企业改造之策略规划.docx

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1、第2章 企業改造之策略規劃本章小節第一節 企業改造以組織變革為基第二節 企業改造分四階段進行變革各學者專家對於企業改造的架構的見解大多不太一致。根據袁論榮，李國光兩位學者的台灣大型企業實施企業改造的整合性架構建立之研究(1997)，歸納出一個初步的整合性企業改造推動架構模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段為基礎；推動時期分為認知期、準備期、執行期與評定期等四個時期；而推動方式是以一般管理群組、BPR專業群組、IT專業群組，與流程作業群組等四大關係群組互動為主要推動方式。由於具備全面性的思考，且經過嚴謹的科學方法去研究，以國內1600大企業為對象，並對此架構進行驗證。故以此兩位學者之企業

2、改造的整合性架構，做為企業改造之策略規劃之基礎來介紹之。透過其問卷調查分析的結果，國內企業進行企業改造對此整合性企業改造推動架構的同意程度很高；而在推論統計方面，國內企業越此架構進行企業改造，其改造越具成效。另外，在深入個案方面結果顯示，企業必須先做好事前的準備才能有能力進行非常劇烈的改造活動；企業改造的最關鍵成功要素是高階主管(也就是掌握改造資源的人)之承諾與支持；企業改造的推行步驟並不是一個個階段的循序推行的，也就是說，工作階段之間或許有重疊性，而且有時也會因為某種因素重新跳回前一階段再次執行。面臨全球經濟局勢的快速轉變，以及台灣經濟發展上先天不利的限制因素，對於未來全球化激烈之競爭已是不

3、爭的事實。台灣企業在這樣的環境中，已不得不採用企業改造來面對這樣競爭激烈的經濟轉變。雖然企業改造提出至今已在歐美行之多年，但台灣企業的特質畢竟不同於歐美各國，勢必要先做若干的調適才能被國內企業所接受。此整合性企業改造推動架構已考量台灣企業的特質，將可讓國內有心從事企業改造的企業有個依循的方法。第一節 企業改造以組織變革為基礎本節重點(一)前言(二)變革的架構(三)整合性企業改造推動架構(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力此整合性企業改造推動架構模式，是以組織變革基礎。而之所以必須以組織變革為基礎，舉例來說，Guha等學者認為企業改造是企業為了保持彈性與競爭力所進行的一種新型態的組織變革，其

4、內容通常包括對組織進行根本的分析以及在組織架構、工作定義、獎勵結構、企業經營流程、及控制流程等方面的重新設計，甚至在某些時候還包括對組織文化及經營哲學的重新評價。Talwar學者也認為企業改造需要對企業本身的願景及長遠目標做小心慬慎的規劃，並透過組織變革的流程達到組織各方面的改變，尤其是心靈方面的改革，並且減低變革所帶來的風險。Earl and Khan兩位學者更開宗明義認為企業改造是屬於組織變革的範疇。所以實施企業改造除了必須從流程的觀點思考外，舉凡任務、人員、組織架構、及科技等組織變數亦須隨之做徹底的改變。但是任何組織變革的過程都是複雜且充滿不確定因素，而且一項非常複雜與難解的工程，如何找

5、出合適的變革策略，是決定組織變革能否成功的關鍵重點。變革我們可以想像為：使事物由原本的面貌轉變成另一種不同的型態。而依照變革發生的特性，組織變革可以是被動的(Reactive)與主動的(Proactive)兩種方式。n 被動的組織變革：組織的變革可以是臨時發生的，因應環境而做改變。也就是無特定目的改變或調整。n 主動的組織變革：有目的的尋求促使組織改變，以提升組織效能，所以這種有計劃性的變革，乃是經過詳細規劃為求組織效能提升的流程。若對照先前提到過的企業生命週期的概念，一個成功的企業應該不是為了因應環境變動反應的被動改變，更不是循序漸進、緩和式的做局部改善。反之變革活動最好是主動的、有目的的及

6、有計劃性的組織變革，因此主動式的組織變革應是未來推動企業改造的基本理念。 (一)前言在企業的發展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業擊垮。 建立危機感建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業渡過難關，這樣的企業將來一定會成為好企業。假如員工沒有危機感，企業是很危險的。有的員工對企業不關心，老闆發錢就工作，不發錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業想要建設好是很困難的。下面是組織發展過程中，很容易出現的危機，

