新中大将本着互利双赢的基本原则，将系统使用者的利益与系统提供者的责任一致起来，建立与XX公司的长期战略合作。感谢XX公司对新中大公司的大力支持，新中大公司将不遗余力的为贵企业信息化建设提供最佳的服务。目 录第一章 项目型制造企业

3、的管理新定位51.1制造业的现状及发展趋势51.2装备制造业基本背景分析61.3项目型制造企业管理的核心主题101.4企业级项目管理是项目型制造企业的必然要求121.5企业级项目管理的实施前提13第二章 企业级项目管理信息化的总体构架152.1建设总体目标152.1.1建立以项目为主线的全企业流程管理系统152.1.2建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统162.1.3建立以快速服务响应为重点的售后服务平台162.1.4建立以协同事务与知识管理为特点的协同办公平台162.2总体构架设计162.2.1 应用架构设计162.2.2 应用部署设计182.2.3平台及功能模块设计19第三章 企业级

4、项目管理的实现203.1面向企业级项目管理的组织结构模型203.1.1国内外主要的项目组织模型203.1.2各项目组织模型比较分析233.2面向企业级项目管理的业务过程实现243.2.1项目接单过程管理243.2.2项目合同进度管理263.2.3项目生产过程管理283.2.4项目实施过程管理313.2.5项目成本与损益管理323.3以项目绩效考核为重点的人力资源管理333.4以快速服务响应为重点的售后服务系统363.5建立面向项目型企业的知识管理与协同办公系统41文档管理43知识模型44知识类别44知识库管理44知识搜索44第四章 联盟体电子商务平台的关键技术454.1企业内部信息交互技术45

5、4.1.1 UP柔性化平台技术实现应用集成454.1.2 UIP万向接口技术实现数据集成474.2联盟体内部信息交互技术494.3联盟体互动技术514.4企业业务集成技术524.5多项目协同管理技术54第五章 企业信息化实施策略565.1 实施总体原则565.2 项目实施计划575.3 实施组织585.3.1项目组主要成员介绍595.3.2 项目组成员分工605.4 项目管理625.4.1 研发项目管理625.4.2 实施项目管理63第六章 企业信息化方案评估656.1 风险评估656.2 技术可行性676.3 经济效益可行性686.4 社会效益的可行性评估69第一章 项目型制造企业的管理新定

6、位1.1制造业的现状及发展趋势过去的20年，制造业不论是在生产模式和制造技术方面都发生了根本性的改变，不仅从传统大量生产方式向精益生产、计算机集成制造、敏捷制造、全球制造和分散网络化制造转变，而且出现了超精密、超高速、激光加工、纳米技术、快速原型、快速制模等一系列新的工艺过程和设备。这种变化趋势仍将持续不断和加速进行。21世纪，制造业仍将是创造物质财富的主要产业，它与新兴产业的相互渗透将进一步推动经济的高速增长。由美国国家科学出版社出版的“2020年制造业的远景预测”（Visionary Manufacturing Challenges for 2020）报告，其研究结果表明，专家们对20年后

7、制造业的发展前景看法基本上相同。一致认为，以下几点是对未来制造业发展有重大影响的技术、政策和经济的因素：1) 由通信技术的发展和知识共享，增强了竞争的气氛，企业必须对市场作出快速响应，驾驭和适应不断变化的市场环境；2) 在许多工业发达的国家中，挑剔的客户对大量生产的产品不感兴趣，要求大量定制产品，以满足他们对产品个性化的要求；3) 不仅是新产品，制造企业全方位的创造力和创新能力将是最重要的竞争优势，质量和价格因素将退居次要地位。创新过程及其技术的发展将改变制造业的活动范围和内容；4) 环境保护实质上是由于人口增长和工业经济出现而引起的全球生态系统恶化，已经严重影响人类的生存和生活水准的进一步提

