企业改造之策略规划.docx
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1、第2章 企業改造之策略規劃本章小節第一節 企業改造以組織變革為基第二節 企業改造分四階段進行變革各學者專家對於企業改造的架構的見解大多不太一致。根據袁論榮,李國光兩位學者的台灣大型企業實施企業改造的整合性架構建立之研究(1997),歸納出一個初步的整合性企業改造推動架構模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段為基礎;推動時期分為認知期、準備期、執行期與評定期等四個時期;而推動方式是以一般管理群組、BPR專業群組、IT專業群組,與流程作業群組等四大關係群組互動為主要推動方式。由於具備全面性的思考,且經過嚴謹的科學方法去研究,以國內1600大企業為對象,並對此架構進行驗證。故以此兩位學者之企業
2、改造的整合性架構,做為企業改造之策略規劃之基礎來介紹之。透過其問卷調查分析的結果,國內企業進行企業改造對此整合性企業改造推動架構的同意程度很高;而在推論統計方面,國內企業越此架構進行企業改造,其改造越具成效。另外,在深入個案方面結果顯示,企業必須先做好事前的準備才能有能力進行非常劇烈的改造活動;企業改造的最關鍵成功要素是高階主管(也就是掌握改造資源的人)之承諾與支持;企業改造的推行步驟並不是一個個階段的循序推行的,也就是說,工作階段之間或許有重疊性,而且有時也會因為某種因素重新跳回前一階段再次執行。面臨全球經濟局勢的快速轉變,以及台灣經濟發展上先天不利的限制因素,對於未來全球化激烈之競爭已是不
3、爭的事實。台灣企業在這樣的環境中,已不得不採用企業改造來面對這樣競爭激烈的經濟轉變。雖然企業改造提出至今已在歐美行之多年,但台灣企業的特質畢竟不同於歐美各國,勢必要先做若干的調適才能被國內企業所接受。此整合性企業改造推動架構已考量台灣企業的特質,將可讓國內有心從事企業改造的企業有個依循的方法。第一節 企業改造以組織變革為基礎本節重點(一)前言(二)變革的架構(三)整合性企業改造推動架構(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力此整合性企業改造推動架構模式,是以組織變革基礎。而之所以必須以組織變革為基礎,舉例來說,Guha等學者認為企業改造是企業為了保持彈性與競爭力所進行的一種新型態的組織變革,其
4、內容通常包括對組織進行根本的分析以及在組織架構、工作定義、獎勵結構、企業經營流程、及控制流程等方面的重新設計,甚至在某些時候還包括對組織文化及經營哲學的重新評價。Talwar學者也認為企業改造需要對企業本身的願景及長遠目標做小心慬慎的規劃,並透過組織變革的流程達到組織各方面的改變,尤其是心靈方面的改革,並且減低變革所帶來的風險。Earl and Khan兩位學者更開宗明義認為企業改造是屬於組織變革的範疇。所以實施企業改造除了必須從流程的觀點思考外,舉凡任務、人員、組織架構、及科技等組織變數亦須隨之做徹底的改變。但是任何組織變革的過程都是複雜且充滿不確定因素,而且一項非常複雜與難解的工程,如何找
5、出合適的變革策略,是決定組織變革能否成功的關鍵重點。變革我們可以想像為:使事物由原本的面貌轉變成另一種不同的型態。而依照變革發生的特性,組織變革可以是被動的(Reactive)與主動的(Proactive)兩種方式。n 被動的組織變革:組織的變革可以是臨時發生的,因應環境而做改變。也就是無特定目的改變或調整。n 主動的組織變革:有目的的尋求促使組織改變,以提升組織效能,所以這種有計劃性的變革,乃是經過詳細規劃為求組織效能提升的流程。若對照先前提到過的企業生命週期的概念,一個成功的企業應該不是為了因應環境變動反應的被動改變,更不是循序漸進、緩和式的做局部改善。反之變革活動最好是主動的、有目的的及
6、有計劃性的組織變革,因此主動式的組織變革應是未來推動企業改造的基本理念。 (一)前言在企業的發展過程中,總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業的員工建立一種危機感,使他們感覺到有很大的壓力,必須不斷進行管理變革,才能不被別的企業擊垮。 建立危機感建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到,我有危險,我所在的企業有危險。員工就有責任感,主動要求不斷進行變革,幫助企業渡過難關,這樣的企業將來一定會成為好企業。假如員工沒有危機感,企業是很危險的。有的員工對企業不關心,老闆發錢就工作,不發錢就走。如果70%的員工有這種思想,那這個企業想要建設好是很困難的。下面是組織發展過程中,很容易出現的危機,