7、列表如下：表2. 1 組織發展的階段性危機表第一階段領導權的危機第一個階段企業剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創造力強，就會在這個小的管理團隊裏起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。第二階段自主權的危機第二個階段企業有了發展，團隊相對穩定。部門經理、分公司經理或地區經理想辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關係，這時候主要是自主權的危機。第三階段控制權的危機如果企業再發展大一點，高層領導就要對企業進行全面控制，出現控制權的危機。第四階段官僚的危機企業發展到一定程度，企業就會老化，領導官僚十足，這時候，形成一種官僚危機。第五階段其他危機比如競爭對手給你帶來的危機或市場規則變化帶來

8、的危機等等 但是如何建立危機感呢？比如與員工一起審視經營環境包括外部環境和內部環境，而且僅可能讓員工來參與，找出危機所在。然後在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。最後做出行為傳遞危機資訊象徵性行為，例如因為經營形勢不好，給員工發80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。但只有這樣是不夠的。最好能夠每兩、三年修訂一次企業長期發展戰略規劃。隨著市場變化，不斷修改長期發展戰略規劃。一般企業需編制三年到五年的戰略發展規劃；而高新技術企業要編制三年的戰略發展規劃，因為產業環境變化很快。制定的發展規劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。 企業文化建設流程再造的

9、另一個前提條件是要求有很好的企業文化，或者稱為企業的人文環境。下面是一些很基本的文化樹立原則：(1)企業的價值觀。企業要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。(2)魅力型的領導。企業要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，並主動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。(3)樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。(4)建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。(5)建立一個良好的工作氛圍。(6)制定員工的行為規範。 管理團隊的建設 堅持以人為本的團隊式管理。企業從領導到員工，形成非常穩定的

10、管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。員工激勵機制的重建承上，以人為本的團隊管理，自然不可缺少激勵這一環，帶給員工更多的安定感。比如優化薪酬與福利、增加員工的工資、生活福利、保險，發放獎金，獎勵住房、生活用品等等，都是可以考慮的。但基本上激勵在變革過程中，最好轉化為明確的制度，讓員工相信組織核心的確有相當大的決心：(1)創造學習與晉

11、升機會：培訓不僅能提高員工的技術業務水平，更能激發員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。(2)提供優越的工作環境（硬環境、軟環境和人文環境）：良好的工作環境能有效地提高工作效率，企業獨特的組織文化能使員工融入到企業中去，真正成為企業的一份子。(3)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度：提高員工主人翁參與意識。(4)建立合理的獎懲制度：對優秀員工的勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工，

12、給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。自我檢查-流程改造需求性調查選擇並判斷你的企業是否急需進行流程再造，在中用“”選出真實處境。表2. 2 流程改造需求性調查企業內部有穩定的領導團體，注重以人為本的觀念。是否現有的員工激勵機制能夠有效地調動員工的工作熱情。是否員工願意主動為公司發展出謀劃策，有較強責任感。是否組織發展到哪個階段的危機？領導權的危機自主權的危機控制權的危機官僚的危機其他危機企業員工能夠切實感受到危機感，產生較強責任感。是否你對企業內部的文化氛圍和工作環境滿意嗎？是否延伸思考 1. 建立危機感與建立共同的願景都可以加強組織人員對於改革的信念，請舉出何時

13、你會選擇建立前者或後者的原因。這兩種改革的動力有何不同？又有何相同之處？(二)變革的架構變革的流程至於變革的流程一般學者對於變革執行的流程都同意分段分別進行。而分階段的論點又以學者Lewin(1965)簡單而明瞭的三階段模式是非常受業界所喜愛，提出所謂的變革三階段(3-step mode of change)，其定義出三變革階段分別為解凍(Unfreezing)階段、改變(Changing)階段與再凍(Refreezing)階段。圖2. 1 Lewin變革架構各階段的工作分述如下：(1)解凍階段：解凍的目的是刺激個人或群體去改變其原有的態度與消除對舊有態度或行為的支持。因此其係督促組織內個體發

