九台项目管理知识实施大纲.docx

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1、鲁能生物热电（125MW）工程项目实施大纲A2006-11-7CFC刘太学刘卫东李宗斌郭广森第一次发布版次REV.日期Date状态Status编写Prepared审查Reviewer批准Approver修改原因Modification-Observation鲁能九台生物热电（125MW）工程文件编号JJT-X-SEPC-EWP-PM-0001项目实施大纲鲁 能 建 设 集 团 有 限 公 司深圳山东核电工程有限责任公司九台项目部本文件含有深圳山东核电工程有限责任公司的专有知识产权，非经深圳山东核电工程有限责任公司书面授权不得将其中任何部分转移和泄露给第三方。This document cont

2、ains intelligent property of Shenzhen Shandong Nuclear Construction Company Ltd, any portion of that shall not be transferred or divulged to the third party without written warrant of the corporation.目 录缩略语清单1. 项目介绍 2. 项目目标3. 工作范围 4. 施工管理规划5. 现场总体规划6. 资源配置7. 组织模式和组织机构8. 项目实施方针9. 管理程序策划10. 物资采购和分供商的选

3、择11. 工程分包和分包商选择12. HSE管理13. 质量管理14. 进度管理15. 财务管理16. 成本及合同管理17. 信息文件管理18. 风险管理19. 设计管理20. 附件附图（一）：组织模式图附图（二）：组织机构图附图（三）：施工总平面布置图缩略语清单项目实施大纲 本文件项目 鲁能九台生物热电（125MW）工程投资方 山东鲁能建设集团有限公司业主 鲁能吉林生物热电有限公司集团公司 山东鲁能建设集团有限公司公司 深圳山东核电工程有限责任公司项目部 深圳山东核电工程有限责任公司九台项目部设计单位 深圳山东核电工程有限责任公司监理单位 吉林省吉能电力建设监理有限责任公司供货商 负责设备制

4、造和供应的供货商监造单位 负责本项目设备监造的单位施工分包商 参加本项目建设的各施工分包商 HSE 职业健康、安全和环境 1. 项目介绍吉林九台生物发电厂位于吉林省九台市，由鲁能建设集团出资建设并成立代表业主的项目公司，深圳山东核电工程公司为项目的EPC总承包商。本期建设规模为125MW，总投资约2.7651亿元，占地150亩，预留扩建场地。九台市位于吉林中部，长吉两市之间，是国家重点商品粮基地、粮食出口基地、和长春地区重要的农副产品集散地之一，是著名的“中国玉米之乡”。本工程厂址位于吉林省九台市西北部规划工业区，厂址地势平坦，地震烈度为7度，属于中温带大陆性季风气候，主导风向为西南风，年平均

5、气温为4.8，冻结深度1.66米，年平均降雨110天,年最低气温-37.9，平均冬歇期5个月。本工程采用龙基电力有限公司引进丹麦技术生产的130t高温高压锅炉，适用燃料为黄色生物秸秆；汽轮机采用青岛汽轮机厂的C25-8.83/0.49高温高压、一级调整抽汽、单缸、单轴、抽凝汽式汽轮机；发电机为济南发电设备有限公司生产QF-30-2型空冷发电机组，励磁方式为自并励静止励磁。距厂址西南1.5公里处已规划建设污水处理厂一座，因该项目尚未动工，本工程的生产用水采用引石入九的原水，井水拟做为备用水源，生活用水采用自来水。 本工程的燃料供应取自九台市城区25km半径内农户剩余秸秆，拟在供应半径以内建10个

6、收购站，各收购站至电厂的运输道路均为三级以上公路。按照本项目的接入系统可研审查意见，九台生物发电厂本期以单回66kV线路（同塔双回挂单回）接入220九台变运行，电厂侧的主接线规划为单母线分段。2. 项目目标2.1总体目标：建成单机容量25WM生物发电项目的标杆工程，各项经济指标优于目前已建或在建的同类机组。2.2 具体目标 年利用小时数: 6000h；（可研） 发电标准煤耗率：0.411Kg/kWh（可研） 供热标准煤耗率：36.2Kg/GJ（可研） 厂用电率：10%（可研） 发电工程每千瓦造价（静态）：8286元/ kW（原方案按30MW） 发电工程每千瓦造价（动态）：9171元/ kW（原