8、高，各国政府将联合制定更加严格的有关国际法规；5) 如何有效和迅速获得和应用加速制造过程决策、促进创新和快速响应市场的各种信息和知识，将成为企业 成败的关键；6) 垄断石油、化工 和钢铁生产的时代已经成为过去，新的、有竞争性的生产资源（包括熟练劳动力）将分布在世界各地，不再集中在某个地区，这将成为促使制造企业组织变革的一个关键因素。资料来源：2020年制造业的远景预测从上述的研究结果我们可以看出，信息技术日益在制造业获得广泛而深入应用已经是必然趋势，如何利用信息化来改造我们的制造业，尤其是用管理信息化来提高我们制造业的核心竞争力，已经是传统制造业向先进制造业进行产业升级的必然要求。1.2装备制

9、造业基本背景分析装备制造业是为国民经济各部门简单再生产和扩大再生产提供技术装备的各制造工业的总称，其产品范围包括机械工业(含航空、航天、船舶和兵器等制造行业)和电子工业中的投资类产品。按照装备功能和重要性，装备制造业主要包括以下三方面内容： 一是重大的先进的基础机械,即制造装备的装备工作“母机”，主要包括数控机床(NC)、柔性制造单元(FMC)、柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、工业机器人、大规模集成电路及电子制造设备等等； 二是重要的机械、电子基础件，主要是先进的液压、气动、轴承、密封、模具、刀具、低压电器、微电子和电力电子器件、仪器仪表及自动化控制系统等等； 三是国民

10、经济各部门(包括农业、能源、交通、原材料、医疗卫生、环保等)科学技术、军工生产所需的重大成套技术装备，如矿产资源的井采及露天开采设备，大型火电、水电、核电成套设备，超高压交、直流输变电成套设备，石油化工、煤化工、盐化工成套设备,黑色和有色金属冶炼轧制成套设备，民用飞机、高速铁路、地铁及城市轨道车、汽车、船舶等先进交通运输设备，污水、垃圾及大型烟道气净化处理等大型环保设备，大江大河治理、隧道挖掘和盾构、大型输水输气等大型工程所需重要成套设备，先进适用的农业机械及现代设施农业成套设备，大型科学仪器和医疗设备，先进大型的军事装备，通信、航管及航空航天装备，先进的印刷设备等等。装备制造业主要具有以下特

11、点： (1)装备制造业范围广，门类多，技术含量高，与其他的产业关联度大，带动性强。 装备制造业不仅涉及到机械加工业，还涉及到材料、电子和机械零配件加工等配套行业。装备制造业的发展将带动一大批相关产业的发展。装备制造业可以为各行业提供现代化设备，从农业生产的机械化到国防使用的武器装备，各行各业都离不开装备制造业； (2)装备制造业是高就业、节省能(资)源、高附加值产业 装备制造业虽为技术密集和资本密集工业，但它不同于流程工业，它是组装式工业，同时具有劳动密集性质，有较大的就业容量，可以提供大量就业机会。装备制造业不仅直接吸纳大量劳动力，同时装备制造业前后关联度较高，对装备制造业投入也可带动其它工

12、业的发展，增加相关工业的就业人数。解决就业问题，缓解就业压力，对保持社会安定团结具有至关重要的作用。 在资源日趋紧张，环保要求日趋严格的情况下，各国都致力于优化产业结构，发展省能源和省资源的高技术密集型和高附加价值型产业。装备制造业作为技术密集工业，万元产值消耗的能源和资源在重工业中是最低的。 装备制造业是技术密集产业，产品技术含量高，附加价值大。随着装备制造业不断吸纳高新技术，以及信息技术、软件技术和先进制造技术在装备制造业中的普及应用，技术装备日趋软件化，先进的装备制造业将有更多的产业及其产业进入高技术产业范畴。 (3)装备制造业是事关国家经济安全及综合国力的战略性产业 装备制造业的发展水