14、覺有改變的需要並使其去尋求新的解決方法。換句話說，解凍階段是針對以往做事經驗、價值觀的解體，解凍個體道德、習俗及過去傳統。(2)改變階段：改變階段，主要是讓個體可透過認同作用與內化作用來接受改變。(3)再凍階段：將改變後的新行模式成為個體之人格，形成有意義的情感關係過程，稱之為再凍結。也就是說，在再凍階段中，組織必須提供強化因素，以確保新行為、態度及價值觀，整合深入到組織流程與制度內，而成為一穩定與永久的狀態。Lewin的三階段變革模式最重要的特色在於強調解凍的需要，而且在改變後予以再凍結，以確保變革的穩定性。雖然導入中期，極容易因為衝突、不適應，造成企業生產力降低，但若此時放棄理念，擁抱從前

15、，改革功虧一簣就算了，還可能帶給員工錯誤的想法根植心中：早知如此，何必當初、以後誰還提改革，抗爭不成就採取不合作態度、還好沒有繼續改革，不然公司可能撐不下去了、看來主管也是會擔心我們離職的，他還是要重視我們的想法的，我們一點而都不想改革等等。當然，過程中這些衝突與不安都是會碰到的，如何有效的去闡述執導者的理念與決心、撫平員工的疑慮等等，都是有方法可循的，我們將在後面章節做介紹。圖2. 2 變革轉換模式另外，以企業生命週期來看，若能夠在成長期時成功完成變革轉換流程，即使生產力拉回，如上圖2.2。但也許公司本來五年的成長力道，之後進入穩定的成熟期，就因為改革，反而將公司進入成熟期的時間拉長，當然也

16、延續了公司的壽命。而永續經營之道，不會是一次的革新使然，而是一次又一次的企業改革，配合遠大的宏願才有可能。延伸思考 1. 為何變革進行到一半之時，生產力容易不生反降？深為一個企業領導者，此時的您應該要做些什麼，讓變革之路能夠更順利？2. 堅持就是改革，是領導者對企業改造的一個信念。你同意這句話嗎？有何優缺點？(三)整合性企業改造推動架構變革三階段為基礎如圖2.3所示，整合性企業改造推動架構的變革階段依次為解凍、改變及再凍，此三個階段，包含企業改造的四個時期，而每個時期則有賴於良好的群組互動，發揮企業改造的最大效果。詳述如下：圖2. 3 變革三階段(1)解凍：主要的工作包含了認知期與準備期。認知

17、期是以企業的策略規劃為基礎，也就是對企業目前的經營理念、外在與內在環境加以重新的思考。準備期主要是累積企業改造的能量，例如，獲得高階主管的支持、整合組織資源的分配等等。因此，解凍期的目的，在於使企業能充份地做好企業改造前心理層面與物質層面的認知與準備。(2)改變：主要的工作是執行期。在本階段中，企業以企業改造有卓越成效的企業作為標竿企業並向他們學習，訂定出企業改造的基準(Baseline)及目標(Goals or Objectives)，接著開始展開對企業營運的現狀流程分析與評估，組成跨部門的流程工作團隊，建立新的雛型流程並不斷地試與調整，直到企業改造工作完成。(3)再凍：主要的工作是評定期。

18、一般來說，企業改造進行的時間最好在一至二年之間並且適時對於企業改造的成果加以發表整理並調整企業改造過程中的缺失，俾以持續改進。此外，也將企業改造的成果制度化，並落實執行於企業日常營運中。圖2. 4 企業改造整合性推動架構推動的四個時期(一)認知期：改造認知與策略認知期由一般管理群組主導，主要目的是解凍(Unfreezing)，其工作包含檢視組織的願景、目標及策略，了解企業改造的相關要點，評估現行組織從事企業改造的需求與能力。在認知期中，組織最重要的就是觀念的溝通與交流，將快樂希望的願景營造成為改革的動力。 (二)準備期：學習型組織發展準備期也是以一般管理群組為主導者，主要目的是續加強解凍 (U

19、nfreezing) ，其活動包含獲得高階主管的承諾與支持，並從事組織體質恢復計劃及相關變革計劃。簡言之，準備期最主要的目標是讓人做好心智的調整與準備。心智的調整需要透過組織的力量來運作。 (三)執行期：改造方法與工具執行期就是朝著組織設定的改造目標，在確立經營典範與流程典範兩個層次的改造順序後，並組成跨部門的工作團隊進行改造，此階段以BPR與IT專業群組主導。此階段的主要目的是變革(Change)。(四)評定期：績效驅動因素評估流程改造的過程中，企業應適時發表企業改造的成果，以與企業全員一起分享改造的果實。在此同時，應該對企業改造過程中的有功人員予以肯定與獎勵。企業改造最終也是最重要的工作，