7、方案按30MW） HSE重大事故为零； 重大质量事故为零； 进度目标：2007年3月15日施工进点，2007年12月31日通过72+24h试运行3. 工作范围深圳山东核电工程有限责任公司与鲁能九台生物热电有限公司（以下简称业主）签订EPC总承包合同，承担与本工程相关的全部设计、采购、施工、调试工作，包含厂外给排水工程和秸秆收购点建设。具体工作包括但不限于：HSE管理、项目控制、合同管理、设备材料控制、质量管理、设计管理、采购管理、施工管理、调试管理、信息和文件管理、风险管理等。具体工程范围包括：l 现场地质勘探、测绘l 五通一平l 厂区平整、绿化l 施工及生活临建l 厂区围墙l 道路及地下设施

8、l 厂区地基处理l 主厂房土建l 烟囱l 冷却塔l 化水及综合水泵房l 输料系统土建工程l 综合办公楼l 雨水泵房等厂区其它建筑物l 汽机本体及辅机和管道l 锅炉本体及辅机和管道l 除灰除渣系统l 输料系统l 化学水系统l 电气系统l 热控系统l 其它附属生产系统l 厂外给排水系统l 机组整套启动调试4. 施工管理规划项目部对整个工程的进度、质量和HSE负责。监理代表业主对工程的进度、质量和HSE进行监督项目部对各施工承包商进行施工进度、质量和HSE的审核和监督。施工承包商应编写施工组织总设计并提交项目部审查。项目部将为承包商施工所需的场地、办公场所、工机具、生活区等进行协调。4.1 项目管理

9、原则4.1.1 施工分包原则上土建采用大包、安装采用包清工（或辅材及部分机械）模式，所有施工分包商在项目部以下均按施工队编制。4.1.2 为节省成本，尽可能少投入临时设施，如道路和地下设施（特别是排水和消防等）争取在打桩的同时进行施工。4.1.3 尽可能减少设备二次倒运：土建的移交、安装的准备和设备到货能和控制计划相一致，尽量减少设备的二次倒运。4.1.4 按照投标报价低且综合实力高的原则选择施工队伍（经营部应提供标底）。4.1.5 奖罚分明的原则，无论合同大小必须有一部分合同款和进度、质量、HSE挂钩。4.1.6 设备和主材原则上由指挥中心采购，辅材和消耗性材料原则上由现场采购。4.1.7

10、施工临时用电、用水由项目部统一考虑，按量向各外协单位记费。4.1.8 全场保卫工作由项目部统一考虑，外协单位确保各自范围内的设备材料安全等。4.1.9 大型机械根据实际需要进行现场租赁。4.1.10 施工及生活用水采用井水。4.2 工程大包和包清工施工块的划分4.2.1 土建和临建实施大包的施工块划分l 场地勘探和测绘、给排水的规划测绘l 临时用电线路的施工（厂外）l 初期的场地平整和必要的临时道路、临建办公室及正式道路的施工、打井l 试桩和打桩工作l 围墙施工l 主厂房（包括循环水泵房）施工及周围变压器、升压站等的施工l 化水间及各泵房的施工l 上料系统的土建施工l 烟囱冷却塔的施工l 办公

11、楼的施工l 最终的场地回填、平整和绿化等的施工 l 秸秆收购点的施工（需进一步落实）4.2.2 安装实施包清工的施工块划分：l 地下设施施工（包括污水、雨水泵房的设备安装等）l 厂外给排水的施工l 锅炉本体及辅机的安装l 汽机本体及辅机和管道的安装l 电气仪表的安装l 消防水管道的安装l 上料系统的安装l 化水系统施工（如果化水系统的安装不和订货打捆）4.3 施工阶段的规划l 首先是场地的平整、碾压、必要的临时道路施工和临时用电线路的施工；l 其次是打桩和临建、正式道路、地下设施和办公楼的施工；l 在4月底开始围墙的施工（因围墙基础在冻土层上，尽可能安排在解冻之后）；l 在5月初春种之前最好能