13、平反映出一个国家在科学技术、工艺设计、材料、加工制造等方面的综合配套能力。特别是一些技术难度大、成套性强，需跨行业配套制造的重大技术装备制造能力，反映了一个国家的经济和技术实力。因此，装备制造业的发展有利于提高国民经济各行各业的技术水平和劳动生产率，从而提高国家竞争力。许多工业化国家，在工业化成熟阶段都把装备制造业作为主导产业。(4) 装备制造业呈现出全球化的发展现状 由于现代技术革命与高新技术的出现和信息网络技术的广泛运用，装备制造业所涉及的概念和领域正逐渐发生着巨大的转变和整合，装备制造业的技术研究、开发、生产以及销售的全球化合作日趋加强，装备制造业呈现出全球化的发展现状。 世界装备制造业

14、正在加速向中国转移： 2000年以来，随着世界经济减速，跨国制造业公司利润大幅度滑坡，各大公司都在重新寻找成本最低的制造基地。拥有巨大市场、丰富廉价劳动力、上百万有才华工程师和良好基础设施的中国已经成为跨国制造业公司投资的首选，许多外国厂商相继将生产据点移往中国。 2001年7月，松下电器公司停止在美国肯塔基州生产微波炉，将其生产基地集中到了上海。8月，东芝公司宣布停止在日本国内生产电视显像管，把包含数字电视在内的电视机生产线全部转移到中国，至此，日本主要彩电制造商松下电器、东芝、三洋电机、三菱电视4个公司都已将彩电生产的主要基地移至中国。此外，日本的其他家电产品如录像机、复印机、空调、CD、

15、单放机、DVD等也主要由日本在中国的工厂生产。据统计，中国在世界出口额中的比例，1990年不足 2%，2000年上升为4%，2002年进一步提高至6.5%。目前，中国已经成为多数家电产品世界最大制造基地。 如果说前一时期跨国公司向中国的国际产业转移主要集中于消费品制造业、轻型制造业或一般制造业的话，那么，自2002年起，资本品制造业、重型制造业或装备制造业将成为跨国公司新一轮向中国的国际产业转移的重点。2002年，丰田、日产分别与一汽、二汽签署了全面的合资合作协议，受“广本汽车”示范引导，本田、丰田、尼桑都陆续将不少生产厂搬到广州，由此广州可能很快形成一个上千亿元产值的汽车产业。同时，一些跨国

16、公司已开始把集成电路、计算机和通信等高科技产品的生产基地逐步转移中国。例如，菲利浦已投资15亿美元建立了芯片生产厂；由几家大公司联合投资62亿美元设立的芯片生产基地?中芯国际，首批芯片已于2002年底前后下线。此外，新惠普、东芝、夏普、三星等国。 据统计，2002年，我国全国规模以上工业完成增加值首次突破3万亿元，达31482亿元，比上年增长12.6%，增速比上年加快2.7个百分点，成为 1997年以来增长最快的一年。2002年，在40个工业行业大类中，电子及通信设备制造业、交通运输设备制造业、化学工业、电气机械及器材制造业、纺织工业、普通机械制造业以及冶金工业等7个行业，对全国工业增长的贡献

17、率达58.5%，拉动增长7.4个百分点。而以上7大类行业正是跨国制造业公司直接投资最为集中的行业，二者之间具有高度的相关性。中国是发展中大国，工业化进程还没有完成，急需大量的装备产品，加之人口众多，发展经济必须考虑扩大就业的问题。实现经济增长方式转变的当务之急是通过装备制造业的保障来推进传统产业的优化升级。因此，大力发展装备制造业是必然选择。 为解决我国装备工业的问题，国家“十一五”规划明确提出“要大力振兴装备制造业”，明确了发展方向和重点。党和国家领导人近几年多次讲话都提及要加快发展装备制造业，为我国装备制造业创造了良好的发展环境。 世界装备制造业的发展主要动向 ： 由于现代技术革命，尤其是