7、列表如下:表2. 1 組織發展的階段性危機表第一階段領導權的危機第一個階段企業剛剛建立,只有幾個員工。這個時候,哪個人創造力強,就會在這個小的管理團隊裏起到重要作用,這幾個人競爭領導權形成危機。第二階段自主權的危機第二個階段企業有了發展,團隊相對穩定。部門經理、分公司經理或地區經理想辦法能夠取得自主權,爭奪集權跟分權之間的關係,這時候主要是自主權的危機。第三階段控制權的危機如果企業再發展大一點,高層領導就要對企業進行全面控制,出現控制權的危機。第四階段官僚的危機企業發展到一定程度,企業就會老化,領導官僚十足,這時候,形成一種官僚危機。第五階段其他危機比如競爭對手給你帶來的危機或市場規則變化帶來
8、的危機等等 但是如何建立危機感呢?比如與員工一起審視經營環境包括外部環境和內部環境,而且僅可能讓員工來參與,找出危機所在。然後在公開場合向員工表述這種危機,向員工灌輸危機意識。最後做出行為傳遞危機資訊象徵性行為,例如因為經營形勢不好,給員工發80%的工資。這樣建立危機感,使員工意識到要努力。但只有這樣是不夠的。最好能夠每兩、三年修訂一次企業長期發展戰略規劃。隨著市場變化,不斷修改長期發展戰略規劃。一般企業需編制三年到五年的戰略發展規劃;而高新技術企業要編制三年的戰略發展規劃,因為產業環境變化很快。制定的發展規劃每年都應該重新分析研究一下,兩年做一小改動,三年做一大改動。 企業文化建設流程再造的
9、另一個前提條件是要求有很好的企業文化,或者稱為企業的人文環境。下面是一些很基本的文化樹立原則:(1)企業的價值觀。企業要建立一個良好的價值觀,要求從高層領導到基層員工,對價值觀有著共同的認識。(2)魅力型的領導。企業要有魅力型的領導。比如早上上班,領導來得比誰都早,並主動做一些準備工作,員工一看領導早都來了,絕對不敢遲到。(3)樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。(4)建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。(5)建立一個良好的工作氛圍。(6)制定員工的行為規範。 管理團隊的建設 堅持以人為本的團隊式管理。企業從領導到員工,形成非常穩定的
10、管理團隊,團隊的信仰是以人為本,而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質不高,就不具備流程再造的基礎。通過目標管理,員工能自主地去工作,從“要我做”變成“我要做”,這是企業再造的最高境界,也是堅持團隊式管理的精髓所在,具備這種思想境界,才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。員工激勵機制的重建承上,以人為本的團隊管理,自然不可缺少激勵這一環,帶給員工更多的安定感。比如優化薪酬與福利、增加員工的工資、生活福利、保險,發放獎金,獎勵住房、生活用品等等,都是可以考慮的。但基本上激勵在變革過程中,最好轉化為明確的制度,讓員工相信組織核心的確有相當大的決心:(1)創造學習與晉
11、升機會:培訓不僅能提高員工的技術業務水平,更能激發員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一,讓有能力的人在合適的崗位發揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。(2)提供優越的工作環境(硬環境、軟環境和人文環境):良好的工作環境能有效地提高工作效率,企業獨特的組織文化能使員工融入到企業中去,真正成為企業的一份子。(3)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度:提高員工主人翁參與意識。(4)建立合理的獎懲制度:對優秀員工的勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵,如進行會議表彰、發榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等;對犯有過失、錯誤,給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工,