12、开始给排水的施工，以避免春种后协调施工带来的进一步麻烦；l 在6月底7月初雨季来临前各主要建筑物基础出零米，地下设施施工完；l 在10月底所有的厂房必须封闭，收尾的安装和调试工作在封闭的厂房内进行。厂房的取暖如果正式系统不能投入，希望启动锅炉能满足这部分的供暖。4.4 施工准备现场的施工准备工作包括劳动力的动员、机具的调配、各种施工措施、质量检验计划等的准备，场地清理和开挖，临时设施的完成等。土建的施工与安装施工要办理移交手续。设备安装的详细计划要与设备的现场到货期协调，以确保按顺序完工，并移交调试。施工开始前项目部应承包商申请组织各单位进行图纸会审。在项目开工前施工承包商应对施工人员进行技术

13、交底。4.5 施工过程的管理4.5.1 对于外包工程的施工管理，应以合同为主；外包工程受监理和项目部双层监督和管理。4.5.2 在施工过程中，施工承包商应按照编写的作业文件和质量检验计划开展工作，并按照三级验收的规则组织检查验收，项目部与监理单位一起参加四级验收，特殊项目安排五级验收。对从事特殊工种作业的施工承包商，施工人员应持有国家认可机构单位颁发的证书，做到持证上岗。对重要的施工过程，监理单位和项目部代表业主进行检查验证。施工承包商应按照程序的要求，做好各种质量记录并做好移交工作。5. 现场总体规划5.1 施工总平面是在符合有关规程、规范的前提下，合理规划，使得施工现场、交通运输、各种生产

14、临建、施工设施、力能配备和设备、材料、机械堆放等综合反映在一个平面上。5.2 在规划的用地范围内，本着“集中布置、便于管理、有利施工、节约用地和尽可能减少临时设施、方便运输、减少污染、保证安全”的原则，合理划分施工场地，减少施工平面上的交叉，确保施工期间交通顺畅，为按期完成施工任务创造有利条件。5.3 本现场施工平面主要从4个方面规划：详见附件（三）施工总平面布置图5.3.1 项目部办公室以及外施工单位的生活营地的布置：在正式篮球场区右侧建项目部办公区；外施工单位生活营地近可能安排在厂区外，如需可布置在场地的西侧。5.3.2 设备/材料临时堆放、各施工作业面组合场地和施工队现场办公室的布置：锅

15、炉北侧予留扩建场地及以北为锅炉施工办公室、工具房布置和锅炉材料堆放场及钢架、炉排、烟风道等的组合场；冷却塔北侧予留扩建场地为电气/仪表施工办公室、工具房布置和材料堆放场及组合场，并建100m2左右的仓库，用以临时存放电仪设备；主厂房南侧为主厂房施工钢筋储存和下料区；化水间西侧为汽机和化水施工组合场。5.3.3 临时道路的考虑：前期的临时道路仅考虑主厂房和烟囱、水塔打桩区及办公楼施工区。5.3.4 对各主承包商的大型起吊设备的布置进行审批。5.4 根据各时期的不同需要，施工单位可提出对总平面布置作适当平衡调整，重大调整需报项目部、业主、监理工程师确认后实施，任何部门和个人不得任意变更。5.5 施

16、工道路、供水管路、通讯线路等公用设施，由施工单位运行和维护，时刻保持良好使用状态。如需临时切断、改路时，必须事先报请项目部批准并上报业主和监理确认后实施。6. 资源配置本项目为自（直）管项目，和EPC管理下的施工总承包比较起来更显得复杂和直接，所以配备的直接管理人员在30人左右；考虑到现场保卫和分包块较多，现场自己的综合队考虑20人左右，即保卫8人、现场文明施工/厂内临时用电用水的简单施工人员6人、司机3人和食堂2人。项目的前期办公和住宿打算在九台市租房10套。现场临建办公室为板房结构，冬季采用临时锅炉加热取暖。办公室共18间，仅为项目部和监理用，其中2间大办公室为工程部和会议室，14间小办公

17、室其中3间监理用，1间项目法人公司用，1间留作指挥中心领导用，1间用作项目经理办公室，1间作总工室，项目副经理和工程部为套间办公室，其余为各职能部门办公室。基本上能满足30人办公条件。因调试人员进现场教晚些，所以其办公室考虑在正式的办公室中。备品备件的储存基本定在正式办公室中，如有较早些的可在临时办公室放置。根据工作需要，准备在当地租用交通车辆2部，一部为红旗轿车，一部为中巴车。（是否租用第三辆车根据现场实际情况定）项目部配服务器一台、公用笔记本电脑一台，项目部领导配笔记本电脑，各专业工程师分别配台式电脑一台。项目购置或公司调拔投影仪一台（暂定）、A3幅面打印机带扫描仪的一台，项目部购置复印机