20、就是將改造後的新作業流程與新工作方式予以制度化；並且將企業改造的所有過程加以記錄，以做為企業未來再從事改革計畫的參考依據。四大關係群組互動為主要推動方式(1)一般管理者群組一般管理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深管理者，主要是提供改造專業群組的精神支持與資源分配的承諾，以貫徹企業改造的推動。(2)企業改造專業群組企業改造專業群組，經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的，其主要的工作是分析現有不合理工作流程，並設計出新工作流程。(3)資訊科技專業群組資訊科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的，包含高階資訊管理者、資訊部門主管、系統分析師、程式設計師、系統工程

21、師、資料庫管理師。(4)流程工作群組企業改造所發展出的雛型流程必須經過流程工作群組進一步測試，才能找出其優點與缺失，以作為修正及評估的基礎，進而提昇企業績效。(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力為避免變革的過程中，發生一些不確定因素而影響既定的目標，有必要先了解可能面臨的挑戰和有助變革成功的因素。由於變革最大的阻力是既有人員的抵制，所可能面臨的挑戰分為4大類，分別是部門之間的不同意見、類似職位的角色衝突、主管之間的權力鬥爭、結構性組織不容易打散。因此，在規劃變革計畫的初期，對組織結構和員工職掌要有妥善的安排，可減少一些衝突事件的發展。至於促成變革推展順利的方式，可從員工個人和組織單位兩方面

22、著手。在激勵員工部分，包括引起工作興趣、增加工作認同和成就、現有問題的解決、誠信與尊重、有效的溝通、個人前程規劃、工作安全感等七項。在組織單位方面，也需要適當的調整，其中包括清楚的組織目標、明確的工作職掌、階層清楚的領導體系、跨部門的交互支援、有長短期的目標整體規劃、工作指派的優先順序清楚等6方面。企業領導人和經營團隊的主要成員，在規劃變革階段如果能先仔細地思考各項阻力和助力，才可能順利地推動變革方案。而群組互動的觀念在於群組成員之間存在共同的目標或動機，並經由有效的溝通、協調與合作產生群組成員之間皆認同且接受的結果。群組互動關係之所以會影響組織改造，實乃每個人對改造的目標與認知不同，而且過程

23、中每個人也有其特定利益與貢獻。群組成員若能於互動之間結合不同觀點，可以產生新構想與減少群組間的衝突 。因為企業改造的推動是以人為中心，而為了減少組織抗拒，參與和溝通被認為是減少組織抗拒的最佳方法。教育亦是變革管理流程之關鍵因素，必須對所有參與者施以教育以增進管理學習。企業改造必須由人來推動並完成，而完成改造的這群人就是所謂的流程工作團隊，整合性企業改造推動架構中，認為流程工作團隊內的群組互動才是推動企業改造的主要動力。這些群組分別為一般管理群組、企業改造專業群組、資訊科技專業群組、及流程工作群組等四個群組。各群組各有各的專長，僅管每個群組的表現都非常出色，但是如果沒有組成一個撘配良好的工作團隊

24、，則改造將注定失敗。因此，四大群組之間必須透過群組互動(Stakeholders)的方式，建立密切合作的工作團隊，以發揮出綜效(Synergy)。四群組間的互動關係如圖2.5所示。圖2. 5 關係群組互動 一般管理者群組一般管理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深管理者，主要是提供改造專業群組的精神支持與資源分配的承諾，以貫徹企業改造的推動。一般來說，由於高階管理者掌握企業重要的資源，且重要決策的制定，因此，企業改造活動必須確保高階主管的參與。一般管理群組中負責承諾與支持改造工作推動的領袖，稱之為改造領袖。基本上，改造領袖對於企業改造的推動具有決定性的影響力，因此，此人最好是最高執行長(C

25、hief executive officer; CEO)，因為企業改造必須依賴組織中最高層的領袖給予不斷的支持，改造才能成功。一般管理者群組的構成份子是由資深經理人所組成的決策團體，他們負責研擬整個企業的的重要工作項目，如下所示：企業遠景及目標，並制定達成目標的策略。評估現行企業對企業改造的需求能力與分析。支持並承諾企業改造的持續進行。規劃組織變革計劃的工作。監督新流程的設計與執行。協調與化解企業改造所帶來的阻力。企業改造的推動必須由組織的最頂層往下推動，改造才會成功。企業改造將會建立出全新的組織，不同的組織架構與領導風格等，所以，改造的影響遍及組織所有層面，因此，改造必須得到資深主管的支持，