12、給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。自我檢查-流程改造需求性調查選擇並判斷你的企業是否急需進行流程再造,在中用“”選出真實處境。表2. 2 流程改造需求性調查企業內部有穩定的領導團體,注重以人為本的觀念。是否現有的員工激勵機制能夠有效地調動員工的工作熱情。是否員工願意主動為公司發展出謀劃策,有較強責任感。是否組織發展到哪個階段的危機?領導權的危機自主權的危機控制權的危機官僚的危機其他危機企業員工能夠切實感受到危機感,產生較強責任感。是否你對企業內部的文化氛圍和工作環境滿意嗎?是否延伸思考 1. 建立危機感與建立共同的願景都可以加強組織人員對於改革的信念,請舉出何時
13、你會選擇建立前者或後者的原因。這兩種改革的動力有何不同?又有何相同之處?(二)變革的架構變革的流程至於變革的流程一般學者對於變革執行的流程都同意分段分別進行。而分階段的論點又以學者Lewin(1965)簡單而明瞭的三階段模式是非常受業界所喜愛,提出所謂的變革三階段(3-step mode of change),其定義出三變革階段分別為解凍(Unfreezing)階段、改變(Changing)階段與再凍(Refreezing)階段。圖2. 1 Lewin變革架構各階段的工作分述如下:(1)解凍階段:解凍的目的是刺激個人或群體去改變其原有的態度與消除對舊有態度或行為的支持。因此其係督促組織內個體發
14、覺有改變的需要並使其去尋求新的解決方法。換句話說,解凍階段是針對以往做事經驗、價值觀的解體,解凍個體道德、習俗及過去傳統。(2)改變階段:改變階段,主要是讓個體可透過認同作用與內化作用來接受改變。(3)再凍階段:將改變後的新行模式成為個體之人格,形成有意義的情感關係過程,稱之為再凍結。也就是說,在再凍階段中,組織必須提供強化因素,以確保新行為、態度及價值觀,整合深入到組織流程與制度內,而成為一穩定與永久的狀態。Lewin的三階段變革模式最重要的特色在於強調解凍的需要,而且在改變後予以再凍結,以確保變革的穩定性。雖然導入中期,極容易因為衝突、不適應,造成企業生產力降低,但若此時放棄理念,擁抱從前
15、,改革功虧一簣就算了,還可能帶給員工錯誤的想法根植心中:早知如此,何必當初、以後誰還提改革,抗爭不成就採取不合作態度、還好沒有繼續改革,不然公司可能撐不下去了、看來主管也是會擔心我們離職的,他還是要重視我們的想法的,我們一點而都不想改革等等。當然,過程中這些衝突與不安都是會碰到的,如何有效的去闡述執導者的理念與決心、撫平員工的疑慮等等,都是有方法可循的,我們將在後面章節做介紹。圖2. 2 變革轉換模式另外,以企業生命週期來看,若能夠在成長期時成功完成變革轉換流程,即使生產力拉回,如上圖2.2。但也許公司本來五年的成長力道,之後進入穩定的成熟期,就因為改革,反而將公司進入成熟期的時間拉長,當然也
16、延續了公司的壽命。而永續經營之道,不會是一次的革新使然,而是一次又一次的企業改革,配合遠大的宏願才有可能。延伸思考 1. 為何變革進行到一半之時,生產力容易不生反降?深為一個企業領導者,此時的您應該要做些什麼,讓變革之路能夠更順利?2. 堅持就是改革,是領導者對企業改造的一個信念。你同意這句話嗎?有何優缺點?(三)整合性企業改造推動架構變革三階段為基礎如圖2.3所示,整合性企業改造推動架構的變革階段依次為解凍、改變及再凍,此三個階段,包含企業改造的四個時期,而每個時期則有賴於良好的群組互動,發揮企業改造的最大效果。詳述如下:圖2. 3 變革三階段(1)解凍:主要的工作包含了認知期與準備期。認知
17、期是以企業的策略規劃為基礎,也就是對企業目前的經營理念、外在與內在環境加以重新的思考。準備期主要是累積企業改造的能量,例如,獲得高階主管的支持、整合組織資源的分配等等。因此,解凍期的目的,在於使企業能充份地做好企業改造前心理層面與物質層面的認知與準備。(2)改變:主要的工作是執行期。在本階段中,企業以企業改造有卓越成效的企業作為標竿企業並向他們學習,訂定出企業改造的基準(Baseline)及目標(Goals or Objectives),接著開始展開對企業營運的現狀流程分析與評估,組成跨部門的流程工作團隊,建立新的雛型流程並不斷地試與調整,直到企業改造工作完成。(3)再凍:主要的工作是評定期。