18、信息技术革命的发展，世界制造业发生了重大的变化，导致了制造业的全球化趋势不断加强，全球化战略已是指导各跨国制造公司抢占世界市场的首选战略，并向集群化、信息化、服务化的方向发展。 (一)集群化 进入20世纪90年代以来，全球装备制造业的集群化趋势不断发展，即同种产业或相关产业的制造企业在地方(地区)有机地集聚在一起，通过不断创新而赢得竞争优势。在产业集群化中，具有特色的中小企业发挥着重要作用，地理集中的企业、有关机构(大学、商会等)在特定领域内既竞争又合作。英国共有154个集群，分布在18个地区，覆盖很宽广的部门和技术范围。英国北部的集群倾向于汽车、金属加工等制造业。美国的硅谷和128公路的电子

19、业群、明尼阿波利斯的医学设备业群，德国的索林根的刀具业群、斯图加特的机床业群、韦热拉的光学仪器群等，都是世界上较为典型的产业集群。 (二)信息化 当前，装备制造业正向全面信息化方向迈进，其新的发展趋势主要表现为柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(DIMS)的开发与推广应用，并向制造智能化方向发展。在这一过程中将实现产业的信息化、软件化、高附加值化。从技术发展特征看，表现为技术的融合化；从产品发展看，表现为产品的高技术化，即产品的高附加值化、智能化和系统化；从系统管理角度看，表现为集成化(包括系统集成、软件集成、技术集成和接口集成)和网络化。 网络技术正在加速制造业全球化的进程，并正在改

20、变制造业尤其是装备制造业的生产和流通方式。电子商务和IT技术从根本上改变了装备制造业的生产、消费、流通方式，并在贸易领域引起了巨大变化，加速了装备制造业的全球化进程。就产品制造而言，制造网络化在迅速发展，网络技术将设计、生产、销售乃至服务一体化，网络化制造贯穿于从订单开始、经营活动组织的组建、产品的技术开发、设计、制造加工、销售、售后服务等产品全寿命周期；就产业而言，网络正在改造着装备制造业的产业结构与组织结构，一些产业中纵向一体化的趋势正在减弱，取而代之的是契约分包的合作方式。 网络化的制造、销售、采购、售后服务以及承揽订货等方式，成为企业必不可缺的重要手段和工具。工业发达国家的装备制造业出

21、现了一批运营网络市场的专业企业，从事机床、汽车及零部件、电子产品等各个领域的网络市场运营。随着全球贸易自由化的继续推进，电子化贸易手段普遍使用，如电子数据交换 (EDI)、电子商务(EC)、电子贸易撮合(ETM)和电子资金转账(ETF) 等，以及商品标准趋同和贸易合同标准化均为贸易提供便利条件，有利于打破因信息和渠道垄断造成的壁垒。管理信息化推动产业升级成为必然：为提高装备制造业的核心竞争力，必须加速利用信息技术改造传统产业的深度、广度和速度，推进装备工业的信息化。制定企业信息化的统一规划、相关的标准和规范，为企业信息化的顺利发展建立法律保障体系。着力开发相关关键技术、共性基础技术，大力开发软

22、件技术、接口技术。出台支持企业信息化的优惠政策，鼓励大中型企业利用信息技术，推进产业的信息化、网络化。努力提高装备工业的自动检测与控制技术水平，提高系统集成能力。装备制造业的信息化包括了技术信息化与管理信息化的两个方面，引用Scheer教授的 Y 模型，我们可以看出，管理信息化是Y模型的左边部分，技术信息化是Y模型的右边部分：产品开发设计 工艺计划编制NC程序编制DNC维修及保养质量管理CAQCAMCADCAP计划实施 CAD/CAP/CAM 生产计划管理 产品需求管理生产调度管理库存管理数据管理 成台配套管理 作业计划管理 生产数据采集生产计划及生产控制 ERP/作业计划管理实施计划BOM