26、改造行動才能有足夠的權威，才能讓所有參與企業改造的各群組或各方人士聽命於他的指揮，並有能力調動全體人員全力配合及調配其他部門的資源支援，以因應新流程的需求。企業改造專業群組企業改造專業群組，經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的，其主要的工作是分析現有不合理工作流程，並設計出新工作流程。每一個被改造的作業流程都會成立一個專屬的企業改造專業群組，而每個企業改造專業群組都會有負責主導此群組工作進度的領袖，稱之為流程負責人。流程負責人的工作不在於執行改造的工作，而在於監督與照應改造進度。他將負責籌組流程工作團隊(Process team)，並盡其所能的讓改造工作團隊順利運作。理想的流程

27、工作團隊，最好包含較寬廣層面：包含公司內部與公司外部的人員，也就是所謂的圈內人(Insiders)與圈外人(Outsiders)。圈內人，是由公司內部的人員所組成的，他們較能了解公司內部的現況與整個公司文化等，所以會對改造產生較為主觀的想法；圈外人，是由與工作流程有關的公司外部人員所組成(包含，顧客、供應商及顧問等)，他們會以較客觀的方式建議工流程應該的改進方式。因此，流程工作小組人員將含蓋作業流程所涉及到各工作活動的人員，包含企業內部的員工與企業外部的顧客。以這種方式組成的工作小組，最大的特點在於使流程改造的工作的立場更超然、更客觀，也更能使小組從不同的角度來看改造工作。資訊科技專業群組資訊

28、科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的，包含高階資訊管理者、資訊部門主管、系統分析師、程式設計師、系統工程師、資料庫管理師。這些人員除具備改善與擴充現有資訊系統的專業能力，並具備評估新資訊科技的能力，其主要職責為資訊系統規畫建立與資訊系統發展。企業改造最大的特點就是資訊科技的應用，因此，如果沒有資訊科技的協助，則改造工作與獲得大幅改造工作效率和效能是不可能的。流程工作群組企業改造所發展出的雛型流程必須經過流程工作群組進一步測試，才能找出其優點與缺失，以作為修正及評估的基礎，進而提昇企業績效。因此，流程工作群組即是由執行新流程各工作活動(Activities or tasks)的

29、員工所組的。這個群組有以下幾個特點：(1)他們最清楚舊有工作流程的運作情形，所以可提供給其他群組分析新流程的參考依據。(2)無論新流程是否比舊流程有效率，他們將是新流程的測試者兼使用者，因此，他們對新流程的看法將具有決定性的影響。(3)流程工作群組的工作方式由原先的舊流程轉變到新流程，這個轉變過程必定造成不少困擾，所以，如何處理他們的反彈情緒是相當關鍵性的工作之一。延伸思考 1. 四種關係群組中，你對那一個群組的印象最深刻？此群組如何與其他群組互動？互動上常遇到的什麼困難點？2. 公司正準備要做企業改造，必須成立企業改造專業群組，試問，你覺得成員必須要有哪些人？多少人？以及做哪些事情？第二節

30、企業改造分四階段進行變革本節重點(一)認知期：改造認知與策略(二)準備期：學習型組織發展(三)執行期：改造方法與工具(四)評定期：績效驅動因素評估企業改造中的四個階段，每個階段可再細分出其重要工作項目。當然，從上一節我們已經知道關係群組互動相當於企業改造進行變革的一個輪子。但這個輪子欲轉動，仍需要一些工具與材料。後續會繼續介紹各個階段應有個工作項目，然後一期一期的推，最後輪子轉流不息，一定可以讓企業達成改革之目標。整個企業改造推動架構裡頭，階段性工作(精簡版)如下圖2.6。後面章節將會針對每一期做更深入的探討。圖2. 6 關係群組互動與變革階段息息相關而除了這些工作，一個企業領導者或高階主管，