18、一般來說,企業改造進行的時間最好在一至二年之間並且適時對於企業改造的成果加以發表整理並調整企業改造過程中的缺失,俾以持續改進。此外,也將企業改造的成果制度化,並落實執行於企業日常營運中。圖2. 4 企業改造整合性推動架構推動的四個時期(一)認知期:改造認知與策略認知期由一般管理群組主導,主要目的是解凍(Unfreezing),其工作包含檢視組織的願景、目標及策略,了解企業改造的相關要點,評估現行組織從事企業改造的需求與能力。在認知期中,組織最重要的就是觀念的溝通與交流,將快樂希望的願景營造成為改革的動力。 (二)準備期:學習型組織發展準備期也是以一般管理群組為主導者,主要目的是續加強解凍 (U
19、nfreezing) ,其活動包含獲得高階主管的承諾與支持,並從事組織體質恢復計劃及相關變革計劃。簡言之,準備期最主要的目標是讓人做好心智的調整與準備。心智的調整需要透過組織的力量來運作。 (三)執行期:改造方法與工具執行期就是朝著組織設定的改造目標,在確立經營典範與流程典範兩個層次的改造順序後,並組成跨部門的工作團隊進行改造,此階段以BPR與IT專業群組主導。此階段的主要目的是變革(Change)。(四)評定期:績效驅動因素評估流程改造的過程中,企業應適時發表企業改造的成果,以與企業全員一起分享改造的果實。在此同時,應該對企業改造過程中的有功人員予以肯定與獎勵。企業改造最終也是最重要的工作,
20、就是將改造後的新作業流程與新工作方式予以制度化;並且將企業改造的所有過程加以記錄,以做為企業未來再從事改革計畫的參考依據。四大關係群組互動為主要推動方式(1)一般管理者群組一般管理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深管理者,主要是提供改造專業群組的精神支持與資源分配的承諾,以貫徹企業改造的推動。(2)企業改造專業群組企業改造專業群組,經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的,其主要的工作是分析現有不合理工作流程,並設計出新工作流程。(3)資訊科技專業群組資訊科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的,包含高階資訊管理者、資訊部門主管、系統分析師、程式設計師、系統工程
21、師、資料庫管理師。(4)流程工作群組企業改造所發展出的雛型流程必須經過流程工作群組進一步測試,才能找出其優點與缺失,以作為修正及評估的基礎,進而提昇企業績效。(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力為避免變革的過程中,發生一些不確定因素而影響既定的目標,有必要先了解可能面臨的挑戰和有助變革成功的因素。由於變革最大的阻力是既有人員的抵制,所可能面臨的挑戰分為4大類,分別是部門之間的不同意見、類似職位的角色衝突、主管之間的權力鬥爭、結構性組織不容易打散。因此,在規劃變革計畫的初期,對組織結構和員工職掌要有妥善的安排,可減少一些衝突事件的發展。至於促成變革推展順利的方式,可從員工個人和組織單位兩方面
22、著手。在激勵員工部分,包括引起工作興趣、增加工作認同和成就、現有問題的解決、誠信與尊重、有效的溝通、個人前程規劃、工作安全感等七項。在組織單位方面,也需要適當的調整,其中包括清楚的組織目標、明確的工作職掌、階層清楚的領導體系、跨部門的交互支援、有長短期的目標整體規劃、工作指派的優先順序清楚等6方面。企業領導人和經營團隊的主要成員,在規劃變革階段如果能先仔細地思考各項阻力和助力,才可能順利地推動變革方案。而群組互動的觀念在於群組成員之間存在共同的目標或動機,並經由有效的溝通、協調與合作產生群組成員之間皆認同且接受的結果。群組互動關係之所以會影響組織改造,實乃每個人對改造的目標與認知不同,而且過程
23、中每個人也有其特定利益與貢獻。群組成員若能於互動之間結合不同觀點,可以產生新構想與減少群組間的衝突 。因為企業改造的推動是以人為中心,而為了減少組織抗拒,參與和溝通被認為是減少組織抗拒的最佳方法。教育亦是變革管理流程之關鍵因素,必須對所有參與者施以教育以增進管理學習。企業改造必須由人來推動並完成,而完成改造的這群人就是所謂的流程工作團隊,整合性企業改造推動架構中,認為流程工作團隊內的群組互動才是推動企業改造的主要動力。這些群組分別為一般管理群組、企業改造專業群組、資訊科技專業群組、及流程工作群組等四個群組。各群組各有各的專長,僅管每個群組的表現都非常出色,但是如果沒有組成一個撘配良好的工作團隊
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