23、作为本方案的主题，我们将着重思考管理信息化在我们装备制造行业的关键应用。资料来源：http:/www.e-1.3项目型制造企业管理的核心主题项目型制造企业的新诉求：由于以装备制造业为代表的项目型制造企业，精度、质量、技术含量的不断提升，以及产品结构中信息技术的更多应用，其服务也从过去的“一卖了之”逐步扩展到如今包括运输、安装、调试、维护、维修、改造、升级等多个环节和步骤。按项目接单的制造业，对以项目为主线的管理视角已经被高度关注，甚至有很多项目型制造企业已经导入了项目经理制的管理模式。销售研发生产实施项目人力资源管理财务管理行政管理项目型制造企业，是以项目合同为对象进行生产经营活动组织的制造企

24、业，主要包括装备制造业、以及工业自动化控制成套设备制造企业等。项目合同的执行过程，不仅仅是简单的生产过程，项目的安装调式与实施部署也占用大量工期的企业。项目管理已经成为国内大部分项目型制造企业经营和发展的关键链，在传统的管理信息化中，往往只是使用传统的ERP去规划与实施该类企业的管理信息化，由于仅关注生产过程的管理，而不是从整个项目的执行全过程视角去审视企业管理信息化规划，没有纳入售前报价、安装调试与实施服务等两端的管理环节，经常出现项目合同的执行失控。传统制造行业服务的ERP厂商的解决方案主要存在两大方面的问题，一个是架构问题，无法建立起以项目管理为主线的ERP，甚至连项目MRP计算都无法获

25、得实现，而更多的是以大批量生产为主的MRP方案，其二则是ERP的管理范围不足，项目型经营企业不尽是对生产计划的管理，而是要管理到整个项目经营全过程，也就是企业级项目管理，包括项目合同管理、项目进度管理、项目资源管理、项目文档管理、项目知识管理等全部。据此，在传统ERP管理思想的基础之上，导入项目管理思想，立足于整个过程建立“企业级项目管理”，已是项目型制造企业的必然要求。项目型制造企业正面临激励竞争下的新市场环境：产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高。为寻求管理创新与竞争优势，“企业级项目管理”的思想与理念作为管理创新，正日渐成为项目型制造企业关注的新焦点。企业级项

26、目管理：“企业级项目管理”是对项目型制造企业，按项目为主线去梳理企业的业务流程，并以此作为安排企业组织架构的依据。企业级项目管理以项目的接单报价与应标过程为起点，以项目MRP、项目实施管理等过程重点，配合全过程的项目进度跟踪，实现全程项目过程管理。以下是项目型制造企业典型的业务过程及配套的组织架构：1.4企业级项目管理是项目型制造企业的必然要求“企业级项目管理”是企业以项目为主线的流程管理思想的日益重视而被提出，在这里“企业级项目管理”重点关注的是：那些对项目合同的执行进度置于公司首要地位的项目型制造企业。首先，企业管理正从局部的、重点的信息化转向整个企业的信息一体化，对于项目型制造企业，以传

27、统的MRP为重点的ERP的实施，无法实现企业的整体管理最优。其次，以传统面向大规模生产为基础的MRP算法也必须向按单生产的项目MRP进行变革。第三，随着产业的发展，以客户为中心的新要求-“一卖了之”已经成为历史，使得项目已经替代传统的物料，作为贯穿项目型制造企业整个业务流程的管理主线。再有，以项目为对象的绩效考核要求的提出，对以项目为主线的业务过程数据处理显得尤为必要。最后，围绕“项目合同”执行展开协同事务处理，使得协同管理有了更多的新内涵。1.5企业级项目管理的实施前提企业级项目管理，是专门适用于项目型制造企业，以项目为主线的管理信息化模式，具体包括装备制造业，以及自动化设备提供配套支持的工

28、控系统、测控系统等软硬件集成系统的生产厂商。首先，要实施企业级项目管理，需要满足以下几个方面的特征：其一，企业的销售过程按项目进行接单，并且产品交付过程有较为复杂的安装调试或实施部署过程。其二，企业的组织机构以项目为主线进行设置或安排，经常以事业部式安排组织架构。其三，企业的经营过程以项目为主线进行流程规划，以项目为主线进行协同事务处理。最后，企业是以项目为对象建立绩效考核体系。其次，要实施企业级项目管理，需要具备以下几个方面的条件：其一，企业对信息化已经有一定的基础，包括有一批熟悉电脑基本操作、懂得企业基本业务流程的人才队伍。其二，要有一个熟悉企业业务流程的项目实施团队，尤其需要一个具有组织