18、一台、传真机一台、一般打印机一台，调拔或购置A3幅面打印机一台。因为项目部直接管理项目和分包块较多，所以应由公司调拨或项目购买一些小型工机具、量具。为了卸货等利用的大型机械设备根据实际情况在现场租赁。现场临时消防设施符合规定外尽量简洁，尽可能的利用早期施工的地下设施中的消防系统。如果补充水早期不具备，可利用周围地下井供水。7. 组织模式和组织机构项目部在公司总部领导下，现场设项目经理一名、项目副经理一名，项目各专业工程师按公司各职能部门相应配置；公司总部对项目进行全方位的支持，各部门职责如下：7.1 公司总部支持7.1.1 综合部负责将鲁能集团、建设集团、公司有关文件、制度和方案传达到项目部；

19、为项目部公共关系和重大接待活动提供支持；指导项目的党群工作和企业文化建设；审查和批准项目部推荐的员工，为项目部提供适应的职员。指导和监督项目部综合管理人员的工作。7.1.2 工程管理部负责设计任务书的编制、报批与下达工作，负责组织项目的设计评审，督促设计单位进行设计评审意见的修改；重大设计变更的审批；重大施工技术方案的审批；控制一、二级计划，审批三级计划。指导项目部计划工程师和各专业工程师的工作。7.1.3 物资部与鲁能集团招投标中心和鲁能物资公司接口，负责项目设备和主材的采购，负责所购物资催交催运和设备监造管理。指导现场物资部门的工作。7.1.4 经营部负责项目施工分包商的选择与评价，负责项

20、目的合同和预结算管理，负责成本控制。指导现场合同经营工程师的工作。7.1.5 财务部负责项目资金管理、成本核算。指导现场财务主管和出纳工作。7.1.6 质量安全部负责项目质量、HSE体系的建立和运行。指导现场质量工程师和HSE工程师的工作。7.1.7 文件信息中心负责项目文件和IT体系的规划和建立，指导现场文件工程师和IT工程师的工作。7.2 项目经理7.2.1. 项目经理职责向公司领导报告工作。在公司总经理授权下，对九台项目负全面责任，并行使管理职权，同时接受总部各部门的监督和指导。7.2.2. 项目经理权限l 项目经理有权向公司推荐项目班子的人员组成，有权对项目部成员进行考核，并根据公司对

21、项目部的最终考核情况在项目部范围内对项目成员进行奖罚。l 依据公司制定的施工现场物资采购管理细则（正在编制）的规定和授权实施现场物资采购的批准权。l 依据公司制定的施工现场施工机械租赁管理细则（正在编制）的规定和授权实施现场施工机械租赁的批准权。7.3 项目副经理向项目经理报告工作，协助项目经理分管施工事项。7.4 项目总工向项目经理报告工作，协助项目经理分管经营和技术工作。7.5 综合管理岗1人7.5.1 项目管理人员的考核与评价，职工考勤管理；7.5.2 行政事务管理；7.5.3 项目领导决策事项和重点工作的督查督办；7.5.4 重要信息的收集和汇编工作；7.5.5 办公文具管理、通讯管理

22、；7.5.6 车辆和驾驶员管理；7.5.7 后勤、生活服务。7.6 工程管理岗14人主要岗位有:计划主管、土建管理（3人）、锅炉管理（3人）、汽机管理（3人）、电气仪表管理（3人）、焊接管理。主要职责：7.6.1 接口管理；7.6.2 设计协调；设计变更的审查，工程量的审核；7.6.3 施工组织与协调，工程技术管理、调试管理；7.6.4 质量验收和质量考核，不符合项管理； 7.6.5 竣工技术资料的组织、协调；7.6.6 监视与测量管理；7.6.7 参加设备开箱验收和交接，提出/审查设备缺陷处理意见；7.6.8 项目计划进度控制和统计管理，绩效管理，进度考核，编写和提交周报、月报。7.7 质量