31、應該不能忘記基本專案管理的要點，以下是統合許多學者或實務上的經驗，認定的管理工作大致如下：1策略規劃8利用IT為改造工具2BPR的需求分析9建立新流程雛形3高階主管承諾支持10標竿學習法4組織變革計劃11專家或顧問指導5設定改造遠景及目標12持續不斷改善6現行流程分析評估13評估改造後的績效7組成流程工作團隊(一)認知期：改造認知與策略認知期由一般管理群組主導，主要目的是解凍(Unfreezing)，其工作包含檢視組織的願景、目標及策略，了解企業改造的相關要點，評估現行組織從事企業改造的需求與能力。在認知期中，組織最重要的就是觀念的溝通與交流，將快樂希望的願景營造成為改革的動力。 瞭解企業改造

32、的正確觀念，是從事企業改造的第一步，並且也是最重要的一步。尤其是老公司，或者平均員工年齡為50歲以上的公司，要推行企業改造，不可能因為有人反對，就全部汰換高階主管或得罪所有的公司大老；尤其，老一輩的主管可能認為公司應該秉持著：以不變應萬變的態度來因應現在的發展，在如此狀況下欲尋求變革的方案，其實在推動的初期，重點在於避免公司在變革的過程中遭到重挫，以及一些不必要的衝突。不論是何種型態，歷經多少個年頭的企業，企業改造，是個長期課題，解凍相當於卸下每個人心中的防備與無知，並建立共同的夢想。每個人都會作夢，企業內亦需要一個夢，當所有的人都願意朝著這個夢想去實行、努力，自然有源源不覺的改革動力，再苦也

33、都覺得值得。這不是催眠，是追求卓越必經的過程。所以要軟化每個人心中不同的成見，組織內必須醞釀一股改革的動力。圖2. 7 改革的動力一個企業經營的動力，就是來自於共享願景危機共識追求卓越三個關鍵因素的掌握，如圖2.7。所以，我們可以瞭解，除了共享願景之外，並不是指企業就是百分之百的往前走就對了！因此，在這個過程中，我們必須時時刻刻都要有危機意識、要深刻地體查環境對組織可能的威脅與壓力在哪裡，然後精益求精，用一種追求卓越的心，去面對企業經營過程中的每一次決策。例如，為什麼我們要有撐高跳，就是因為人類的極限是跳不過三公尺的！想要超越這個極限，創意思考的結果就是用竿子撐過去，如此才能超超自已的體能限制

34、。這種無限的超越自我，其主要的目標就是不斷產生新的創意跟想法。願景就是要讓我們大家有更高的自我超越，而激發出我們無限創意的重要開始。但是，願景並不是一個很容易達成的目標，是需要做很多的努力才能夠達成的。因此它能夠帶來一種所謂的創造性張力。但是，如果所設定的願景太過於容易的話，那就很難有創新的意圖。但是，在設定願景與現實狀況間差距的大小時，怎樣才能看出隱含在其背後的結構性關係，就需要藉助相關主管本身的領導方式與風格。共享願景圖2. 8 願景的意義與要點所謂的願景，我們不能存有它只是所謂的理想。我認為願景是要能夠實踐的。理想必須透過一個機制來實現它。但是，到底所謂實踐的概念是什麼，理想是什麼？在組

35、織營運的過程中，我們必須去設定一個組織為追求成長的長遠使命。這個使命可能是一個理想、一個對未來的期待與幢憬。而這個任務，可能是十年、二十年一個階段的任務。但是要如何達成這樣的任務，我們就必須要能夠具備有核心能力。透過核心能力與策略聯盟的加乘效果來實現我們的使命、任務。可是這些核心能力，能不能應對WTO、e紀元時代的衝擊？所以，企業就絕對不能夠僅僅只是沈醉在舊有的資產（例如：土地、廠房、資金、生產知識等等），而要不斷地去提昇其核心能力的本質與內涵。另外，遠景的呈現是不能強迫的，如果我們想要讓員工參與願景的共享，促使他積極地去面對問題，這就必須要透過更深層次的溝通。因此，對於問題背後的結構，系統思

36、考圖就可以用來幫助我們釐清與表現出整個問題的來龍去脈的最好工具，而避免流於意氣上的互動。當成員之間能夠透過系統思考圖的應用做到更深層次的溝通，相信那張圖已經變成淺意識的能量在你的腦袋裡面，當你晚上睡覺的時候，也許做夢的時候就會看到系統思考圖，因為圖像是與神經連結在一起的重要界面。共同願景是由許多的個人願景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識，就變得非常的重要。但是，在這個過程中，必須是由員工自己誠心誠意地願意去合作去思考、去互動分享所交流出來的結果，而不是由於高階主管的壓迫或是強逼的一言堂結果。另外，願景也必須被當成是企業經營理念的一部份，否則，這個願景也不過只是被當成是對問題的暫時性