29、协调能力与权力、对企业业务发展规划有基本蓝图的项目经理。其三，要有对企业进行业务蓝图设计、对IT建设进行战略规划的意识。最后，要有IT建设的充分预算，并且有足够的项目风险防范意识。最后，科学的IT规划是项目成功实施的关键：IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。在IT战略明晰阶段，需要分析企业的战略、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定 信息化建设的目标。在IT能力分析阶段，首先会结合企业的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成企

30、业不同层面的IT需求和IT目标。然后，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计企业的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，同时对这些内容进行深入的描述和分析。在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定企业的信息化建设步骤，进行风险及效益分析，同时给出企业的IT治理方案，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，指导企业的下一步行动。有了这些信息化基础，加上公司长期起来追求管理方式的创新，实施“企业级项目管理”的信息化建设应

31、该是水到渠成的。相信通过公司员工和专家合作伙伴的努力，“企业级项目管理”不会是个梦，跨越式发展指日可待。第二章 企业级项目管理信息化的总体构架根据XX公司经营战略与业务蓝图要求，以及前面所述的行业需求分析，在“先进、灵动、适用”的原则指导下，我们制定了“企业级项目管理”为目标平台的总体构架。在总体架构中，我们充分考虑了XX公司信息化建设要求的系统性、变革性和可扩展性目标。2.1建设总体目标XX公司“企业级项目管理”解决方案的总体目标是：建立以项目为主线的全企业流程管理系统，实现以动态成本为基础的报价决策管理、以项目MRP为核心的生产管理、以项目过程文当管理为重点的实施过程管理、以项目绩效为对象

32、的企业绩效管理等内容，并逐步扩展到人力资源管理、协同办公管理、门户应用等多个方面。2.1.1建立以项目为主线的全企业流程管理系统围绕项目的协同商务-企业级项目管理，将各项目管理的全过程和企业的客户、人员、物资、财务、管理统计等集成在一起，是多个纵向和横向纬度的交叉管理，实现对企业项目的动态管理，包括动态收入的确认和成本归结，它已经超越了传统项目级静态损益，我们称之为企业级项目协同。企业级项目管理对于企业来说就是在预定期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及跨部门、跨专业的团队组织活动。按项目进行管理，就是在企业的规范化和精细化阶段，打破僵化的官僚组织结构，跨部门解决问题；项目观念渗透到企业所

33、有业务领域，从“满足部门要求”到“满足项目要求”转变，按项目配置企业的内外资源。管理的项目化突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调变化，培养企业的创新型文化。2.1.2建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统企业的一切都围绕项目而展开，作为企业的目标管理系统，按人力资本最优化指导原则，构建项目绩效系统，自然成为本系统建设的一项重点内容。项目绩效管理系统，就是通过以项目为对象的绩效模型的建立，以及配套的考核体系的构建，来建立高效的激励与竞争机制，优化人力资源配置，来支持企业价值最大化。2.1.3建立以快速服务响应为重点的售后服务平台对项目型制造企业提供的产品，客户对其服务的要求也提出了更

34、高的要求，如一定的质保期限，以及质保期后的服务政策承诺等，迫使企业必须构建一套售后服务平台，来支持客户服务需求的快速响应。2.1.4建立以协同事务与知识管理为特点的协同办公平台当前企业的不断扩张，分支机构日益膨胀，内部事务管理更加精细化的情况下，办公事务效率这一问题尤为突出因此，提高事务性行政，后勤工作的效率，节省出行政部门时间转而关注于企业整体管理水平的提升的需求就更为急迫，而协同办公系统的出现，正顺应了这一管理需求在知识管理方面，通过实现包括企业档案管理、标准体系管理、图纸管理、项目电子文档管理等综合管理，在此基础上实现知识的有序共享。2.2总体构架设计2.2.1 应用架构设计根据XX公司