23、/HSE管理岗2人7.7.1 质量和HSE管理体系的建立、监督、审核； 7.7.2 组织对各承包商、供应商管理体系的审核；7.7.3 HSE和文明施工管理，HSE考核；7.7.4 质量、安全事故的调查；7.7.5 交通与机械安全管理；7.7.6 现场消防管理；7.7.7 程序培训、新入场人员培训、HSE培训。7.8 物资采购管理岗2人7.8.1 设备、材料计划管理；7.8.2 设备、物资的催交催运；7.8.3 现场采购物资管理；7.8.4 设备监造管理；7.8.5 组织对到货设备材料的验收、交接；7.8.6 设备的仓储、物流、维护的监督管理。7.8.7 固定资产管理；7.8.8 供方评价与管理

24、。7.9 合同管理岗1人7.9.1 负责本工程建设合同履行及变更管理；7.9.2 组织对潜在承包商的选择与评价，建立本项目合格承包商档案；7.9.3 工程成本控制，工程预结算管理；7.9.4 参与对承包商的管理与评审；7.9.5 负责项目的季、年度经济分析，配合财务人员做好成本核算的相关工作。7.10 财务管理岗1人7.10.1 资金管理，备用金管理；7.10.2 成本核算；7.10.3 及时出具应收帐款发票；7.10.4 按规定完成税金的策划、申报、测算、缴纳、减免工作；7.10.5 依照会计制度妥善保管会计档案资料；7.10.6 编制各种会计报表及经济活动分析。7.11 文件信息管理岗2人

25、7.11.1 工程文件管理，标准管理；7.11.2 竣工文件的收集与移交；7.11.3 工程声像资料的管理。7.11.4 项目信息网络的建立和维护；7.12 施工分包商7.12.1 负责完成所承揽项目的施工组织设计7.12.2 负责所承揽施工范围内的工程的进度、质量和安全7.12.3 设有专职安全员、质检员7.12.4 按照合同要求按时报送质检报告、施工计划等文件附图（一）：组织模式图附图（二）：组织机构图8. 项目实施方针8.1 本项目实施的方针是：遵守法规，预防为主，保障人身安全；防治污染，节约资源，保护生态环境；与时俱进，持续发展，赢得社会信誉；追求卓越，强化管理，实现项目目标。8.2

26、遵守法规，预防为主，保障人身安全：严格遵守国家的法律法规、规范和标准，建立有效的管理和监督机制，充分识别各种风险，加强运行控制，做到预防为主，从而降低各种风险的发生。不断改善工作和生活环境，保障员工的人身安全和健康。8.3 防治污染，节约资源，保护生态环境：加强环境的运行控制，减少污染境。制定和落实资源节约计划，延长资源的使用寿命，减少资源消耗，充分、有效的利用资源，节约工程成本。8.4 与时俱进，持续发展，赢得社会信誉：保持和实现项目管理体系的正常运作和完善，加强审核和监督，定期评审体系的运作状况，不断改进行为方式和工作方法，加强与项目干系人的沟通，不断提高公司和社会的效益。8.5 追求卓越

27、，强化管理，实现项目目标：借鉴国际和国内先进的管理经验，健全组织、落实责任，制定各种管理程序和管理制度，不断提高管理水平。提高员工的综合素质，严格按照标准、规范，精心组织，实现项目目标。9. 管理程序策划9.1 项目管理程序分为三个层次，项目实施大纲是最高层次的项目管理文件，属第一层次；第二层次为项目管理程序，是可操作性的文件，也是大纲的支持性文件；第三层为项目实施过程中形成的作业文件，如调试大纲、作业指导书、奖罚细则等，是直接面向工程实体的工程管理文件。9.2 项目实施大纲由项目部组织编制，总部各相关部室参与编制并负责审核，公司分管领导批准。9.3 第二层项目管理程序由项目部自行编制审核，项

28、目经理批准。具体程序如下：l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0002设计控制程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0003 现场变更管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0004 图纸交底及会审程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0005 文件编写导则及文件管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0006 档案收集与管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0007 工程声像资料管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0008 合同管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0009 采购管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0