37、解答，而無法持續地去達成、去努力。例如：NISSAN的廣告詞，雖然這看起來只是對顧客的廣告，其實用在內部的凝聚力上，這個圖像，無形之中，便結合了員工和公司的目標變成一個共同遠景人性化的科技。還有Toyota汽車的人、車、地球和諧新世紀，也明白的展現出，公司的導向已經從過去大量標準化生產的模式走到今天負有社會責任與顧客化生產的這樣一個趨勢。另外一個例子：科技始終來自於人性，Nokia這樣的一個人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對於他們公司的認同之外，也同時引導了員工對企業的認同感我們不只是一個通訊業，我們還是一個促使科技有效地與人類生活整合在一起的，服務科技所帶來的便利的一個很重要的

38、服務業。這種真正為社會服務的成就感，是不是在這樣一個標語裡面，讓大家可以感受到該公司的真正價值呢！共享願景三要素圖2. 9 共享願景三要素願遠景並不只是組織本身對於未來發展所設定的期望，而是必須包含員工的共識與顧客的需求。這三個團體，都有他們獨立自主的期待或想法。因此，我們必須一起去了解與深究，最後才能形成公司未來的長程遠景，否則就是片面的，階段性的。所以，組織的願景必須透過加強自身的核心能力，以不斷創新與滿足顧客的需要。再來就是組織的遠景必須要能夠與員工對公司未來發展的期待產生連結，尤其是讓員工的專業能力不斷提升，企業也能夠得到有力的支持與協助。其中的關鍵也就落在組織對內部知識的創造、傳遞與

39、儲存的能力上。因此，我們特別強調，組織內部共享願景的達成，還必須要考量到這三種目標的達成與落實，才能使組織成員願景共享的機制更為完整、具體。 組織願景與顧客願景的關聯在於形成良性循環而互惠共榮。 組織願景與員工願景的關聯首在於必須共同建立達成企業與顧客良性循環的知識。 員工願景與顧客願景的關聯基於敬業而產生顧客的滿足就是我的成就。認知期的重要工作認知期主要目的是讓企業做好組織層面的觀念建設。首先，在於了解企業對經營環境的偵察與對企業改造觀念的正確認知。對經營環境的偵察將有助於企業重新審視企業的遠景(Vision)，而後訂定出階段性的目標(Goals or Objectives)，最後決定如何達

40、成目標的策略(Strategies)。企業若想採用企業改造成為企業轉型工具之前，對企業改造相關要點的了解將是必須的。企業改造是一種相當劇烈的組織變革計劃，同時也潛藏著相當大的風險，因此，並非所有的企業都能採用這種變革管理方式。所以，評估現行組織對企業改造的需要與能力，是認知期的關鍵工作之一。以下共分為三大項，分別討論認知期的階段工作：(1)檢視現行企業的遠景、目標及策略。(2)了解企業改造的相關要點。(3)評估現行企業從事企業改造的需求與能力。步驟一：檢視現行企業的遠景、目標及策略企業環境的變動，在過去是較緩慢的，而今由於資訊與科技的快速進步，各產業都面臨著從所未有的威脅。過去，誰發明新的產品

41、，誰就是產業界的贏家；然而，二十世紀末的勝利者卻屬於那些利用新流程工具的企業。因為，新的產品很容易被學習或仿冒，這種競爭優勢是不會維持太久的；反之，新作業流程上的技術突破與領先，可使企業維持更久的優勢，甚至於再創新商機。因此，從前認為競爭優勢是由市場(產品)決定；而今日反而是由新作業流程(技術)所主導。實事上許多企業已經瞭解到，他們必須採取正確的策略來面對新挑戰與符合顧客的需求，否則將無法在新的全球市場中生存下去。在如此變動快速的時代中，企業已不能依照過去的老方法從事企業經營，而必須不斷地檢視現行企業所設定的企業遠景(Vision)是否符合現今時勢所趨，以重新訂定達成企業遠景的目標(Goals