35、作为项目型制造业的经营战略、业务特点、发展趋势，以IT规划为指导、以互联网等网络技术和安全基础设施为依托、构建XX公司的“企业级项目管理”电子商务平台。其企业级项目管理的电子商务平台核心内容包括：项目进度管理、项目合同管理、项目MRP、项目实施过程管理、项目损益与绩效管理等组成的一体化系统平台，其业务应用流程框架示例如下：项目MRP项目进度管理项目损益 项目现金流知识管理平台 工作流平台 消息平台项目合同管理项目文档管理从企业的实际业务需求出发，结合软件应用的实现，提出成熟的解决方案：“A3+W3”的一体化解决方案，其应用模式主体业务过程实现方式如下：2.2.2 应用部署设计我们从整个项目型制

36、造企业的信息一体化业务建设出发，结合具体的岗位职能与分布式应用的特点，构建全面的企业级项目管理部署方案建议如下：分公司/办事处与各个项目部通过Internet，利用VPN技术实现与总部的实时在线的项目事务协同处理。这种管理模式使得公司总部能够支持与监控所有分公司/办事处的经营事务和项目管理事务，分公司/办事处也能够支持与监督所有项目部的项目管理事务。2.2.3平台及功能模块设计基于新中大UP平台的核心技术为支撑，以企业级项目管理的核心模块为支撑，配合财务管理的相关模块，以及管理应用扩展所必要的模块，为XX公司作为项目型制造企业的典型应用提供了一体化的解决方案，其模块组合架构如下：网络平台/数据

37、库UP平台财务管理企业级项目管理扩展管理应用总账系统现金中心结算中心供应商中心客户中心预算管理决策支持项目实施管理项目进度管理项目采购管理项目物资管理项目MRP管理项目合同管理项目报价管理协同办公平台人力资源管理客户关系管理万向接口平台联盟体互动中心项目成本管理企业级项目管理的核心模块，包括了项目报价管理、项目合同管理、项目MRP、项目物资管理、项目采购管理、项目进度管理、项目实施管理、项目成本管理等必要的组成部分。财务管理，包括了以总账系统为基础，结合现金中心、客户中心、供应商中心、以及支持远程网络报销的结算中心、预算管理、决策支持等组成部分。扩展应用，包括了协同办公平台、人力资源管理、客户

38、关系管理、万向接口平台、联盟体互动中心等为组成部分。第三章 企业级项目管理的实现由于XX公司的大部分业务都是按项目来组织的，公司总部和下属机构的日常活动也是围绕着项目展开的，因此信息化建设也需要明确要以项目管理为中心。在本章我们通过面向项目管理的组织模型、项目业务过程管理、项目绩效管理等几个方面的阐述来构造出公司在电子商务环境下的企业级项目管理解决方案。3.1面向企业级项目管理的组织结构模型XX公司以项目管理为核心的业务管理方式，首先体现在企业组织架构上。下面我们通过对各种项目组织形式的分析，构造出最适合XX公司的项目组织结构模型，即面向企业级项目管理的组织结构模型。3.1.1国内外主要的项目

39、组织模型从所周知，国际上以及国内现行的项目组织一般有四种：职能式、项目式、矩阵式、事业部制，下面我们做简单分析。3.1.1.1职能式项目组织职能式项目组织是一种以部门人员参与的弱项目管理组织形式，其组织结构简单描述如下：职能式项目组织模型职能式项目组织的优点有：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有 较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。职能式项目组织的也存在缺点：职能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向

40、本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和客户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。综上所述，职能式项目组织比较适合小型项目的管理。3.1.1.2项目式项目组织项目式项目组织是以项目为单位组成项目小组进行项目管理的组织形式，其组织结构简单描述如下：项目式项目组织模型项目式项目组织的优点有：项目经理对项目全权负责,享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的响应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。项目式项目