29、010 计算机及网络管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0011 计划进度考核程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0012 计划进度管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0013 设备监造管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0014 图纸和技术资料管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0015 施工现场管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0016 施工协调管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0017 施工组织设计和施工措施管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0018 现场设备开箱验收程序l JJT-X-SE

30、PC-PWP-EP-0019 统计管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0020 竣工(验收)文件管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0021 施工质量检查与验收管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0022 不符合项管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0023 质量监督审核程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0024 质量管理考核程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0025 培训、意识和能力管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0026 文明施工管理程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0027 实施与运行控制程序l

31、 JJT-X-SEPC-PWP-EP-0028 应急准备和响应程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0029 安全监督检查程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0030 安全和文明施工考核程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0031 事故、事件报告程序l JJT-X-SEPC-PWP-EP-0032 工程分包管理程序9.4 第三层作业文件由项目部相关管理人员编制，项目部部门负责人审核，项目部分管领导批准。10. 物资采购和分供商的选择10.1 工程设备及主要装置性材料的招标流程l 首先根据工程计划由项目业主申报总体设备采购计划给招投标管理中心，经批准后实施。l 技术部门按照

32、招标进度计划提交经审查合格的设备技术规范书给物资部，物资部根据每个批次招标设备规范和清单，提交该批次的详细招标计划给招投标管理中心，申请招标。招投标管理中心组织网上报名及资格预审。l 完成资格预审后，招标代理鲁能三公公司负责上传招标文件，并负责组织澄清、评标及定标工作。l 评标完成后，物资部负责编写评标报告及预中标方案审批资料，经公司领导批准，报项目业主、产业公司、招投标管理中心审核签字，最后由招投标管理中心报鲁能集团分管总裁批准。l 预中标方案经批准后，由三公公司向投标人发放中标及未中标通知书。物资部按照中标结果，组织商务和技术人员与中标人签订供货合同。物资部负责组织合同评审及装订、发放工作

33、。此流程时间较长，从提交规范书到合同签订一般需要45天左右。10.2 采购范围划分原则10.2.1 工程设备和主要装置性材料由指挥中心物资部在济南统一采购。10.2.2 地材、辅材及消耗性材料由项目部负责采购。10.2.3 采用大包方式分包涉及的物资，由外协单位按照合同规定自行采购。10.2.4 设备及材料的验收及保管l 工程设备和材料到达现场后，项目部负责办理验收手续，验收不合格的物资按照公司相关程序和订货合同规定办理退货。l 设备开箱验收程序开箱验收合格后，转交相应施工分包商保管。对于存储无特殊要求的设备材料，原则上露天放置，对要求存放在室内的设备， 如精密仪表等设备另建仓库放置。10.2

34、.5 公司采购的设备材料的监造工作，按照公司设备监造管理程序，由物资部牵头，组织有关专家，完成设备监造。10.2.6 设备催交设专人在济南指挥中心联系催交事宜。11. 工程分包和分包商选择11.1 分包的规划11.1.1 划分标段的依据是工程标段独立性比较强，以施工单位能够单独施工为原则。11.1.2 各标段名称：见4.2.111.2 分包方评价11.2.1 分包方必须具有独立法人资格，应当具备承担本招标项目、圆满履行合同的能力。11.2.2 为履行本施工合同，参加投标的施工单位必须具有电力工程施工二级以上或民用建安丙级以上资质并拥有较丰富的相关施工业绩。11.3 选择方法11.3.1 调查分

35、包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别。11.3.2 调查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。11.3.3 调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。11.3.4 各项目部应积极推荐在建或已建项目中使用过的信誉好、素质高的施工队伍，公司经营部负责收集相关信息，逐步建立建全可以与我公司长期合作的施工分包商资料库。11.3.5 专业性较强的施工分包块（如烟囱、水塔、防腐保温等）优先选择专业施工队伍。

36、11.4 通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来浅谈施工企业如何搞好工程分包管理评定该分包方是否分包工程。在合同管理小组作出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。然后采用招标方式对参加竞标的单位从价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示选择具体的施工队伍。11.5 分包控制措施11.5.1 建立健全管理机构分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，工程

37、的分包工作才能朝着预期的目标发展。工程可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责全工程分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。11.5.2 为分包方建立档案a)加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类，对于表现好的，以后可较放心

38、地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。b)建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理c)分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。11.5.3 加强过程控制，确保分包合同认真履行。分包工作要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控