42、 or Objectives)，以及規劃出達成所訂定各階段目標的策略。有效的策略規劃將是現今企業維持長久競爭力的關鍵因素。為了更有效地進行企業改造，擁有越清楚的遠景與競爭策略，可讓企業的價值流(Value streams)更有意義的整合。策略規劃的工作就是讓企業清楚的明瞭企業目前的狀況，策略規劃的工作中有四個重要的分析項目：優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat)，即是所謂的SWOT分析。(1) S優勢分析：主要是與目前和未來的競爭對手作比較，分析企業所擁有的競爭優勢，可以從行銷、生產、財務、人力資源及研究發展等不同的構面分析企業

43、在市場上差異化或強勢的競爭力。(2) W弱勢分析：主要分析組織內部營運可能之弱點，例如，組織可能缺乏某些技術，因此，弱點分析的主要目的在於找出這些弱點，以便加以改善之。(3) O機會分析：主要分析外在環境是否有利於組織營運與發展的契機，或有利於組織績效之優勢。企業必須有效即時掌握這些機會，以確保機會能夠運用得當且成功。(4) T威脅分析：威脅分析主要針對整個企業層面，分析不利於組織的威脅與狀況，或組織可能面臨的不利遭遇與干擾。這些威脅主要來自於同級產業競爭者、潛在新加入者、供應商及顧客等。企業著手進行規劃時，便應找出這些威脅，以利組織儘早有權變計畫可因應，企業亦可利用資訊科技來減低這些不利於組

44、織的威脅。需求度非常同意有些同意沒意見有些不同意非常不同意管理學者吳思華曾指出，SWOT的分析最足以表達策略規劃的真義。換句話說，策略規劃一方面是希望瞭環境變遷的趨勢，以掌握機會，逃避威脅；另一方面需要發揮競爭優勢，以彌補經營劣勢。因此，成功的企業改造必須一開始就檢視現行的營運環境與組織的未來遠景，唯有如此，企業才能決定其對未來遠景的假設，並依據此假設決定變革的方向。自我檢查-流程改造需求性調查請針對每一個項目給予1至5分，或勾選非常不同意、有些不同意非常同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低1. 企業對於產業界變化有高度的敏感性。2. 企業對於BPR的意義、特色性有相當的認知程度。 3.

45、 產品品質仍維持水準，但市場佔有率下滑。4. 貴公司感覺外在競爭壓力持續增加。5. 現有的作業流程有窒礙難行。6. 企業內部存在許多重複性的工作。7. 顧客對我們公司的服務態度及產品品質非常滿意。8. 公司內部各部門己僵固化，以致效率日趨下降。9. 目前的市場、產業結構、趨向正在改變。10. 貴公司強烈迫切需要進行企業流程改造。步驟二：了解企業改造的相關要點了解企業改造的相關觀念與要點，是進行企業改造的第一步，也是最重要的一大步。請參考第一章之企業改造的本質與相關定義兩小節、以及前面所提的共享願景部分。請參考圖2.10，此處比較需要注意的是，每個發展重點(目的)，皆環繞知識作為其後盾，因為不論

46、是學習成長也好、創造顧客滿意也好，必須先妥善處理好知識分散、不連續的問題。反之，整合眾人智慧，針對各個目的，例如顧客滿意方面，要做好一個良性循環的知識管理，讓此知識可以在組織中讓每個人都能獲得，然後激發出改善的動力與夢想，才有機會創造出顧客更大的滿意。知識永續經營創新變革學習成長顧客滿意營運執行核心能力組織願景與顧客願景的關聯在於形成良性循環而互惠共榮。組織願景與員工願景的關聯首在於必須共同建立達成企業與顧客良性循環的知識。員工願景與顧客願景的關聯基於敬業而產生顧客的滿足就是我的成就。圖2. 10 改造的目的步驟三：評估現行企業從事企業改造的需求與能力圖2. 11 改革的動力，來自於共享願景、追求卓越與問題共識如上圖2.11，在前面我們已提到過共享願景的重要，尤其在追求卓越以及獲得問題共識方面，絕對都不是從上而下去決定的，應該是每個人要敢於做夢，然後透過討論，發現公司絕對有進行改革的必要。也許是被動的適應環境、也許是精益求精，提昇品質、或是主動創新的夢想等等，必須先在每個人心中皆具有如此的理念，評估期間才能掌握關鍵障礙以及改革對策。最後形成了一股改革的動力。企業改造是一種非常劇烈式的組織變革，變革的同時必定會遭受到眾多的阻力，並非所有的企業都有能力承受這些巨大的壓力。此外，企業改造本身內涵著高度風險與不確定性。因此，評