41、组织的也存在缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通；项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。综上所述，项目式项目组织比较适合大型的、复杂项目的管理。3.1.1.3矩阵式项目组织矩阵式项目组织可以分成强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵三种矩阵管理模式，但其实质都是职能部门进行直线管理，项目组进行横向管理，从而交叉形成了矩阵，下面是强矩阵式组织结构图：矩阵式项目组织模型矩阵式项目组织优点有：解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾；能以尽

42、可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求响应较快；能集中各部门的技术和管理优势。 矩阵式项目组织的也存在缺点：项目成员来自职能部门，故受职能部门控制，因而影响项目的凝聚力；如果管理人员身兼多职管理多个项目，容易出现顾此失彼的情况；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾，无所适从；组织形式复杂，易造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清，互相推诿，争功夺利。综上所述，矩阵式项目组织比较适合大型的、复杂的，并且企业同时承担多个项目的管理组织形式。3.1.1.4事业部式项目组织事业部式项目组织是针对项目建立事业部，事业部下设置对应的职能部门，分管项目各类职能的项目组织形

43、式，下面是事业部式组织结构图事业部式项目组织模型事业部式项目组织优点有：有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权；能迅速适应环境变化,提高应变能力。事业部式项目组织的也存在缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。综上所述，事业部式项目组织适合多项目的大型企业，这类企业项目的涉足范围一般也比较广，项目特点突出，特别是适用于远离公司本部的项目。3.1.2各项目组织模型比较分析下面我们从项目经理权限、全职人员百分比、项目经理投入项目时间、项目成员投入项目时间、项目业务扩展能力、公司资源利用、项目问题反应速度这几个方面进行比较。（见下图） 组

44、织形式项目职能式项目式矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权中等大全职人员百分比几乎没有85-10050-95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目人员投入项目时间少量全时部分时间全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理项目业务扩展能力弱强较强强公司资源利用强弱较强一般项目问题反应速度慢快较快快从上面的分析结果看，我们可以得出以下启示：1、 项目的组织结构对于项目管理影响非常突出；2、 任何一种项目组织形式都有它的优点和缺点；3、 场合不同，对象不同，项目的组织形式也应该有所不同；职能式结构有利于提高效率，项目式结构有利于取得效果

45、，矩阵式结构兼具两者优点,但又难以达到两者优点最长。事业部式是矩阵式的发展与扩展，在业务扩展、企业资源知识应用、项目反应等方面的作用尤为突出，特别适用于企业的跨地区应用。所以事业部式广泛应用在总部分（子）公司项目公司/项目部的组织管理模式下。3.2面向企业级项目管理的业务过程实现企业级项目管理的实现，其主体流程包括项目合同报价与合同签订、项目生产计划的安排、项目采购、项目合同设施的现场安装调试与培训实施，以及项目成本与项目损益等核算与考核等关键环节，新中大针对项目型制造企业的“企业级项目管理”的需求，提出了全面而针对性的解决方案。下面是对企业级项目过程管理全面实现的阐述：先用一个典型流程的方式

46、，对企业级项目管理的关键流程与功能进行描述如下：图中描述了项目整个生命周期中，企业的整个项目合同的安排与执行过程。3.2.1项目接单过程管理项目接单过程，是企业获得项目订单的关键决策过程，接单过程的决策合理性，将直接影响产品的交付能力与项目的盈利能力。新中大为项目接单过程提供了“敏捷询单”的过程管理模块。敏捷询单是敏捷生产的核心内容之一。敏捷生产管理的目标是快速响应市场需求和客户订单，而在库存、外协能力、自制能力和装配能力约束下的库存优化配置、敏捷询单处理、作业排程是实现敏捷生产目标而采用的主要手段。 其实现方式包括客户询单敏捷化、生产管理敏捷化、系统配置敏捷化等。客户询单敏捷化，体现在对客户需求的准确快速响应上。主要通过基于AHP和模糊算法的询单优先级排序