39、制。a)可参照建设工程施工合同（示范文本）（GF-1999-0201）结合本企业分包工程的一些实际情况，制定企业的“分包合同参考文本”，供项目部在签订分包合同时参考使用。b)在商谈分包合同时，必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈，以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作，损害企业利益。c)规定分包合同的审批程序，在项目部与分包方谈好合同以后，要将已谈好的合同上报合同管理部门审核，内容不完善、委托代理无效的或有其他法律问题的，一律不得签订合同。d)明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同，防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。e)签订合同后，要召开履

40、约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。11.5.4 要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，采取以下措施：a)对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。b) 构成工程实体的主要材

41、料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。c)对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。d)设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。11.5.5定期分析分包合同的履约情况在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。11.5.6注重履约跟踪

42、和完工总结，为以后工作积累经验当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。12. HSE管理12.1 HSE目标l 人身重伤以上事故为零l 年度人均轻伤负伤率4l 大面积食物中毒、传染病事故为零（6人及以上）l 重大机械设备事故为零l 重大火灾事故l 重大

43、交通事故为零l 重大环境污染事故为零12.2 实现HSE管理目标措施12.2.1 成立现场安全监督机构（按电力建设行业法规）l 人员配备：一般不应少于3人，其中 安监机构负责人：中专以上学历（或具有安全管理中级职称），HSE管理和业务技术能力应满足项目工程HSE管理要求，熟悉国家和电力行业法规和火力发电厂建筑安装施工过程，了解并掌握各系统接口和调试运行中的HSE管理规定，工作认真负责，有较强的责任意识，至少应有3年以上电力施工HSE管理经验。 专职安监人员：中专以上学历（在当地招聘即可），熟悉电力建设施工过程HSE管理，具有相关法规知识，工作认真负责，有较强的进取意识，有2年以上HSE管理经历

44、。 文件管理员（在当地招聘即可）：中专以上学历，具有一定的文件管理知识，电脑操作熟练，工作细心、有责任感。12.2.2 安监机构工器具配备l 电脑3台，打印机1台l 数码相机1台l 对讲机2台l 望远镜（500倍）1台l 文件橱柜3个l 现场通讯：满足区域和省内外通讯l 风速仪、气体检测仪、粉尘检测仪（根据当地气候及环境、到达现场后确定）l 验电笔、连续号码机等小型常用工具，消耗性文具（到达现场后提供清单购置）12.3 施工前期HSE工作准备上述安监人员应提前2个月达到现场（按开工日期）以便：12.3.1 策划并编制项目部HSE管理大纲，程序（约32个程序文件）12.3.2 准备全员三级安全培

45、训资料，按工种届时对全体施工人员进行培训、考试。12.3.3 EPC项目部全员HSE培训、考试12.3.4 准备全员一般健康体检和高处作业体检12.3.5 现场文明施工规划、布置（按施工平面图）12.3.6 与当地安监部门、环保部门、质检部门接洽联系。12.4 施工开始前对施工单位的资质审核（按国家和电力行业法规）：12.4.1 营业执照、法人委托书应在有效期内。12.4.2 安全施工许可证应在有效期内。12.4.3 区域或省籍施工许可证符合规定。12.4.4 大型起重机械、工器具、索具证件、资料齐全有效。12.4.5 非标准设施制造文件、资料齐全有效（含检验资料）12.4.6 标准化公共安全

46、防护设施数量、质量的满足性。12.4.7 个人安全防护设施数量、质量的满足性。12.4.8 施工单位相关人员资质证件符合法规规定。12.4.9 特种作业人员证件应符合GB标准，并在有效期内。注：施工开始前，必须与施工单位签署安全保证协议书，协议书应经安监部门审查同意，并确保在开工后即可处于执行状态。12.5 施工过程HSE控制、管理：应强制执行国家和电力行业法规标准，主要包括：12.5.1 采用全封闭模块化管理，各施工区域界限清晰、标志醒目、围网围栏规范统一，确保现场清洁、整齐。道路畅通、标识齐全，体现企业文明施工管理水准，并不断监督改进提高。12.5.2 一切施工活动必须制定安全技术措施，经全员交底后方可施工，重大危险施工项目，应提供危险点及控制方